以學(xué)習求生存
2010年11月，在中國連鎖協(xié)會(huì )的年度會(huì )議上，聽(tīng)大潤發(fā)執行董事長(cháng)黃明端先生自我介紹，他曾經(jīng)在臺灣潤泰集團的紡織業(yè)干過(guò)14年，然后創(chuàng )建了大潤發(fā)零售事業(yè)部以后又在零售業(yè)干了14年。如此推算，他應該是1996年才進(jìn)入零售這一領(lǐng)域的，而此時(shí)家樂(lè )福和沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)入中國零售市場(chǎng)了，但就是這樣一個(gè)門(mén)外漢，領(lǐng)著(zhù)一班起初也并不懂行的門(mén)外漢團隊，憑著(zhù)一股好學(xué)的精神，在短短的14年內竟然在中國零售市場(chǎng)成為龍頭老大（按照財務(wù)數據來(lái)統計的話(huà)，大潤發(fā)應該是當之無(wú)愧的全能冠軍了，如果按照單店銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)算的話(huà)，即便現在擴張速度如此之快，也仍然保持在單店3.3億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也肯定是單項冠軍了）。如果在14年前，我斗膽告訴周?chē)娜?，在中國零售市?chǎng)上，14年以后的零售全能冠軍（POS機出來(lái)的總銷(xiāo)售額）和單項冠軍會(huì )是由一位外行領(lǐng)導的一家臺灣公司在大陸取得的，我想100個(gè)人中一定有100個(gè)都會(huì )摸摸我的腦袋，看看是不是腦子進(jìn)水了——凈在說(shuō)瘋話(huà)。而如今這恰恰就是事實(shí)，這難道不值得那些很早就在中國成為零售之王的企業(yè)、不值得那些已經(jīng)可以在全球稱(chēng)王的外資零售企業(yè)深思嗎？套用春節晚會(huì )中的一個(gè)小品中的一句話(huà)，就是：“為什么呢？”“難道我們都不行了嗎？”
薩姆·沃爾頓的《富甲美國》一書(shū)我已經(jīng)看了不止十遍了，每次看后，我都會(huì )掩卷沉思，薩姆帶領(lǐng)的沃爾瑪為什么能夠成功？為什么曾經(jīng)遠遠領(lǐng)先于沃爾瑪的凱馬特在2002年落到了申請破產(chǎn)的命運，為什么與沃爾瑪同時(shí)起步的塔吉特（Target）現在會(huì )與沃爾瑪有如此大的差距呢？也許原因用一句最本質(zhì)的話(huà)可以概括：適者生存！
適者生存的含義是什么？或者說(shuō)，適者生存的本質(zhì)是什么？其實(shí)就是學(xué)習能力。為什么我們中國改革開(kāi)放這三十年能夠在和平的環(huán)境條件下獲得如此高速的發(fā)展，而為什么改革開(kāi)放前的30年我們國家進(jìn)步得如此之慢，一個(gè)根本的原因就是我們那時(shí)閉著(zhù)眼睛夜郎自大，不愿意把自己倒空去虛心地學(xué)習別人的東西，結果走了那個(gè)曾經(jīng)在全世界領(lǐng)先的大清王朝的老路——孤芳自賞、故步自封，沒(méi)有了基于改革開(kāi)放前提下的學(xué)習精神的建立和學(xué)習能力的提升，我們很難想象中國現在會(huì )是什么樣子，可能連現在的印度都不如吧！
沃爾瑪的學(xué)習精神是薩姆·沃爾頓親自創(chuàng )立和示范的，當他宣稱(chēng)已經(jīng)把他的直接的最大的競爭對手——凱馬特在美國的每一家門(mén)店都走遍（可能連凱馬特自己的董事長(cháng)也做不到這一點(diǎn)），競爭對手的每一個(gè)好的變化都會(huì )在沃爾瑪得以迅速普及的時(shí)候，這就決定著(zhù)沃爾瑪這個(gè)新事物已經(jīng)可以全面地超越凱馬特這個(gè)舊事物了。而當他為了業(yè)內的一個(gè)創(chuàng )新點(diǎn)竟然可以飛奔一兩千公里去學(xué)習的時(shí)候，這也就意味著(zhù)沃爾瑪這個(gè)全美零售業(yè)的新生事物可以全面超越美國所有的零售企業(yè)了，因為從哲學(xué)上來(lái)思考，新事物要戰勝和取代舊事物，只需將舊事物身上的合理點(diǎn)吸取過(guò)來(lái)，然后加上自己與生俱來(lái)的合理點(diǎn)，兩者整合以后生出的新事物一定是不可戰勝的。
