定崗定編對于我而言是一個(gè)全新的課題，以前沒(méi)有接觸也不太愿意去接觸，為什么？說(shuō)不太清楚，組織到崗位、到編制不像是唯一答案的計算題，只要是有道理，可以有無(wú)數個(gè)解，就像是條條道路通羅馬。我想，定崗定編的影響因素有很多，比如戰略目標、組織結構、企業(yè)文化、管理模式、企業(yè)類(lèi)型、勞動(dòng)效率、人力成本支付能力、職責定位、人員素質(zhì)、后備人員儲備、信息系統等。我想，講定崗定編還是以客戶(hù)為例來(lái)說(shuō)明吧。
【案例】客戶(hù)原歸屬XX集團，去年劃歸新成立的XXX集團，后者實(shí)力不強，前者原先可以給予客戶(hù)每年幾千萬(wàn)的補貼，后者不要錢(qián)就大吉了。再看客戶(hù)所處的行業(yè)，PCCP管道生產(chǎn)由十幾年前一家獨大到現在行業(yè)全部放開(kāi)，競爭慘烈，利潤越來(lái)越薄，而且靠上頭關(guān)系拿單，比較困難。國有企業(yè)固有的機制問(wèn)題就不說(shuō)了，還存在著(zhù)戰略不清，效率較低，企業(yè)文化渙散、技術(shù)管理人才流失等問(wèn)題，但是這次來(lái)，他們還是要縮減編制，其目的說(shuō)是增效，其實(shí)他們心里想著(zhù)還是給大家漲漲工資，他們的工資總額是有控制的，所以，管理人員只有減崗減編，才能讓銀子分到其他人身上。
【案例分析】通過(guò)和客戶(hù)長(cháng)時(shí)間的交流以及項目組的激烈討論，我們此次定崗定編項目是按照回答以下幾個(gè)問(wèn)題開(kāi)展的：
1、
2、
3、
4、
針對第1點(diǎn)，我想在此次項目中，定崗定編的主要依據一是通過(guò)分析確定組織結構，由于不是此次的項目?jì)热?，所以沒(méi)費太大周折；二是部門(mén)主要職能，這個(gè)一方面來(lái)自核心價(jià)值鏈的分析，二是來(lái)自員工訪(fǎng)談，三是來(lái)自企業(yè)相關(guān)資料分析，四是來(lái)自工作分析文件。三是來(lái)自于大領(lǐng)導的一些想法，但是要在顧問(wèn)的引導下，不能任其違背設計原則。其實(shí)，對于很多人認為工作分析是費事不討好的事情，但是，如果真實(shí)情況是這個(gè)樣子，那只能說(shuō)明工作分析還是不夠細，必須從需要收集的要素，包括“你是誰(shuí)，做什么，能不能做，誰(shuí)來(lái)做”等等這些方面的細化內容，需要通過(guò)填寫(xiě)或者選擇的方式來(lái)獲得我們要的信息。特別是做什么，因為這是需要每個(gè)人填寫(xiě)自己的工作內容，需要把事情，時(shí)間頻次，成果形式，用途，匯報對象，如何評價(jià)等等，這一些內容是工作分析的需要內容，我想下一篇文章單獨來(lái)說(shuō)這個(gè)事吧，這里就不絮叨了。
針對第2點(diǎn)，定崗定編的原則我想在此次項目中遵循的一是崗位專(zhuān)業(yè)化分工原則，二是一崗多人原則（針對新設崗位），意思就是說(shuō)，一個(gè)崗位可以多人來(lái)干，但是不可能每個(gè)人我再單設崗位給你；三是類(lèi)似崗位合并原則（針對老崗位）；四是最大工作飽和度原則，這里講的是定編上我們拿比較高的工作量和能力的尺子去定編；五是宏觀(guān)總控，微觀(guān)細調的原則，意思是宏觀(guān)編制根據內外部數據進(jìn)行總控，而微觀(guān)可以論證細部調整；六是成本控死，編制彈性的原則（針對某些性質(zhì)的崗位）。
針對第3點(diǎn)，首先我們分了分范圍和類(lèi)型，前者指整個(gè)公司、總部、各直屬單位及分公司；后者指中層干部、職能管理類(lèi)員工、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工、生產(chǎn)操作類(lèi)員工、后勤服務(wù)類(lèi)員工。這樣就根據員工所屬的范圍和類(lèi)型進(jìn)行各自的定編，同時(shí)回答第4點(diǎn)，就總部多數員工而言，我們采取工作日志分析法，后勤服務(wù)類(lèi)員工我們用預算控制法、勞動(dòng)效率定編法；對于分公司我們采用設備定編法、比例法及德?tīng)柗品?