從家樂(lè )福困境看零售業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變革
其實(shí)，家樂(lè )福的困境由來(lái)已久，在全球很多市場(chǎng)最后都是以離開(kāi)劃上句號。1993年，家樂(lè )福就被迫推出全球最大的零售市場(chǎng)——美國市場(chǎng)，其在美國僅有的兩個(gè)賣(mài)場(chǎng)接連被關(guān)閉;1999年，在香港市場(chǎng)苦苦掙扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在
Continente
22%的股份，同時(shí)出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市;2005年家樂(lè )福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場(chǎng)轉讓給TESCO;2005年家樂(lè )福向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪;2006年，進(jìn)軍韓國十年后，家樂(lè )福退出韓國;2007年，家樂(lè )福賣(mài)出掌握的大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)Distributies
AG50%的股份，退出瑞士市場(chǎng);2009年10月退出俄羅斯市場(chǎng)，而此時(shí)，距離家樂(lè )福在俄羅斯新開(kāi)的第一家超市不到半年的時(shí)間，而第二家超市處于剛開(kāi)業(yè)之中。2010年1月先后退出意大利南部市場(chǎng)，關(guān)掉比利時(shí)21家門(mén)店。而在中國，也有傳聞?wù)f(shuō)家樂(lè )福將退出中國市場(chǎng)，雖然遭到了家樂(lè )福的否定，但是家樂(lè )福在中國市場(chǎng)一枝獨秀的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。
在一連串的市場(chǎng)潰敗面前，家樂(lè )福似乎疲態(tài)盡顯，盡管在中國、巴西、阿根廷等發(fā)展中國家市場(chǎng)，家樂(lè )福還是處于相對優(yōu)勢地位，但這種相對的優(yōu)勢，在巨大的市場(chǎng)變量面前，家樂(lè )福似乎也沒(méi)有抓到救命稻草。而接連的無(wú)論是戰略上的收縮也好，還是戰術(shù)上的調整也好，家樂(lè )福不得不面對全球市場(chǎng)大潰敗的苦果。
家樂(lè )福的潰敗并不是偶然的，作為一個(gè)世界500強企業(yè)，全球僅次于沃爾瑪的跨國零售巨頭，任何舉措或者市場(chǎng)行為都有其深刻的原因，積疾成瘤應該是家樂(lè )福接二連三潰敗的最核心因素。而總結家樂(lè )福接連潰敗的病因，應該大致包括以下幾個(gè)方面：
1、 股權動(dòng)蕩，管理人員更迭頻繁
相關(guān)資料顯示，2008年，家樂(lè )福創(chuàng )始家族哈雷集團不再整體持股，退出監事會(huì )，法國阿爾諾集團和美國私募基金柯羅尼資本聯(lián)手成為最大股東。作為“blue
capital”的實(shí)際控制人，伯納德•阿諾特對家樂(lè )福加大了控制，進(jìn)行了一系列人事調整。這其中就包括雀巢營(yíng)銷(xiāo)From
EMKT.com.cn執行副總裁拉爾斯•奧洛夫松出任家樂(lè )福首席執行官。迪朗離任首席執行官主要原因就是因為集團業(yè)績(jì)不好和他與大股東之間的矛盾造成的。首席財務(wù)官的帥印也由來(lái)自德國施耐德電氣的PierreBouchut換下EricReiss。
與專(zhuān)注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂(lè )福全球業(yè)績(jì)表現不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，于是也就出現了家樂(lè )福欲賣(mài)掉部分新興市場(chǎng)包括說(shuō)要退出中國市場(chǎng)的傳聞。而家樂(lè )福在區域市場(chǎng)不能進(jìn)入前三位就撤出的理念，也成為家樂(lè )福退出部分海外市場(chǎng)的原因之一。
2、 不適應本土文化
