1968年作為數據中心服務(wù)部門(mén)的程序員培訓生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)、銷(xiāo)售與市場(chǎng)以及人力資源等領(lǐng)域歷任多項市場(chǎng)和管理職務(wù)。 1985年8月，被任命為IBM香港公司的業(yè)務(wù)總監，負責IBM公司在香港的所有市場(chǎng)和行政業(yè)務(wù)。 1988年，出任IBM臺灣公司總經(jīng)理，并于1990年當選“臺灣杰出商業(yè)人士”。 1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務(wù)部副總裁。 1994年1月，擔任IBMPC公司南亞太區的總經(jīng)理，負責IBM亞太地區除日本以外的PC業(yè)務(wù)。 1995年7月，被任命為IBM(中國)有限公司董事長(cháng)，同年9月出任IBM大中華地區董事長(cháng)兼首席執行總裁。 從1998年至2005年，任IBM全球管理委員會(huì )成員。 從2007年1月開(kāi)始，擔任IBM大中華地區董事長(cháng)。 時(shí) 間：2008年4月23日 地 點(diǎn)：北京盈科中心IBM大廈 對話(huà)人：IBM大中華地區董事長(cháng) 中國電子報社總編輯 劉東 IBM轉型把精力放在應做的事情上 劉東：再過(guò)3年，IBM就將走過(guò)100年風(fēng)雨歷程。作為百年商業(yè)史上的標桿企業(yè)，IBM成功的關(guān)鍵在于不斷創(chuàng )新和轉型。你在IBM工作了40年，親身經(jīng)歷并推動(dòng)了郭士納時(shí)代向軟件和服務(wù)的轉型和現在正進(jìn)行的彭明盛倡導的向全球整合企業(yè)的轉型。你如何看待和評價(jià)IBM這兩次轉型？ 周偉焜：實(shí)際上我經(jīng)歷過(guò)所有的改變。早期的IBM的利潤占有整個(gè)行業(yè)75%，那時(shí)我們可以雄霸天下。那時(shí)IBM認為世界可以不變，或者世界跟著(zhù)我們來(lái)變。IBM經(jīng)歷過(guò)兩次我們認為不錯的時(shí)期，1972年美國《時(shí)代》雜志把我們的PC放在封面，那個(gè)時(shí)代在PC領(lǐng)域，沒(méi)有任何人能阻擋我們，我們唯一擔心的是模仿我們的人，那時(shí)有一些美國公司用比我們便宜很多的價(jià)錢(qián)賣(mài)同樣的東西。這段時(shí)間的積累使我們很有自信，但有時(shí)也會(huì )變得“自大”，不愿意再看世界上真正發(fā)生了什么事情。 接下來(lái)就到了1990年，那一年是IBM有史以來(lái)利潤最好的一年。我們財務(wù)長(cháng)在一次講話(huà)中說(shuō)：“我們的生意很好，開(kāi)創(chuàng )了新紀錄，現金多得不知道怎么用?！币驗橥鈬讼矚g喝紅葡萄酒，他又作了比喻：“1990年是法國紅葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份?！? 但之后就沒(méi)有那么好的成績(jì)了。從1993年開(kāi)始，我們把以前賺的錢(qián)都虧掉了，基本上是連續虧損。董事會(huì )第一次決定，從公司外找一個(gè)董事長(cháng)、首席執行官，這是我們公司第一次從外面請人，此人正是郭士納。 郭士納進(jìn)入IBM后，強調要有辦法面對市場(chǎng)，根據市場(chǎng)的改變而改變。那時(shí)的改變，我個(gè)人認為比較容易，當然過(guò)程很艱苦。為什么說(shuō)容易呢？因為大家有一個(gè)共識認為需要改變.就好像海上的煉油塔，如果塔燒了，你只有一條生路,就是跳海。