其實(shí)我們看看社會(huì )主義與資本主義的競爭史也恰恰說(shuō)明了這一規律。當資本主義的血腥和內在的固有矛盾被馬克思揭露了以后，資本主義似乎就成為必然滅亡的東西了。但奇怪的是，資本主義竟然垂而不死、趨老還童了，原因在于從德國的鐵血宰相俾斯麥提出“以社會(huì )保障換取工人的造 反權”開(kāi)始、從英國二戰后丘吉爾這位最大的戰爭功臣在競選中輸給提出社會(huì )保障理念的工黨領(lǐng)袖艾德禮開(kāi)始，西方資本主義社會(huì )就在悄悄地將社會(huì )主義的優(yōu)越性——體現公平的社會(huì )保障理念吸收過(guò)去了。而推行僵化的計劃經(jīng)濟體制和近似于獨 裁的政治體制的諸多社會(huì )主義國家卻無(wú)一能夠從資本主義那里把他們如何挖掘人的潛能以及如何提高效率的那一套本領(lǐng)學(xué)來(lái)，結果造成了社會(huì )主義國家中除了中國幾乎全軍覆沒(méi)。
也許有人會(huì )問(wèn)，你說(shuō)的這些國家大事與大潤發(fā)這樣一個(gè)企業(yè)相關(guān)嗎？大潤發(fā)會(huì )是一個(gè)國家嗎？其實(shí)道都是相通的。大潤發(fā)能夠超越國內的所謂零售大佬們、能夠超越那些世界級的零售巨頭們，而且是在既無(wú)雄厚的資本，又無(wú)龐大的專(zhuān)業(yè)人才團隊的前提下實(shí)現的，這其實(shí)就源于一點(diǎn)：大潤發(fā)的好學(xué)精神堪比美國本土薩姆·沃爾頓時(shí)期的沃爾瑪，幾乎國內、世界最好的有利于發(fā)展零售企業(yè)的文化或者是技術(shù)都被大潤發(fā)吸取過(guò)去了，這才是它真正的威力之所在。大潤發(fā)的虛心好學(xué)是那個(gè)現在已變得自以為是的美國沃爾瑪所不具備的，也是那個(gè)浪漫高傲的法國家樂(lè )福所不具備的。
這個(gè)世界的規律就是適者生存，而適者生存的根本前提就是虛心好學(xué)，像改革開(kāi)放中的中國一樣。
挖掘群眾智慧
記得大潤發(fā)執行董事長(cháng)黃明端先生在中國連鎖協(xié)會(huì )領(lǐng)袖峰會(huì )中談到外界對自己的“狼性”評價(jià)時(shí)，在“快、準、狠”三個(gè)字之外又加了一個(gè)“穩”字，一個(gè)“穩”字其實(shí)就是持續地實(shí)現“快準狠”，而不是曇花一現。 工業(yè)化思維可以幫助大潤發(fā)在制定發(fā)展戰略時(shí)更加嚴謹，使得他們的發(fā)展戰略更像是流水線(xiàn)上裝配一輛汽車(chē)，絲絲入扣、精準異常，無(wú)論是制定戰略時(shí)的市場(chǎng)調研，還是戰略執行中恰如其分的調整，都是需要工業(yè)化思維來(lái)得以保障的。反觀(guān)國內很多零售企業(yè)，當年的發(fā)展戰略制定得不可謂不宏大，不亞于主席當年制定三大戰役般的宏偉藍圖，但問(wèn)題是當跨出第一步感覺(jué)就不對勁的時(shí)候，沒(méi)有人覺(jué)察到，仍然還是死板地按照原有的戰略藍圖往沼澤地里愈陷愈深，最終一蹶不振。國內前幾年大肆擴張的幾家企業(yè)在這方面都犯了同樣的毛病，就是一個(gè)“穩”字不夠，而穩的背后其實(shí)就是精細化的謀略，是對于支撐戰略實(shí)施的各種因素保持異常清醒的認識，同時(shí)給予足夠的提前量來(lái)準備這些條件，絕不臨陣磨槍、倉促上陣，這樣即便在別人的眼里看似還有些冒失，但自己內心卻已經(jīng)是了然于心、胸有成竹了。
不過(guò)，僅僅在戰略的制定和執行上講究科學(xué)性，不主觀(guān)臆斷，還是遠遠不夠的，因為戰略是靠人去執行的，特別是靠企業(yè)的每一個(gè)分子——全體員工去實(shí)施執行的，所以，若是員工沒(méi)有激勵到位的話(huà)，再怎么科學(xué)的戰略、執行中再怎么謹慎認真，其最后的執行效果仍然還是要大打折扣。這就好比讓一個(gè)人去挑擔，盡管我們看到他是很認真地像模像樣地去挑擔了，但是如果他內心里對自己要挑的這副擔子并沒(méi)有太多的期望和渴望，他甚至連拿出100%的意愿都做不到，更別說(shuō)像豐田汽車(chē)那樣拿出120%的意愿來(lái)挑這副擔子了。結果本來(lái)按照他的潛能能夠挑起140公斤的重擔子的，而他只是像模像樣地挑到90~100公斤就再也不愿繼續挑戰自己了。在充分激勵與一般激勵這兩種不同的境界中，所得到的結果是截然不同的，即便在這兩種背景中都有高級教練來(lái)指導他們如何以更好的方式挑擔，在方法和技巧上都無(wú)可挑剔，我們最終還是可以發(fā)現兩者的差距仍然很大。由此可見(jiàn)，對于人員的激勵充分與否，對于企業(yè)的戰略執行效果的影響是至關(guān)重要的。