家樂(lè )福在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)分依賴(lài)法國式管理。從總經(jīng)理到營(yíng)銷(xiāo)人員，包括很多的中層管理人員都是從法國派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語(yǔ)言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握當地消費人群的消費心理。這些因素導致家樂(lè )福經(jīng)營(yíng)僵化以及巨額虧損，最后不得撤出該市場(chǎng)。
在日本市場(chǎng)，家樂(lè )福照搬法國的賣(mài)場(chǎng)模式，把整個(gè)賣(mài)場(chǎng)營(yíng)造成典型的法國情調，與日本超市的格調完全不同，同時(shí)，在清潔度和整潔度方面也不如日本本土超市，導致最后的大潰敗。而在香港，家樂(lè )福的“一站式”購物方法不適合香港地少人多的購物環(huán)境。家樂(lè )福的購物理念是立足于地方寬敞，與香港寸金寸土的社會(huì )環(huán)境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點(diǎn)反映出家樂(lè )福在適應香港社會(huì )環(huán)境方面的不足和欠缺，因此在香港折騰的幾年時(shí)間，家樂(lè )福顯示出了明顯的不適應，但也沒(méi)有主動(dòng)去改變，只在屯門(mén)、元朗、荃灣及杏花村開(kāi)了4家分店，而在人口最密集的九龍區，卻無(wú)立錐之地。
在中國市場(chǎng)，一向在中國零售市場(chǎng)靠單店銷(xiāo)售額稱(chēng)霸的家樂(lè )福被來(lái)自臺灣地區的零售業(yè)“黑馬”大潤發(fā)趕超。家樂(lè )福年單店銷(xiāo)售額2.52億元，大潤發(fā)這一數據卻達到了3.33億元。而目前，作為后進(jìn)入中國市場(chǎng)的沃爾瑪的開(kāi)店數量已經(jīng)達到了158家，而家樂(lè )福僅有139店。家樂(lè )福在中國大陸市場(chǎng)一直引以為傲的門(mén)店數量和單店銷(xiāo)售額分別被沃爾瑪和大潤發(fā)雙雙超越，處于更加被動(dòng)的境地。同時(shí)，在中國市場(chǎng)還發(fā)生了全國人民抵制家樂(lè )福的重大事件，使得家樂(lè )福的品牌形象和銷(xiāo)售額遭遇巨大打擊。
3、過(guò)度壓榨供應商，盈利難以為繼
上海商情信息中心供應商滿(mǎn)意度測評辦公室發(fā)布的《2009年供應商滿(mǎn)意度調查報告》顯示，家樂(lè )福雖然在進(jìn)場(chǎng)費、管理費、陳列費、促銷(xiāo)費、節慶費、DM費等諸多費用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
很多供應商反映，家樂(lè )福是業(yè)界公認的歷來(lái)收費最多的零售商，家樂(lè )福約六成毛利來(lái)自于供應商，有資料統計顯示，供應商被收取的各種進(jìn)場(chǎng)費，達到其在家樂(lè )福實(shí)現營(yíng)業(yè)額的36%左右。而在成熟市場(chǎng)，供應商都集中在幾家大的企業(yè)，話(huà)語(yǔ)權掌握在供應商手中，不可能給家樂(lè )福支付高額費用。而這種向供應商收取巨額進(jìn)場(chǎng)費的家樂(lè )福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場(chǎng)則很難發(fā)展下去，這也是家樂(lè )福被迫退出美國、俄羅斯等市場(chǎng)的原因。同時(shí)，在中國市場(chǎng)，家樂(lè )福的高額進(jìn)場(chǎng)費也遭到了供應商的強烈抵制，2003年6月上旬，中國“炒協(xié)”旗下阿明、臺豐、洽洽、正林、阿里山、大好大、小劉等9家與家樂(lè )福有業(yè)務(wù)往來(lái)的常務(wù)理事會(huì )企業(yè)向家樂(lè )福暫停供貨，使得本來(lái)是唇齒相依的供應商和零售商，占到了各自的對立面，也引發(fā)了供應商對家樂(lè )福的深層次矛盾。