而從郭士納到彭明盛，IBM的經(jīng)營(yíng)慢慢回到不錯的境界，在這個(gè)境界之下，怎樣讓大家有一個(gè)共識說(shuō)我們需要改變。這就是彭明盛面臨的最大挑戰，也是每家公司值得思考的問(wèn)題。 劉東：企業(yè)轉型是一項系統工程，郭士納的被動(dòng)轉型也好，彭明盛的主動(dòng)轉型也罷，都需要一個(gè)過(guò)程，他們是怎么推動(dòng)轉型的？ 周偉焜：首先來(lái)談“選擇做什么”。你可以說(shuō)郭士納選擇了重點(diǎn)做服務(wù)和軟件，但他沒(méi)有把整個(gè)業(yè)務(wù)組成做調整。彭明盛則做了一個(gè)比較“狠”的事情，把其認為不符合我們選擇做的業(yè)務(wù)賣(mài)掉，這一點(diǎn)很不容易。我們看到這個(gè)市場(chǎng)軟件、服務(wù)、系統組合起來(lái)可以做更有價(jià)值的事情，會(huì )給我們帶來(lái)不錯的回報。因此要把一些過(guò)去我們認為有可能成功的事情放下，包括我們付出的情感。 這里舉兩個(gè)例子。第一個(gè)例子是出售PC業(yè)務(wù)。彭明盛做過(guò)PC的總經(jīng)理，我也做過(guò)，我們是同一個(gè)時(shí)期的人，我們是最早把PC行業(yè)帶起來(lái)的，我們因此獲得了榮譽(yù)，IBM也因此得到了某一時(shí)期的成長(cháng)。我知道其中的這份情感，但彭明盛還是主張把精力放在我們應該做的事情上。第二個(gè)例子是出售打印機業(yè)務(wù)。IBM早期賣(mài)打字機，然后是賣(mài)打印機，這是我們啟蒙的生意，但我們最終還是賣(mài)掉了這塊業(yè)務(wù)。一旦帶領(lǐng)團隊做了選擇之后，就不能拖泥帶水，放棄不適合我們做的事情是彭明盛做的第一個(gè)選擇。 其次來(lái)談“我的客戶(hù)是誰(shuí)”，這與“選擇做什么”接近，但也要做選擇。品牌一定與消費者有關(guān)系，現在IBM已和消費者離開(kāi)了。有人辯論說(shuō)“做PC就算不賺很多錢(qián)，但有很多的運氣等我們”，但我們說(shuō)，當客戶(hù)想起我們時(shí)，我們應當是一家做企業(yè)的公司，可以通過(guò)信息技術(shù)幫助他們成為更成功的企業(yè)，把核心的精神放在這里，我們就做這樣的企業(yè)。 當做完了這些選擇，接下來(lái)就把公司員工的價(jià)值觀(guān)重新進(jìn)行調整，從以前“尊重個(gè)人、服務(wù)客戶(hù)、追求完美”的公司，調整到今天的“成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責”的公司。我們的愿望是幫助我們的客戶(hù)變得成功，而我們與客戶(hù)的關(guān)系也不是簡(jiǎn)單的采購關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。 因此,所有IBM人的心態(tài)都需要改變，第一個(gè)改變是要把客戶(hù)的成功變成自己首要的事情，要懂得用更新的方法幫人家做事，而不只是銷(xiāo)售產(chǎn)品。而和客戶(hù)的關(guān)系，是建立在誠信和負責的伙伴團隊的關(guān)系之上，而不單是靠一本厚厚的合約來(lái)規范。所有的關(guān)系都是相互關(guān)聯(lián)的,我們?yōu)榇苏{整了好幾年，最后調整為今天所謂的“全球整合企業(yè)”。 劉東：從今天來(lái)看，郭士納領(lǐng)導的轉型取得了成功，彭明盛推動(dòng)的轉型正在向目標推進(jìn)。作為決策者，他們在企業(yè)的轉型創(chuàng )新中起到什么作用？ 周偉焜：盡管郭士納和彭明盛很接近，兩個(gè)人都了解IBM過(guò)去最弱的地方，然后執行。