作者：楊柳君
多年前，我曾在廣東的一家民營(yíng)企業(yè)里工作過(guò)一段日子。
現在回想起來(lái)，這家民營(yíng)企業(yè)非常具有“中國特色”。
企業(yè)是典型的家族企業(yè)，老板是做**起家。
用老板本人的話(huà)來(lái)說(shuō)，當年他是提著(zhù)腦袋賺錢(qián)，運氣好就發(fā)達了，運氣不好就被抓去坐牢了。老板當年的一個(gè)與他干同樣活的朋友，就是因為運氣不好，那年還蹲在牢里呢。
老板的老父母都還健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是這一大家子關(guān)上門(mén)商量好了再出來(lái)宣布。
我當年加盟這家公司，是因為該公司剛聘請了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團隊來(lái)做規范化的運營(yíng)，這個(gè)運營(yíng)團隊的骨干均是畢業(yè)于清華、北大的老MBA，不是那種剛出校園的MBA，而是已頗具實(shí)戰管理經(jīng)驗的管理高手。
我想，跟著(zhù)他們實(shí)踐，一定會(huì )受益頗豐。
實(shí)際工作中，我才發(fā)現，在這類(lèi)家族企業(yè)里讓企業(yè)重新脫胎換骨，著(zhù)實(shí)不易。
在企業(yè)工作時(shí)，我向來(lái)有早到的習慣，喜歡清晨在空無(wú)一人的辦公室靜心規劃當天的工作，也因為有這個(gè)習慣，我常常是最早到的一個(gè)。
但在這家企業(yè)工作時(shí)，我卻發(fā)現總經(jīng)理（畢業(yè)于清華的MBA）才是最早到的一個(gè)。每每我到辦公室時(shí)，總經(jīng)理辦公室早已燈火通明。
盡管總經(jīng)理如此盡心盡力，卻仍然難以得到企業(yè)家族團隊的絕對信任與認可。
在這個(gè)過(guò)程中我也意識到，在民營(yíng)企業(yè)擔任高管，除了你的個(gè)人能力超強以外，還得能藝術(shù)的處理好與家族成員的關(guān)系。
這又常常需要妥協(xié)，也需要大量的時(shí)間成本。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，家族成員是不信任你的，是防備你的。
要說(shuō)這家企業(yè)之所以會(huì )下這么大決心，花這么大的代價(jià)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團隊，一個(gè)方面是由于企業(yè)大了，家族成員實(shí)在是管理起來(lái)力不從心，再一個(gè)是三兄弟中的老二成功轉型成為了公司的董事長(cháng)，對企業(yè)擁有了控制權，他力排眾議的堅定要引進(jìn)管理團隊。
在這個(gè)老二，也就是董事長(cháng)的堅持下，家族成員慢慢妥協(xié)，于是才有了職業(yè)經(jīng)理人團隊的入駐。
但這還只是開(kāi)始。（楊柳君原創(chuàng )文章，版權所有，如若轉載敬請注明作者與出處，謝謝?。?/span>
不知道是不是受到多年提心吊膽**經(jīng)歷的影響，董事長(cháng)為人極其謹慎，人稱(chēng)董事長(cháng)是狐貍性格，他對接觸他的所有人首先是懷疑的，要讓董事長(cháng)信任你，是件頗艱苦卓絕的事情。
而且就算他慢慢信任你了，倘若你有絲毫的令他感覺(jué)不安全的言行，他立馬會(huì )迅速恢復對你的不信任。
新上任的總經(jīng)理就是這么戰戰兢兢的每日小心應對著(zhù)繁忙的工作。
除了來(lái)自董事長(cháng)個(gè)人的狐疑，更有本就不想請“外人”來(lái)插手家族企業(yè)的家族成員的捕風(fēng)捉影，道聽(tīng)途說(shuō)，企業(yè)里常常流言蜚語(yǔ)漫天飛。
很多所謂的創(chuàng )業(yè)元老只有一個(gè)目的，將這些“外人”成功的趕出去。
現在回想起來(lái)，當年總經(jīng)理帶領(lǐng)的那個(gè)團隊還真的是干的非常不容易，身累、心更累。
但這也是從最初的“個(gè)人企業(yè)”到“家族企業(yè)”再到規范化企業(yè)蛻變過(guò)程中常見(jiàn)的狀況吧。