而在終端零售上，家樂(lè )福采取的是低價(jià)競爭策略，這種低價(jià)的競爭是建立在損害供應商利益基礎之上的，因此，簡(jiǎn)單的低價(jià)競爭來(lái)博取市場(chǎng)份額并不能建立長(cháng)久的盈利機制，同時(shí)，一味的低價(jià)競爭造成對供應商的利益損害也造成了家樂(lè )福在產(chǎn)業(yè)鏈的上游沒(méi)有與供應商結成利益戰略同盟關(guān)系，而是純粹的商業(yè)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而這種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系非常脆弱，一旦供應商找到更好的或者與其銷(xiāo)量持平的渠道體系，供應商對家樂(lè )福的拋棄是顯而易見(jiàn)的，這對家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，將是釜底抽薪之殤。
4、 品牌信任度降低，導致品牌危機
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。作為家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，應該是深諳此道。但是，家樂(lè )福似乎并沒(méi)有將“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”進(jìn)行到底。在對供應商收取巨額進(jìn)場(chǎng)費的同時(shí)，伴隨而來(lái)的是以次充好，損耗消費者利益的事情時(shí)有發(fā)生。2006年4月，上海家樂(lè )福由于銷(xiāo)售與路易威登女包極其相似的廉價(jià)女包，被法院判賠30萬(wàn)元;5月，家樂(lè )福因賣(mài)過(guò)期肉被上海市食監局、質(zhì)監局處罰款5.3萬(wàn)多元;6月，國際環(huán)保組織“綠色和平”發(fā)現廣州家樂(lè )福等三家連鎖超市銷(xiāo)售的蔬菜和水果中25%含禁用農藥殘留;9月，杭州家樂(lè )福超市出售大腸菌群、菌落總數和霉菌數三項指標超標嚴重的“問(wèn)題壽司”被工商部門(mén)查處;11月，北京蘇先生從家樂(lè )福中關(guān)村店購買(mǎi)了一盒蘋(píng)果香蕉粉，5個(gè)月大的孩子吃后嘔吐不止，結果發(fā)現這盒商品竟然已經(jīng)過(guò)期了。這種對消費者利益的漠視導致的結果是消費者棄家樂(lè )福而去。
同時(shí)，2005年起家樂(lè )福從韓國和日本節節敗退，也被認為與其品牌信任度降低有關(guān)。這一方面反映了家樂(lè )福自恃規模優(yōu)勢，置消費者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂(lè )福在進(jìn)貨、質(zhì)量檢測、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。
家樂(lè )福復興，路在何方?
對于處于困境的家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，目前也不是到了無(wú)以自拔的地步。作為全球零售市場(chǎng)的大鱷，家樂(lè )福在依靠全球化的商品調配體系，實(shí)現流通環(huán)節的路徑最短、最優(yōu)，由此保持商品的價(jià)格優(yōu)勢等方面還是具有相當大的核心競爭力的。在中國、巴西等發(fā)展中國家的新興市場(chǎng)，家樂(lè )福還是保持比較良好的增長(cháng)態(tài)勢。面對全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢，面對以大潤發(fā)等中國本土零售巨頭的攻城略地，家樂(lè )福被前后夾擊的滋味確實(shí)不好受。也許，只有正視問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，并調整自身的營(yíng)銷(xiāo)策略，以適應不斷變化的零售市場(chǎng)環(huán)境，家樂(lè )福的復興之路才會(huì )不顯得漫長(cháng)。
1、 明晰市場(chǎng)定位
作為全球第二大零售業(yè)巨頭，家樂(lè )福希望在繁華的商業(yè)圈給消費者帶來(lái)購物的便利，也希望消費者能在這里購買(mǎi)到低價(jià)的商品。但是，這種市場(chǎng)定位已經(jīng)不能適應消費環(huán)境的變化和消費者購物習慣的改變。作為家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，戰略模式的調整已經(jīng)成為當務(wù)之急。對于消費者來(lái)說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)的模式并不能包涵一切。