但兩個(gè)人也有分別，因為郭士納不是從IBM基層升上來(lái)的，他做事情一般會(huì )從比較宏觀(guān)的角度來(lái)規劃。 彭明盛和我一樣，是從基層做起來(lái)的，所以對整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程比較理解。彭明盛注重的不是空談而是執行，當我們有辦法把執行做到完美，就可以把有可能不是很“響亮”的戰略做成功。我們未來(lái)的發(fā)展戰略是“全球整合企業(yè)”、“在開(kāi)放平臺上建立高附加值的解決方案”、“幫助企業(yè)客戶(hù)創(chuàng )新和整合”，這三件事情很簡(jiǎn)單，但能否成功在于有沒(méi)有辦法執行，怎樣運用到各家公司，要考驗執行的能力。這是彭明盛悟出來(lái)的。郭士納看到的是趨勢，從宏觀(guān)上說(shuō)就是我們要調整了，誰(shuí)不跟著(zhù)調整就離隊，通過(guò)很強的財務(wù)管理方式開(kāi)始最痛苦的變革，把不需要的人、不需要的資產(chǎn)完全剝離掉，而后重新邁進(jìn)。 兩者很不一樣。彭明盛先生是做銷(xiāo)售出身,跟他談到銷(xiāo)售的具體環(huán)節,他都非常熟悉。他對公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程細節都很了解。因此，彭明盛先生是通過(guò)積累的經(jīng)驗，郭士納是通過(guò)模塊的重組，兩個(gè)人都了解到了IBM過(guò)去最弱的地方，然后執行。 劉東：正如你所說(shuō)，決策者確定企業(yè)轉型的方向和創(chuàng )新重點(diǎn)之后，企業(yè)的執行能力直接關(guān)系到轉型的成敗。企業(yè)在產(chǎn)品服務(wù)、組織架構、業(yè)務(wù)流程、贏(yíng)利模式、人才文化等方面的調整至關(guān)重要。IBM如何在做出正確決策的基礎上，培育企業(yè)良好的執行能力？ 周偉焜：我認為要做三件事。第一件是要清楚地知道在做什么事。而做什么事需要有一個(gè)很容易了解的財務(wù)模式。我看過(guò)很多公司做戰略，但談到戰略卻沒(méi)有辦法形成財務(wù)模式，這樣就不知道戰略做了什么。我過(guò)去20多年的體會(huì )是，即使在我面前說(shuō)得龍飛鳳舞，最后也要請你把數字交出來(lái)。其實(shí)戰略和執行是要講數字的，戰略一定要和一個(gè)財務(wù)的模式配合起來(lái)，如果沒(méi)有的話(huà)，這個(gè)戰略是不可能完成的。 第二件事是如果確定的戰略和目前所做的事情不一樣，就面臨調整。當然調整不是閉門(mén)造車(chē)，在書(shū)房里想出來(lái)，而是要用很多方法。這需要花時(shí)間和精力，其中，價(jià)值觀(guān)一定要和戰略配合好，還要對做事情的方式進(jìn)行調整。 第三件事是把領(lǐng)導力、價(jià)值觀(guān)及企業(yè)要做什么事情配合起來(lái)，考量怎樣建立一個(gè)評估的模式，來(lái)看員工有沒(méi)有辦法符合標準。這是近10年的流行的說(shuō)法，而過(guò)去15年-20年流行的說(shuō)法是領(lǐng)導力的培養。 領(lǐng)導力就是要先有辦法，想清楚自己要做什么，想清楚企業(yè)文化和企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)是什么，接下來(lái)要回答一個(gè)問(wèn)題：“我的領(lǐng)導力是怎樣的”？如果10年之前問(wèn)100個(gè)CEO，他們會(huì )講“領(lǐng)導要有智慧、能夠溝通、忠誠”，其實(shí)這種回答是比較虛的。我們經(jīng)過(guò)了十幾年，把這些比較虛的，個(gè)人做事情的特性變成領(lǐng)導力，即領(lǐng)導的技能。