大潤發(fā)的人員激勵和培養自然是很有一套的。黃明端先生在領(lǐng)袖峰會(huì )上就放了一個(gè)5分鐘的短片來(lái)介紹大潤發(fā)的文化，除了他自己以身作則，對別人有巨大的激勵作用外，他還會(huì )想方設法地用行動(dòng)或言語(yǔ)去鼓勵下面的員工，哪怕只是對于那些取得好成績(jì)的員工給予一聲表?yè)P、一個(gè)擁抱，這種無(wú)成本的但是激勵效果很不錯的激勵手段黃明端先生應用起來(lái)似乎已經(jīng)得心應手了。
在激發(fā)一個(gè)人潛能的過(guò)程中，除了來(lái)自上面的激勵之外，來(lái)自群體內成員間相互的激勵也是非常重要的，這一點(diǎn)大潤發(fā)是通過(guò)無(wú)處不在的競賽來(lái)實(shí)現的（薩姆?沃爾頓在這方面絕對是高手，他們公司每年、每季度、每月、甚至每周所進(jìn)行的銷(xiāo)售各種單品創(chuàng )紀錄的比賽就是一個(gè)最好的例子）。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個(gè)爭強好勝的過(guò)程中，我們常常是不知疲倦的，就像幾個(gè)人在一起打牌，彼此間的言語(yǔ)激勵可能會(huì )讓我們玩個(gè)通宵仍然精神百倍，而若是自己一個(gè)人對著(zhù)電腦玩的話(huà)，也許早就支撐不住要打瞌睡了。所以，讓大家在一種激勵的環(huán)境中不知疲倦地去努力，去挑戰自己的潛能，去不斷地戰勝自己，這樣的企業(yè)將是非?？膳碌?，因為你根本無(wú)法向他學(xué)，即便他把他的一切成功經(jīng)驗都原封不動(dòng)地、毫無(wú)保留地告訴你，你仍然會(huì )發(fā)現你最終離他所實(shí)現的境界還是差距很遠很遠，這很遠很遠的距離就是人的潛能爆發(fā)與沒(méi)有爆發(fā)所產(chǎn)生的能量大小之間的差距。所以說(shuō)，管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智，顯然大潤發(fā)現在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。
大潤發(fā)在挖掘員工的智慧方面也充分借鑒了豐田汽車(chē)的經(jīng)驗，豐田汽車(chē)之所以取得那么大的成功，能夠在通用汽車(chē)已經(jīng)實(shí)現100%效果的基礎上，將同樣的設備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，豐田靠什么來(lái)實(shí)現這一點(diǎn)呢？其實(shí)最主要的就是靠它遍布全球的2萬(wàn)多個(gè)QC小組的持續公關(guān)、對流程的持續優(yōu)化，來(lái)自于豐田汽車(chē)員工每年多達數十萬(wàn)條的合理化建議，推動(dòng)著(zhù)豐田汽車(chē)的持續優(yōu)化和進(jìn)步。因為每一個(gè)員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業(yè)務(wù)要鉆研得很深，同時(shí)對周?chē)南嚓P(guān)影響因素還要很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問(wèn)題，這樣才會(huì )想出一些真正有創(chuàng )意的、有價(jià)值的建議，一個(gè)人在追尋持續優(yōu)化工藝、流程的過(guò)程中，自己的潛能也就不知不覺(jué)地得以開(kāi)發(fā)了。
在大潤發(fā)開(kāi)發(fā)員工潛能的招數中，有兩個(gè)小小的案例可以跟大家分享。一個(gè)是他們浙江公司的一位店長(cháng)獨創(chuàng )了一種“毛毛蟲(chóng)活動(dòng)”。他發(fā)現門(mén)店的員工要對顧客說(shuō)一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開(kāi)口，于是他每天會(huì )選兩個(gè)時(shí)段在店里轉，只要發(fā)現有人沒(méi)有說(shuō)“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他同事，于是這一長(cháng)串的人看起來(lái)就像一條蜿蜒的毛毛蟲(chóng)一樣。經(jīng)由這樣一個(gè)小小的游戲，該店很快在禮貌用語(yǔ)的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門(mén)店的前面，成為文明服務(wù)的標兵。據說(shuō)他們的做法也很快在其他門(mén)店得以推廣，只是我一直未曾有幸目睹這壯觀(guān)而有趣的一幕。