對于家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，在面對沃爾瑪、大潤發(fā)等零售大佬的競爭時(shí)，必須樹(shù)立自身獨特的市場(chǎng)定位，這種市場(chǎng)定位是植入于消費者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪的“山姆會(huì )員”，已經(jīng)成為沃爾瑪自身市場(chǎng)定位的鮮明特色，大潤發(fā)也以綜合性高的性?xún)r(jià)比成為廣大消費者購物的常去之處。而家樂(lè )福除了強大的知名度外，在自身的市場(chǎng)定位上，并沒(méi)有樹(shù)立起自身的獨特個(gè)性，使消費者產(chǎn)生不了消費聯(lián)想。
2、營(yíng)銷(xiāo)策略本土化
分析家樂(lè )福在日本、韓國等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒(méi)有貼近本土市場(chǎng)，沒(méi)有針對本土市場(chǎng)的獨特市場(chǎng)環(huán)境做出相應的改變，結果付出了沉重的代價(jià)。
本土化營(yíng)銷(xiāo)是任何跨國公司進(jìn)行跨國運營(yíng)的必要策略。任何地域都具有明顯的地域消費群體特征，而這些群體特征是在長(cháng)期的歷史沉淀文化中形成的。不同的民族、不同的風(fēng)俗人情、不同的收入水平都會(huì )導致消費者不同的消費習性和消費特征。
作為家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，采取貼近本土化的營(yíng)銷(xiāo)策略，將對減少與消費者溝通之間的壁壘，堅持“本土化經(jīng)營(yíng)、本地化服務(wù)”，努力將自己打造成一個(gè)本土化的公司，在賣(mài)場(chǎng)布置、產(chǎn)品促銷(xiāo)、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品引進(jìn)等方面針對不同國家、不同區域市場(chǎng)采取不同的策略，才能取悅于消費者，從而贏(yíng)得消費者的廣泛共鳴。
3、塑造供零共贏(yíng)的供應合作體系
作為零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應商和零售商的關(guān)系應該是魚(yú)水共存的關(guān)系。在這里面，零售企業(yè)充當的是載體的作用，以提供展示和售賣(mài)場(chǎng)地給到零售商，以提供產(chǎn)品和服務(wù)給到終端消費者，從而實(shí)現產(chǎn)品試用價(jià)值的轉移。
而目前家樂(lè )福曾經(jīng)引以為傲、借以發(fā)家的“高額入場(chǎng)費”已經(jīng)日益成為家樂(lè )福發(fā)展的羈絆。不少供應商對家樂(lè )福單方面征收的高額入場(chǎng)費表示出了巨大的憤慨，部分供應商甚至采取了對抗措施。這對于雙方來(lái)說(shuō)，都是一種不利的結局。
因此，對于家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，如何營(yíng)造和諧、共贏(yíng)的供應合作體系，是增強家樂(lè )福競爭能力的重要法寶。作為上游供應商，家樂(lè )福應該以充分地釋放善意，本著(zhù)與供應商共贏(yíng)的心態(tài)，平等協(xié)商，降低或者停收廣受詬病的入場(chǎng)費，不應該把利潤的獲取放在收取入場(chǎng)費上。而是應該通過(guò)加強管理、控制成本、拓展新的市場(chǎng)盈利空間來(lái)追求自身利潤的實(shí)現，實(shí)現與供應商之間的共贏(yíng)，打造價(jià)值鏈的共贏(yíng)體系。
4、樹(shù)立服務(wù)型零售品牌
零售行業(yè)是直接面向終端消費者的行業(yè)，也是競爭最為激烈的行業(yè)。而在零售行業(yè)的競爭中，服務(wù)質(zhì)量的高低將是決定零售企業(yè)是否可以可持續發(fā)展的原動(dòng)力。沒(méi)有好的服務(wù)，就沒(méi)有客戶(hù)的忠誠度，沒(méi)有客戶(hù)的忠誠度，也就沒(méi)有品牌美譽(yù)度，沒(méi)有品牌美譽(yù)度，也就不能產(chǎn)生持續的購買(mǎi)力。家樂(lè )福作為全球零售業(yè)巨頭，在面臨多變的市場(chǎng)面前，拖著(zhù)疲憊的龐大身軀，僵化教條、流程繁瑣、以自身為中心，不能快速響應市場(chǎng)變化和顧客需求，沒(méi)有樹(shù)立起強有力的服務(wù)型品牌。消費者對家樂(lè )福的認知還是停留在“大”上面，但是并沒(méi)有從內心深入認同其“好”，包括產(chǎn)品和服務(wù)。