理論上我們都知道，企業(yè)要想完成管理轉型與蛻變，邁上更高的臺階，必得走上這條規范化管理的道路不可，沒(méi)有第二條路可行。
對此，德魯克說(shuō)道，“從所有者兼企業(yè)家在其‘助手’的幫助下可以經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，轉變?yōu)橐笥泄芾淼钠髽I(yè)，類(lèi)似于從液體到固體的轉變，物理學(xué)家稱(chēng)之為”相位的轉變”。這是從一種物質(zhì)狀態(tài)、一種基本結構向另外一種狀態(tài)與結構的突變。
斯隆改組通用汽車(chē)公司的事例還表明：要做到這一點(diǎn)，就必須根本改變人們的基本概念、基本原則和看法?！?/font>
對于這家民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族成員必須徹底改變他們的基本概念、基本原則和看法，用更積極的心態(tài)，用發(fā)展的眼光來(lái)看待企業(yè)的管理轉型。
而不是固守著(zhù)他們那早已不合時(shí)宜的觀(guān)念和看法，處處與職業(yè)經(jīng)理人團隊作對，好像人家是來(lái)給他們添麻煩的，不是來(lái)幫他們賺錢(qián)似的。這些人看起來(lái)似乎是關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是在拖企業(yè)的后腿。
更嚴重的是，這些家族成員始終活在自己的世界里，固守著(zhù)自己一成不變的價(jià)值觀(guān)，錯了也完全不自知。
“英國生物學(xué)家達西湯普森指出：由硬甲殼支撐的動(dòng)物在大小和復雜性上只能達到一定的程度，超過(guò)了這一程度，陸地上的動(dòng)物必須要有一個(gè)骨架。但這骨架從其淵源上講，并不是從昆蟲(chóng)的硬甲殼適應演化來(lái)的，而是有著(zhù)不同淵源的另外一種不同的**。類(lèi)似地，當企業(yè)達到一定的規模和復雜程度以后，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業(yè)家式的‘硬甲殼’結構，但并不是它的繼承者，而是它的代替者?！?/font>
企業(yè)逐漸發(fā)展壯大了，工作中需要協(xié)調的事情必然增加不少。
一項工作任務(wù)，必須幾個(gè)部門(mén)配合，大家步調一致才能達成最終的成果。
而這個(gè)協(xié)調工作，在不少的企業(yè)是相當不容易的。
不少不職業(yè)的管理者不是本著(zhù)積極主動(dòng)的態(tài)度去配合，而是要看你“識相不識相”，能不能討他歡心。
倘若識相，配合起來(lái)就什么都好說(shuō)，他會(huì )給你“面子”；倘若不識相，他便是能應付就應付，能推托就推托。
在這些不職業(yè)的管理者眼里，企業(yè)的什么大目標哪有什么重要？此時(shí)此刻他們的心情才重要。
他們的下屬們自然也是心知肚明，一部分人越來(lái)越懂得察言觀(guān)色，投其所好，因為只有會(huì )看“顏色”的下屬才能撈到實(shí)實(shí)在在的“好處”，這部分下屬的升值加薪也才會(huì )順理成章。
對此，德魯克說(shuō)道：“在計劃的實(shí)施過(guò)程中，計劃的不同部分在以不同的速度實(shí)施著(zhù)，以不同的時(shí)間實(shí)施著(zhù)，而且具有完全不同的目標。同時(shí)，“上司”的好惡，逐漸變得比取得杰出績(jì)效更重要。到了這個(gè)地步，產(chǎn)品可能是出色的，人員也可能是能干而積極的，上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個(gè)人權力的，但企業(yè)卻開(kāi)始搖擺不定、停滯不前并很快走了下坡路。
除非進(jìn)行轉變，采用管理人員和管理結構的“骨架”，否則企業(yè)就無(wú)法長(cháng)期存續下去?！?/font>
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