把一些比較虛的事情變得比較務(wù)實(shí)，也把我們認為比較重要的事情加入到領(lǐng)導力中。 比如說(shuō)15年前郭士納認為，有些事情很重要就把這些加入到了領(lǐng)導力中。例如對市場(chǎng)的洞察力，因為那時(shí)候IBM可能完全脫離了市場(chǎng)，所以把這一點(diǎn)加進(jìn)去是很重要的。當把這些事情定好以后怎樣做出一個(gè)方法評估每一個(gè)人，這家公司最缺乏的是哪幾個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導，用什么方式培訓幫助他們改善。比如我現在就很清楚地知道，我領(lǐng)導的大中華地區領(lǐng)導團隊最強的領(lǐng)域、最差的領(lǐng)域是什么。比如說(shuō)最強的就是對IBM公司的激情，這是可以打99分的。比較弱的地方是怎樣與總部，怎樣與別的業(yè)務(wù)單位，大家一起協(xié)作。在這里，你要有辦法說(shuō)服別人做你自己想做的事情，也要被人說(shuō)服接受人家要做的事情。針對于此，我可以引進(jìn)不同的方法，通過(guò)上課和討論的方式，通過(guò)一些個(gè)別的交談，來(lái)幫助他們把事情改進(jìn)。 現在，總結起來(lái)有三件事情是轉型必備的：第一，先要想清楚你要做什么事情，要有財務(wù)的數據支持。第二，要知道企業(yè)文化調整什么。第三，要知道領(lǐng)導班子具備什么樣的素質(zhì)。 中國企業(yè)轉型需要協(xié)同創(chuàng )新和精細分權整合 劉東：彭明盛提出的“全球整合企業(yè)”創(chuàng )造了一個(gè)新的商業(yè)模式和企業(yè)生存模式理念，我們應該如何理解其中的內涵？ 周偉焜：我介紹過(guò)一本書(shū)《世界是平的》，這本書(shū)里很清楚地講把中國和印度帶動(dòng)發(fā)展起來(lái)。我們進(jìn)行全球整合的時(shí)候，對這兩個(gè)地方，不應該只是把它們看做是有低價(jià)勞動(dòng)力的地方。另外，全球化不能光是從工業(yè)、制造來(lái)組織實(shí)施，要有更廣泛的思考。在這個(gè)基本的構思之下，四五年之前我們已經(jīng)開(kāi)始在中國和印度增加人員，而他們所做的事情已經(jīng)不只是做中國客戶(hù)和印度客戶(hù)。我們要在全球范圍重新分配資源，也就是說(shuō)把適當的事情放在適當的地方、適當的環(huán)境來(lái)做。 第二個(gè)改變就是以前的舊模式。IBM做研究開(kāi)發(fā)，這是IBM的“根”。有人說(shuō)，把根一定要留在公司的總部，但是我們現在把根也拿出來(lái)了?，F在全世界IBM的研究院有五個(gè)，最大的在美國，第二大研究院已經(jīng)搬到中國，除了美國以外最大的軟件開(kāi)發(fā)中心，已經(jīng)放在了中國，他們所做的事情，已經(jīng)不僅僅是軟件開(kāi)發(fā)、漢化和測試，而同時(shí)也為全球的客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)服務(wù)。 我相信這種改變，再過(guò)5—7年會(huì )使IBM全球的運作發(fā)生根本變化。更重要的是我們可以運用到全球最好的人才。美國有2.5億人口，中國加上印度的人口剛好是美國的10倍，中國和印度每年出來(lái)的工程師數量遠遠超出美國。如果還是將“根”留在美國，只能用2.5億中的優(yōu)秀的人才幫IBM做事情，現在則是用了25億再加2.5億的人力資源幫IBM做事情，而且這些資源在適當的分配之后，是一天24小時(shí)進(jìn)行工作。這樣就會(huì )形成強大的生產(chǎn)力和創(chuàng )新力，這是在我們全球整合企業(yè)中所做的事情。 