企業(yè)文化是重塑一家公司的強有力武器。本文作者是一位資深企業(yè)高管，曾經(jīng)成功地帶領(lǐng)6家公司扭轉頹勢，重新走上發(fā)展的正軌。他在長(cháng)期的實(shí)踐中總結出了一套行之有效的做法，值得借鑒。
企業(yè)最高管理層和董事會(huì )探討經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，話(huà)題通常集中在市場(chǎng)動(dòng)向、并購機會(huì )、資本管理和提高生產(chǎn)率方面。這些因素固然重要，但就我的親身經(jīng)歷而言，只有員工為取得成功而全情投入、行動(dòng)一致并且動(dòng)力十足，公司高層才能處于最有利的位置。
我曾成功地帶領(lǐng)六家公司實(shí)現扭虧和轉型，包括先靈葆雅（Schering-Plough）、法瑪西亞（Pharmacia）、法瑪西亞普強（Pharmacia and Upjohn）、惠氏（Wyeth）以及諾華制藥（Novartis）旗下的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。我在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現，文化可以成為強大的杠桿，它能讓企業(yè)取得更輝煌的長(cháng)期成功。但許多管理者都沒(méi)有把文化放在顯要位置上。正是這樣的疏忽促使我最近出版了一本書(shū)，名叫《二次創(chuàng )造：領(lǐng)袖成功連續劇手本》（Reinvent: A Leader’s Playbook for Serial Success）。
一家公司中每個(gè)團隊的每個(gè)人都能通過(guò)共同努力來(lái)實(shí)現看似不可能的目標。要讓員工這樣做，就得讓他們有強烈的責任感，就得通過(guò)一種包含了主人翁精神、責任制和不斷學(xué)習的文化來(lái)提高他們的水平。
1997年，我成為法瑪西亞普強的首席執行官。這家公司剛剛經(jīng)歷了一次非常糟糕的合并，原因之一是領(lǐng)導班子在結構上無(wú)法實(shí)現對接——它在斯德哥爾摩、米蘭和卡拉馬祖設有三個(gè)業(yè)務(wù)中心，又在倫敦附近的溫莎市建立了一個(gè)新的管理中心——這是1995年合并談判的內容。內部小團體風(fēng)氣正在對這家公司產(chǎn)生不利影響。
為了讓員工目標一致，同時(shí)鼓勵他們共同努力，我們撤銷(xiāo)了這四個(gè)中心，并在新澤西建立了一個(gè)新的、經(jīng)過(guò)優(yōu)化的管理機構。我們還把管理團隊壓縮了一半。此舉還幫助我們送走了一些“文化阻力分子”，也就是那些對有益變化持反對態(tài)度的公司老人。法瑪西亞普強精彩地扭轉了自身的局勢。隨后，該公司于2000年和孟山都（Monsanto）合并，市值增長(cháng)了兩倍，達到520億美元（3187.6億元人民幣）。
我的方法是通過(guò)文化實(shí)現二次創(chuàng )造，其中的一些措施包括：
明確期望值
指明前進(jìn)的道路，制定宏大的戰略，讓人們同意做出改變，以便讓他們?yōu)楸匾臓奚龊脺蕚洹?br>
成為態(tài)度積極、行為主動(dòng)方面的表率
從首席執行官開(kāi)始，管理者的行為必須一直具有同樣的業(yè)務(wù)可靠性，而這種業(yè)務(wù)可靠性正是管理者對自己團隊的期望。
在我負責過(guò)的所有公司，我們都會(huì )列舉出五、六種行為方式，它們就是所有公司成員對同事們的期望。這樣，我們就能作為個(gè)體，同時(shí)也作為團隊的一份子來(lái)分享、學(xué)習、創(chuàng )新并成長(cháng)。我還記得自己在2009年對先靈葆雅韓國首爾團隊進(jìn)行的考察，我發(fā)現他們用這樣一份列表培養出了那么出色的主人翁意識以及和諧的氛圍，這給我留下了深刻的印象。他們告訴我，他們想這樣做的原因是他們感受到了高層的可靠性。
建立信任
高層管理者相互之間的信任程度是衡量企業(yè)健康情況的重要指標。要建立信任，首席執行官就必須主動(dòng)讓員工們看到管理團隊決策公平，以人為本，而且欣賞出色的工作。
它還意味著(zhù)重視誠信。2003年，我進(jìn)入先靈葆雅擔任首席執行官。當時(shí)該公司因為營(yíng)銷(xiāo)方面的一些做法和政府部門(mén)鬧得很僵。隨后我們取消了傭金模式，而我則要在全國銷(xiāo)售會(huì )議上面對3000名員工，其中大多數人都很不高興。
我知道有人不同意我的理論，但我希望這些員工把自己視為醫療信息提供者，而不僅僅是受傭金擺布的銷(xiāo)售代表。我以新任首席執行官的身份要求他們不要開(kāi)展那些可能影響他們誠信度的業(yè)務(wù)，同時(shí)鼓勵他們去建立長(cháng)期的信任關(guān)系，而不是謀求短期的經(jīng)濟利益。他們聽(tīng)了之后紛紛起立鼓掌，讓很多人都感到意外。
這次會(huì )議改變了形勢。我們的銷(xiāo)售額連續17個(gè)季度實(shí)現兩位數的增長(cháng)。
通過(guò)高績(jì)效文化來(lái)執行
包含主人翁精神、責任制和不斷學(xué)習的文化帶來(lái)的是有力的執行。管理者應該不斷地鼓勵員工來(lái)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。
2004年，先靈葆雅的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在合規方面遇到了嚴峻挑戰，不得不亡羊補牢。在布倫特·桑德斯【現任博士倫（Bausch+Lomb）首席執行官】帶領(lǐng)下，我們的合規團隊在全球各地的工作場(chǎng)所都擺上了鏡子，同時(shí)留下了電話(huà)號碼，以便員工們在看到不良行為后及時(shí)舉報。這些鏡子象征著(zhù)我們全新的企業(yè)文化，我們的員工在這種氛圍中看著(zhù)他們自己解決了合規問(wèn)題，同時(shí)還幫助公司扭轉了局勢。
如今，變化的速度不斷加快，甚至有些跌跌撞撞，但文化仍然可以帶來(lái)意想不到的良好表現。好消息是，雖然它需要時(shí)間、努力和一位強有力的首席執行官，但幾乎所有企業(yè)都能建立起高績(jì)效的文化，并在這之后取得一系列成功。
作者：Fred Hassan
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