另一個(gè)小小的案例是：我們走進(jìn)大潤發(fā)的每一家店都會(huì )發(fā)現他們的員工身上都別著(zhù)一個(gè)小口袋，像是以前八路軍新四軍腰里別著(zhù)槍的那個(gè)槍套，其實(shí)里面只是裝著(zhù)一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現臟的地方，及時(shí)將其消滅，對于大潤發(fā)門(mén)店的整潔衛生，這個(gè)小“槍套”可是立了不小的功勞。據說(shuō)這也是一個(gè)員工在用的時(shí)候發(fā)現挺管用，就提了合理化建議，后被采納并在全公司推廣的。
零售業(yè)的兩大難題——禮貌用語(yǔ)和環(huán)境衛生，令多少企業(yè)和門(mén)店頭疼啊，而大潤發(fā)僅僅靠這兩個(gè)再普通不過(guò)的合理化建議就輕易化解了大半，這就是挖掘群眾智慧所發(fā)揮的巨大威力。
與合作伙伴一起成長(cháng)
如果我們去問(wèn)所有的零售商：“你是把供應商當做合作伙伴還是當做擠壓對象？”我敢說(shuō)幾乎所有的零售商都會(huì )說(shuō)：我們是把供應商當做合作伙伴來(lái)對待的。但是在具體的操作中，就很少有零售商能夠真正地把供應商當做合做伙伴來(lái)對待了。
零售商要把供應商當做合作伙伴來(lái)對待，至少需要具備三個(gè)條件：
第一，零售商主觀(guān)上愿意把供應商當做合作伙伴來(lái)對待，在出臺一系列針對供應商的政策時(shí)，考慮到供應商的利益，按照雙贏(yíng)的原則來(lái)處理雙方的關(guān)系。
第二，零售商客觀(guān)上能夠為供應商創(chuàng )造價(jià)值，供應商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報，供應商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。
第三，零售商能夠持續地改進(jìn)自己的服務(wù)品質(zhì)，改進(jìn)自己的服務(wù)流程與服務(wù)平臺，并且能夠幫助供應商不斷地提升商品的性?xún)r(jià)比，提升商品的競爭力。
事實(shí)上，供應商與零售商之間歷來(lái)都存在著(zhù)相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個(gè)最基本的基準點(diǎn)。我相信，不可能會(huì )有哪一家零售商放棄尋求與供應商關(guān)系中的相對優(yōu)勢地位的，因為它自身也在面臨著(zhù)殘酷的競爭。如果有一個(gè)零售商在這里讓一點(diǎn)、在那里讓一點(diǎn)，而供應商又沒(méi)有相應的回報的話(huà)，迎接這家零售商的將是在市場(chǎng)中逐漸出局。
正因為如此，與供應商相伴，在某種意義上也相當于“與狼共舞”，既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了，所以才需要智慧以便能夠在兩者之間的關(guān)系中取得很好的平衡。
作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應商當做合作伙伴，此時(shí)他們在第一、第二兩個(gè)條件上常常是具備的。一般而言，供應商獲利率高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小供應商的體量不大，雖然獲利率高，但是每一家的獲利額并不高，此外中小零售商自身的實(shí)力有限，常常不能夠幫助供應商進(jìn)行有效的產(chǎn)品改良、設計并實(shí)施高效的營(yíng)銷(xiāo)方案以及實(shí)行高效的物流合作等，所以，此時(shí)的零售商只能是供應商的被動(dòng)的合作伙伴。
而對于大零售商而言，上述的三個(gè)條件都是有可能滿(mǎn)足的，但是如何在長(cháng)遠利益與眼前利益之間取得平衡，常常會(huì )導致不同的結果。