作為家樂(lè )福來(lái)說(shuō)，摒棄對消費者的偏見(jiàn)和矮視，認真研究消費者的行為，從自身的服務(wù)開(kāi)始，借助于家樂(lè )福強大的品牌知名度，打造強大的不可復制和替代的服務(wù)優(yōu)勢，打響家樂(lè )福的服務(wù)品牌，在消費者心中樹(shù)立“大型超市，服務(wù)家樂(lè )福最好”的品牌美譽(yù)度，家樂(lè )福這頭暫時(shí)步履蹣跚的老牛，必定能夠煥發(fā)出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途之路。
零售業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變革之道
家樂(lè )福的潰敗只是一個(gè)縮影。它折射了在當今的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，零售企業(yè)面臨的困局。作為曾經(jīng)笑傲江湖的家樂(lè )福，如今都面臨后力不濟的尷尬。就是全球最大的零售業(yè)大鱷沃爾瑪，在韓國市場(chǎng)也遭遇了翻船之困。即使作為目前中國市場(chǎng)上單店銷(xiāo)售額最高、被譽(yù)為零售行業(yè)“黑馬”的大潤發(fā)，在北京開(kāi)出第一家店之際，稱(chēng)自己為“進(jìn)京趕考”，頗有壯士的氣概，其實(shí)，也透出一些心酸和底氣不足。確實(shí)，在復雜多變的零售行業(yè)，稍有不慎，將導致滿(mǎn)盤(pán)皆輸的結局。同時(shí)，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，零售企業(yè)只有主動(dòng)求變，在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中精準把握營(yíng)銷(xiāo)需求的變化，洞悉零售行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變化的深刻需求，才能在市場(chǎng)中塑造自身競爭優(yōu)勢，永葆市場(chǎng)競爭力。
1、專(zhuān)而精的社區超市模式
社區超市模式是適應現代人群居住模式而誕生的，它以“購物就在家門(mén)口”的營(yíng)銷(xiāo)理念成為社區居民購物的首選。由于社區超市占地面積小，物品以與消費者日常生活密切相關(guān)的日常消費品為主導，不求“大而全”，而是注重“專(zhuān)而精”，以消費者足不出戶(hù)就能夠滿(mǎn)足自身消費需求為目標，提供日常生活必需品的購買(mǎi)和消費。因此，具有強大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點(diǎn)。而超大型超市“雜而不精”的問(wèn)題正日益顯現。隨著(zhù)顧客要求的多樣化和個(gè)性化，超大型超市呆板的布局、產(chǎn)品的單一越來(lái)越令顧客不滿(mǎn)。
目前，Seven-eleven，喜事多、快客、宏城超市等社區超市的發(fā)展如雨后春筍，呈現出強勁的發(fā)展勢頭。作為大型超市來(lái)說(shuō)，在實(shí)現對大范圍商圈覆蓋的同時(shí)，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿(mǎn)足消費者一次性大型采購的需求，以社區超市實(shí)現對居民小區的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了消費者購物的便利，也提升了對消費者服務(wù)的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤發(fā)超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區型的小型超市。而掌控大潤發(fā)超市的潤泰集團，就是喜事多社區超市的幕后擁有者，與大潤發(fā)是同一個(gè)娘家。而身陷困境的家樂(lè )福集團首席執行官拉爾斯•奧洛夫松也表示，考慮到市場(chǎng)的變化，家樂(lè )福將改變超大型超市的營(yíng)銷(xiāo)模式，爭取創(chuàng )建新的超市模式，并對一些超大型超市實(shí)施“瘦身”。
2、買(mǎi)斷包銷(xiāo)模式