第三是通過(guò)更多的整合，我們希望把我們的生產(chǎn)力、重復的投資、重復的流程減小，把很多重復的信息中心、重復的流程全部標準化。比如說(shuō)全球的銷(xiāo)售人員都有一個(gè)統一的銷(xiāo)售流程，每一個(gè)可能的客戶(hù)項目上銷(xiāo)售過(guò)程做到了哪一個(gè)階段，理論上所有的數據通過(guò)分析就可以大概知道這個(gè)季度可以拿到多少生意。全球的整合就是這個(gè)樣子。 此外，這段時(shí)期里最重要的是心態(tài)的改變，即讓同事們知道，怎樣跑在前面，讓世界改變，而不是說(shuō)怎么樣追隨世界的改變，也不是說(shuō)希望讓世界不變，這就是心態(tài)?，F在這個(gè)心態(tài)是建立在比較謙虛、比較務(wù)實(shí)的基礎之上。如果回顧這25年，談到IBM巨大的改變，以前是建立在比較“自大、自我”的基礎上，我們現在希望建立“比較謙虛、比較務(wù)實(shí)”的公司。 劉東：今年IBM提出，要幫助更多的中國企業(yè)成為全球整合企業(yè)的樣板工程。你們已經(jīng)與華為、蘇寧等在企業(yè)的流程管理、文化建設、財務(wù)模式等方面開(kāi)展了富有成效的合作。我想知道，你們在幫助中國企業(yè)成為全球化企業(yè)的時(shí)候，為它們注入了IBM基因，這些企業(yè)會(huì )不會(huì )都變成IBM式的公司，他們如何才能打造自己的核心競爭能力？ 周偉焜：每家公司要知道自己的核心競爭力在哪里，當知道核心競爭力在哪里了，就不會(huì )希望自己都變成IBM式的公司。我們現在幫他們做的事情，用簡(jiǎn)單的方法歸納是幫他們把流程建立起來(lái)，通過(guò)流程把這家公司變成從執行方面更為規范的公司。到最后有些公司會(huì )成功，有些公司會(huì )不成功，只在于它的領(lǐng)導有沒(méi)有辦法讓他的領(lǐng)導隊伍和員工跟著(zhù)這些流程做。很多公司成功是因為它很靈活，一個(gè)很靈活起家的公司變成流程式的公司，就有機會(huì )做一個(gè)跨國的大公司。因為我們幫他做財務(wù)、銷(xiāo)售和研究開(kāi)發(fā)，即使是把我們的基因注入進(jìn)去，但并不代表把我們的價(jià)值觀(guān)給他們，因為不同的公司有不同的做法，我們有一個(gè)共同點(diǎn)，希望他們愿意接受的只是流程，因為沒(méi)有把流程定下來(lái)，就沒(méi)有辦法管理公司。我們進(jìn)去是幫人家管公司，教人家怎樣把公司管理得更好，這就要靠流程。 比如，一家公司做房地產(chǎn)，它有可能需要的流程沒(méi)有生產(chǎn)企業(yè)那么多，他們最重要的是怎樣找到最好的地皮，然后就是建設和銷(xiāo)售，這與一些生產(chǎn)型的公司是完全不一樣的。我們目前集中做的是幫助這些公司把他們進(jìn)行全球化過(guò)程中的基礎定下來(lái)，把流程建立起來(lái)，下一步是全球都用同一個(gè)流程。第三步，所有這些流程共用之后在一個(gè)信息平臺下分享。 劉東：近幾年，中國政府大力推進(jìn)創(chuàng )新型國家建設，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結構調整和優(yōu)化升級。中國的企業(yè)也將轉型創(chuàng )新作為自己的發(fā)展重點(diǎn)，力求取得實(shí)質(zhì)性突破，你對中國企業(yè)的創(chuàng )新和轉型有什么意見(jiàn)和建議？ 周偉焜：看中國的企業(yè)有幾件事情。事實(shí)上他們創(chuàng )新的能力不錯，國家也把創(chuàng )新放在戰略的層面，大家都在談創(chuàng )新。