，對于直屬單位，這里指的是檢修公司，我們采用勞動(dòng)效率定編、預算控制法。具體而言，比如整個(gè)公司，我們采取以外部人均銷(xiāo)售收入作為效率性指標，進(jìn)行篩選，考慮到客戶(hù)企業(yè)原先歸屬山東電力集團，有很多照顧，自然效率指標應該調高，但是又由于國企有很多社會(huì )責任，包括離退休人員、黨群的一些人員，所以，負擔又比外部要高，最終的效率指標取值，我們采取了一個(gè)適當的分位，這樣結合公司明年的營(yíng)業(yè)收入目標，就會(huì )得到相應的可控總編。對于分公司，他們主要是生產(chǎn)管道，所以一線(xiàn)直接生產(chǎn)采用設備定編法，設備定編標準通過(guò)訪(fǎng)談的方式來(lái)確定的，而輔助生產(chǎn)人員、職能管理人員都是采取比例法確定的。對于檢修公司檢修人員，他們定編人數是和維修量、集中程度還有我們的保障水平有密切相關(guān)的，有些活是不是要立馬解決還是可以拖一拖，維修量又跟班制、生產(chǎn)量有關(guān)系，因為涉及到生產(chǎn)設備的使用頻率問(wèn)題，使用的越頻繁出工就越多，維修就越多。一開(kāi)始我們想沿著(zhù)王良訓老師的經(jīng)驗，可能這個(gè)維修量（工時(shí)）與項目數量、項目的產(chǎn)值等等可能存在泊松分布的一種關(guān)系，但是由于客戶(hù)方數據欠佳，這條路我們沒(méi)有往下走，但是以后值得一試；所以，我們只能采取預算控制法，就是人工成本包死，至于用多少人由檢修公司自行調整。
話(huà)說(shuō)回來(lái)，此次定崗定編的重點(diǎn)還是要回歸到總部的職能部室，這里面又涉及到如何服務(wù)主價(jià)值鏈實(shí)現的問(wèn)題，也涉及總部與分公司管控模式的問(wèn)題，我不一一敘述了，僅舉例說(shuō)明，不如生產(chǎn)技術(shù)部，要分為工藝、電氣、機械、土建、測量、計劃等六大職能領(lǐng)域，因為對方對技術(shù)研發(fā)要求不高，所以歸攏到生產(chǎn)技術(shù)一個(gè)部門(mén)里了，以前我去另外一家公司，其實(shí)很多都要打散，他們不太可能都放到一個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)要求的專(zhuān)業(yè)化都比較高。所以，這跟技術(shù)、行業(yè)特性有關(guān)系。技術(shù)人員一直都屬于該部門(mén)，項目開(kāi)啟之后就去項目了，怎么管？生產(chǎn)技術(shù)一直都不管，都在替下邊做著(zhù)工作，所以以后，我們就定位總部的生產(chǎn)技術(shù)部需加強對分公司的技術(shù)管理（檢查、指導、技術(shù)難題解決等）、技術(shù)人才梯隊建設（技術(shù)人員數量、年齡結構、任職資格等級等）、項目間歇期技術(shù)人員的管理等工作（技術(shù)研討會(huì )、專(zhuān)題培訓、技術(shù)研發(fā)類(lèi)課題項目、專(zhuān)項任務(wù)等），而分公司的技術(shù)人員就要做實(shí)，要真正去解決問(wèn)題，而不是處處依靠總部，在此定位上我們總部的技術(shù)人員數量就大大減少了，至于具體幾個(gè)，我們就要根據工作日志法的回收文件仔細分析了，這個(gè)很難去量化，要靠自己的判斷，1個(gè)人就不必多解釋了，定1個(gè)人以上就需要進(jìn)行解釋?zhuān)趺捶止さ膯?wèn)題。另外，再補一句，當初對于總部后勤服務(wù)類(lèi)，比如保安、環(huán)衛綠化等人員，我還想運用GoogleEarth定位圖片，根據面積、門(mén)口數量、班制等等進(jìn)行分析呢，不過(guò)一想這些人也不是重點(diǎn)，所以沒(méi)繼續玩下去，以后可能要玩一玩才行。
總之，定崗定編是一個(gè)有挑戰性，又有趣味性，又有不確定性的工作，必須與客戶(hù)保持頻繁和密切的溝通才能確定，確定的也不一定是最好的，僅僅是一種雙方認可的而已吧。
……（未完待續）
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