大型超市具有消費廣泛、人流集中、商品消費量大的特點(diǎn)，因此，也是很多產(chǎn)品生產(chǎn)商耐以實(shí)現產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道和通路。作為生產(chǎn)供應商，他們希望自己的產(chǎn)品更多地呈現在消費者面前，以促進(jìn)更大程度的購買(mǎi)。然而，這種分散的供貨模式對于大型零售超市來(lái)說(shuō)并不是最合適的，有可能會(huì )導致產(chǎn)品的惡性競爭，零售超市被迫降價(jià)而無(wú)利可圖。
買(mǎi)斷包銷(xiāo)模式將使得供應商和零售商實(shí)現了最大限度的價(jià)值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實(shí)現了產(chǎn)品的獨家經(jīng)營(yíng)，供應商也不用四處出擊，分散作戰精力，也不用面對零售企業(yè)的惡意壓價(jià);零售超市不用擔心惡性的價(jià)格競爭，以保證穩定和適當的利潤，以促進(jìn)企業(yè)的穩健發(fā)展。采取這種營(yíng)銷(xiāo)模式的代表是大潤發(fā)。
在與供應商的合作上，大潤發(fā)采取“包養”策略，將大米、水果、豬肉等品類(lèi)從供應商那邊包下來(lái)，以獲得最低價(jià)格，同時(shí)獲得獨家經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢。比如包下無(wú)錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價(jià)格等合約書(shū);而對于僅華東地區每天就至少需要400噸消費量的豬肉，大潤發(fā)則采取收購揚州一家屠宰場(chǎng)方式獲得價(jià)格優(yōu)勢和獨供地位。
3、會(huì )員俱樂(lè )部營(yíng)銷(xiāo)模式
目前，對于大多數大型超市來(lái)說(shuō)，發(fā)展會(huì )員已經(jīng)是普遍的消費方式，給會(huì )員每人免費辦一張卡，然后憑卡消費可以享受積分，或者享受會(huì )員價(jià)格，積分達到一定量可以?xún)稉Q成禮品或者免費購物券，是他們普遍采取的針對會(huì )員的促銷(xiāo)策略和會(huì )員回饋策略。如好又多超市發(fā)放的“鴻利卡”就是屬于此種營(yíng)銷(xiāo)模式。
但是，這種會(huì )員卡消費模式對于大多數消費者來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太大的吸引力。他們只是在要去這個(gè)超市購物時(shí)，才想起要使用這個(gè)會(huì )員卡，而平時(shí)，會(huì )員卡都是躺在那里睡大覺(jué)。
因此，如何使得會(huì )員卡的價(jià)值最大化，使得消費者在辦理的數十張卡中，成為消費者經(jīng)常使用、產(chǎn)生依賴(lài)性的一種卡，是大型超市應該重點(diǎn)需要考慮的營(yíng)銷(xiāo)模式。而在這其中，會(huì )員俱樂(lè )部的形式是比較好的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。就是將發(fā)卡單位和持卡人捆綁成俱樂(lè )部的形式，使得持卡人成為會(huì )員俱樂(lè )部中的一員。而作為持卡人和會(huì )員俱樂(lè )部的成員，除了可以享受以上的會(huì )員權益之外，會(huì )員俱樂(lè )部的成員還可以相互之間在超市的組織和聯(lián)系下，舉辦有關(guān)俱樂(lè )部的各種活動(dòng)。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會(huì )員分成不同的俱樂(lè )部組織，每個(gè)俱樂(lè )部組織在超市的組織和管理下，可以發(fā)起和舉辦各種活動(dòng)。如針對年輕群體，可以舉辦自駕游、理財講座等，甚至可以舉辦各種融知識性、趣味性為一體的各種比賽活動(dòng)，吸引大家積極參與。還可以與銀行發(fā)行聯(lián)名卡，實(shí)現消費者的個(gè)性服務(wù)，既可以作為會(huì )員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈送，以此來(lái)穩固與消費者之間的聯(lián)系，使得會(huì )員卡成為消費者日常消費的主要工具，從而對消費者產(chǎn)生巨大的向心力，使消費者成為超市忠誠的顧客。
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