我認為創(chuàng )新要把基礎創(chuàng )新、協(xié)同創(chuàng )新放在一起來(lái)看。中國公司在目前階段，太注重把自己把所有的事情做完。而我們現在得到一個(gè)共識，我們不能把所有創(chuàng )新的事情都自己做，我們需要和更多的人合作，需要向更多的人學(xué)習，需要運用全體員工的腦子，不只是我們的領(lǐng)導班子，不只是我們的實(shí)驗室。中國企業(yè)需要的創(chuàng )新是看怎樣運用到更多的人來(lái)幫助他們，而不要太貪心，當然，“用了某某的創(chuàng )新，要給相應的報酬”。有了很多創(chuàng )新想法的時(shí)候，要進(jìn)行選擇，比如是要創(chuàng )新模式，還是要創(chuàng )新新業(yè)務(wù)，還是創(chuàng )新新產(chǎn)品，還是在企業(yè)文化方面做創(chuàng )新等等。 整合方面，我認為中國企業(yè)可以向西方企業(yè)學(xué)習很多怎樣建立分權的整合企業(yè)，即“精細分權整合”。最近很多媒體討論“分權”這個(gè)話(huà)題，中國企業(yè)也有一個(gè)講法：“不放不行，一放就死”。我們希望中國的企業(yè)可以通過(guò)管理的模式、通過(guò)IT技術(shù)做出精細的分權。西方的企業(yè)認為中國的老板把很多事情看得緊，據說(shuō)有的中國企業(yè)老板連2000元人民幣的支出都要親自批復，我想這個(gè)老板也不一定喜歡簽字，但是他不清楚什么事情可以分擔出去，什么事情可以保留自己的權利，怎樣知道是否有人越權。所以他心里是誰(shuí)也不相信，只想信自己。下面也是各部門(mén)負責人自行其是，老板只是看數字匯報。這跟地方官每年給朝廷交俸祿有什么分別呢？又哪里談得上運用精細分權的整合呢？ 所以我認為，創(chuàng )新、整合是中國企業(yè)所面臨的問(wèn)題，我現在也幫一些企業(yè)做他們的財務(wù)和分權系統，什么事情放，什么事情收，什么事情要講清楚，自己不要越權，也不要一筆數過(guò)于分散。這樣就建立了運用智慧做事情的市場(chǎng)。 IBM(中國)幫助中國企業(yè)做得更好 劉東：在我看來(lái)，IBM前幾年更多地把中國當作采購中心、成本中心，現在你們提出中國要成為IBM重要的創(chuàng )新樞紐，并表示要做中國最好的企業(yè)，你們將如何實(shí)現這個(gè)目標？ 周偉焜：我們希望各個(gè)方面都做得好，比如說(shuō)在客戶(hù)這邊，我們真正能夠做到成就客戶(hù)，在社會(huì )責任方面也做得很好。對總部來(lái)說(shuō)我們變成一個(gè)成長(cháng)的尖兵，也是創(chuàng )新的隊伍、執行的隊伍。最好的辦法是把標桿能夠再提高，人家一想起一家公司就想起我們?，F在有很多客戶(hù)也是我們的好朋友，大家想起一個(gè)成功的公司就會(huì )想到IBM，這是我們的目標。2004年《財富中國》雜志推選中國最受尊敬的企業(yè)，IBM榜上有名。這是唯一一次他們把外國公司和中國本地公司放在一起進(jìn)行評選。后來(lái)因為投訴的人太多，認為跨國公司在中國的分公司不能和國內公司共同進(jìn)行評比。他們有他們的道理，但我們很希望IBM(中國)公司變成一家被中國人認可的公司。 希望2015年，當更多的中國企業(yè)取得成功的時(shí)候，我們談到他們成功的要素是什么，他們會(huì )講“因為IBM這家公司幫過(guò)我們！”如果我們能夠做到這一點(diǎn)，我們就達到了公司最好的目標了。 劉東：IBM第一季度的財報已經(jīng)公布了，服務(wù)、軟件、金融等部門(mén)的營(yíng)收保持了增長(cháng)，硬件部門(mén)卻出現了下滑。IBM大中華地區的業(yè)務(wù)走勢是否和全球保持了一致？據我了解，硬件產(chǎn)品在大中華地區所占的比重比全球更高，你如何看待這種狀況？ 