如果是以短期利益為主導的話(huà)，就會(huì )把第一條件用到極致，像家樂(lè )福和國內的一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零供之間利益的天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當一部分供應商無(wú)法承受為止，但是他們在第三條件上卻很少投入資源，最后造成一種竭澤而漁的后果。
而大潤發(fā)比家樂(lè )福強的地方在于：在第一條件上，大潤發(fā)常常會(huì )有所顧忌、有所保留，不會(huì )到竭澤而漁的境地，而在第三條件上，大潤發(fā)卻持續地投入資源，去改進(jìn)他對商品的洞察與參與研發(fā)的能力，通過(guò)這種專(zhuān)有知識的輸出，幫助供應商在新品開(kāi)發(fā)設計環(huán)節大大節省成本、提高效益，從而享受相應的利益。我在聯(lián)商網(wǎng)的黃山巖松博客中提到，大潤發(fā)曾經(jīng)幫助供應商開(kāi)發(fā)出999元的，當時(shí)市場(chǎng)價(jià)最低的電動(dòng)車(chē)，獲得市場(chǎng)的熱捧，就是一個(gè)很典型的例子。
此外，大潤發(fā)在持續地改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)，改進(jìn)服務(wù)流程與提升服務(wù)平臺的性能方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內同行的前面。
比如作為供應商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤發(fā)常常會(huì )在節假日來(lái)臨之際，提前支付供應商的貨款，確保供應商能夠保障供應；供應商期望他們的商品進(jìn)入大潤發(fā)的系統以后，無(wú)需他們再花費大量的人力物力到門(mén)店去協(xié)調能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤發(fā)在總部就會(huì )幫助他們協(xié)調好，商品會(huì )順利進(jìn)入貨架并接受?chē)栏竦脑u估，這樣供應商的資源在“線(xiàn)損”上就會(huì )少很多；供應商常常會(huì )為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，來(lái)誘使終端門(mén)店向他們傾斜資源，由于游戲規則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機會(huì )成本的損耗空間，此時(shí)建立商品到貨架間的直線(xiàn)型操作模式就是提高效率、降低貨架空間機會(huì )成本損失的最有利的方式，這一點(diǎn)大潤發(fā)在業(yè)內是做得最棒的；供應商的庫存與零售商的庫存常常會(huì )造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤發(fā)則利用供應鏈管理技術(shù)與供應商對接，大大地降低雙方的庫存，而銷(xiāo)售機會(huì )卻不會(huì )受到損害。
還有大潤發(fā)對供應商的篩選機制也是確保其能夠將供應商當做合作伙伴來(lái)對待的關(guān)鍵。大潤發(fā)通過(guò)一整套有效的篩選機制確保那些有市場(chǎng)潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應商能夠被盡數發(fā)現，而那些可能會(huì )成為“垃圾股”的供應商和商品則得以提前出局，避免了像家樂(lè )福那樣最后不得不對競爭力弱的供應商使損招，結果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤發(fā)的這種事前預防、好合好散的模式不失為一種智慧。
在美國查爾斯·費什曼所著(zhù)的《沃爾瑪效應》一書(shū)中就談及那些進(jìn)入沃爾瑪供應商體系的廠(chǎng)商如何在沃爾瑪的高壓與專(zhuān)業(yè)知識技術(shù)平臺的支持下不斷改進(jìn)創(chuàng )新，從而成功地超越一個(gè)個(gè)同行，最后與沃爾瑪實(shí)現共贏(yíng)，這是最經(jīng)典的與供應商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤發(fā)一直在追求和實(shí)踐著(zhù)的。
聯(lián)系客服