周偉焜：IBM大中華地區的業(yè)務(wù)走勢和全球是一樣的。 首先我們公布了第一季度的業(yè)績(jì)，我們的財務(wù)長(cháng)和媒體分析師在報告里提到，第一季度STG系統技術(shù)部門(mén)銷(xiāo)售的增長(cháng)比較慢，主要是因為架構的重組和改變。我們在大中華區STG部門(mén)一直是全球最優(yōu)秀的，我們也有一些組織改變，但是銷(xiāo)售成長(cháng)還是很穩定的。我們看到的中國市場(chǎng)，服務(wù)和軟件是18%-19%的成長(cháng)率，硬件大約是9%的成長(cháng)率，我們希望硬件的部門(mén)超越市場(chǎng)的增長(cháng)速度，軟件和服務(wù)也超越市場(chǎng)的增長(cháng)速度。如果大家的超越速度都是接近的，早晚服務(wù)、軟件會(huì )更接近硬件。過(guò)去幾年里，系統部門(mén)的生意發(fā)展很快，他們的成長(cháng)率是接近服務(wù)和軟件的。其他兩個(gè)是比較吃力的，不是他們表現不好，他們的表現遠遠超出市場(chǎng)增長(cháng)的速度，但是硬件還是跑得很快。中國是一個(gè)很特別的市場(chǎng)，我們唯一希望的是我們的軟件和服務(wù)的比重加強，在這兩個(gè)領(lǐng)域我們做得更優(yōu)秀，而并不是因為系統方面的衰退。 劉東：今天早上我聽(tīng)到你們公布的一個(gè)消息，IBM已通過(guò)“中國投資基金”商業(yè)聯(lián)盟投資2000萬(wàn)美元購買(mǎi)中國通信服務(wù)股份有限公司的股份。這是否可以看出你們在中國的投資取向和重點(diǎn)？ 周偉焜：我們在中國這邊有一個(gè)中國投資基金，兩年前我在中國要做比較特別的事情。我們用一些錢(qián)在中國做非控股的投資，我們在成熟市場(chǎng)的經(jīng)驗是，我既然投資了，就最好是控股，最好是全買(mǎi)下來(lái)，這樣不麻煩。但是我認為在中國有可能要用更新的辦法。去年，我們投資了深圳的金蝶公司，中通服也是中國電信下面的一家公司，我們希望通過(guò)與他們合作，可以在增值服務(wù)方面有更多合作的空間，至于合作什么，我們在適當的時(shí)候會(huì )談。 劉東：在IBM(中國)今年提出的發(fā)展戰略當中，特別強調關(guān)注民生，比如醫療、食品、能源、交通等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域你們采取了哪些具體舉措？ 周偉焜：說(shuō)到關(guān)注民生，例如醫療這塊，IBM希望有辦法通過(guò)技術(shù)幫助中國把整體醫療的成本降低，解決老百姓看病難、看病貴的問(wèn)題。其中我們推動(dòng)最核心的一件事情是“推動(dòng)電子醫療記錄標準”，我們不是推動(dòng)IBM的標準，而是業(yè)界的標準。希望將來(lái)所有中國的公民都只有一個(gè)“醫療記錄”，而且這個(gè)病人轉院的時(shí)候，這個(gè)醫療記錄也是可以隨時(shí)跟蹤的?，F在南方有一些醫院、地方政府對此很感興趣，我們也希望和他們合作，共同推動(dòng)這個(gè)事情。當建立了醫療記錄體系，其他的管理、成本控制等問(wèn)題就好辦了。 我的目標不是把所有的醫院進(jìn)行改變，而是加強醫療社區中心的建設，再加上醫療體制的建立，從而把轉診的事情做好，這樣就把大醫院的負擔減輕了。有經(jīng)驗的醫生就可以集中他們的精力看比較困難的病癥，簡(jiǎn)單的事情就到醫療社區中心進(jìn)行處理了。因此，最重要的就是要建立可以信息共享的平臺。 (本報記者孫永杰整理 嘉禾/攝)
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