首先感謝視野的朋友們關(guān)注我的前兩個(gè)帖子并熱情參與討論和經(jīng)驗分享。上兩篇基本都是在評述企業(yè)里財會(huì )人員的職業(yè)發(fā)展，但是回顧我最開(kāi)篇時(shí)提到的財會(huì )人才的幾大落腳處，除了企業(yè)以外，還有一類(lèi)薈萃了另一支財會(huì )大軍的組織——會(huì )計師事務(wù)所。遺憾的是，我在事務(wù)所的經(jīng)驗比企業(yè)少很多，只在“四大”中某家的咨詢(xún)部門(mén)做過(guò)，實(shí)在不能給各位在專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)上的職業(yè)發(fā)展建議，所以本篇僅以“四大”在華事務(wù)所為例，就事務(wù)所與企業(yè)的內部管理模式和績(jì)效文化做些比較。對于非四大的其他本土事務(wù)所我知之甚少，若在內部管理和績(jì)效文化上與四大有較大區別，還望視野論壇里眾位在本土事務(wù)所工作的朋友回復補充。
在比較企業(yè)與事務(wù)所之間的不同之前，先對應屆畢業(yè)生說(shuō)點(diǎn)他們最常問(wèn)的問(wèn)題（印象中在視野的職業(yè)規劃版隔三差五就遇到類(lèi)似的求助帖）——先去企業(yè)還是先去事務(wù)所？常見(jiàn)的觀(guān)點(diǎn)是應屆畢業(yè)生先去事務(wù)所，理由是可以在短時(shí)間內學(xué)習到更多。這點(diǎn)我也是贊成的，不過(guò)也并非絕對，因為做這個(gè)選擇的邏輯在于“先”，也就是說(shuō)不會(huì )一直在先去的地方呆，以后還是會(huì )轉去另一方，除非個(gè)人有強烈的抱負決心致力于企業(yè)內部財務(wù)管理（in-house financial management）或對客戶(hù)提供鑒證、咨詢(xún)類(lèi)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)（client-facingprofessional service）。所以相對“先”去哪里的選擇，我更傾向有機會(huì )的話(huà)兩邊都工作一番，即使先去了企業(yè)，以后也可以轉去事務(wù)所。打通甲方（企業(yè)）和乙方（事務(wù)所）這兩種環(huán)境各自所需的技能組（skillset）和心態(tài)（mindset），對于今后致力于任何一方的職業(yè)發(fā)展都是大有益處的。
對于一張白紙的應屆生來(lái)說(shuō)，剛走入社會(huì )工作就如同孩子剛認識這個(gè)世界一樣，第一個(gè)雇主在上面畫(huà)什么他很可能“先入為主”地接受什么，并認為這件事就應該是這樣做的。所以，不論先去企業(yè)還是先去事務(wù)所，我都建議去一家優(yōu)質(zhì)的大公司或者一家優(yōu)質(zhì)的大事務(wù)所。因為在會(huì )計實(shí)務(wù)中有很多學(xué)校教材里學(xué)不到的，例如因行業(yè)或公司不同而不同的業(yè)務(wù)流程、其間流轉的單據（例如付款申請單、出入庫單），課本中都不可能詳細給出范例。所以，第一份工作去一家管理規范甚至先進(jìn)的大公司或大事務(wù)所，可以感性地認識什么樣的流程是規范的、高效率的、控制活動(dòng)有效的，什么樣的原始憑證是合法的、信息足夠的，什么樣的會(huì )計科目分析（account reconciliation）或工作底稿（working paper）是計算邏輯嚴謹、步驟完整的。如果一開(kāi)始就去一個(gè)不規范、不專(zhuān)業(yè)的小公司或小事務(wù)所，那么先入為主的感受就有可能變成領(lǐng)導直接在發(fā)票背面簽字出納就可以付款（這是我在某民企客戶(hù)處親眼見(jiàn)過(guò)的），或者為應付客戶(hù)年檢沒(méi)什么現場(chǎng)工作就蓋章出報告（這種例子更不用說(shuō)了，各位都懂）。
另外，先進(jìn)的大公司、大事務(wù)所通常都具備較為完善的人力資源培訓和績(jì)效管理體系，不僅可以將一張白紙的年輕人進(jìn)行硬技能和軟技能的全方位培訓，而且在宣貫基于誠信、互敬、客戶(hù)至上等理念的組織文化、價(jià)值觀(guān)乃至社會(huì )責任，有利于訓養出良好的專(zhuān)業(yè)態(tài)度、成就動(dòng)機與敬業(yè)精神。
所以，剛走出校門(mén)在彷徨迷茫中的弟弟妹妹們，縱然先去事務(wù)所理論上是可以學(xué)得更快，但如果在一個(gè)優(yōu)質(zhì)大公司和一家排名差強人意的事務(wù)所中間，還是選擇前者吧。但如果在一流大事務(wù)所和同樣知名的國內大企業(yè)中選擇，如沒(méi)有其他生活方面的考量我建議選事務(wù)所。因為在兩者名聲相仿的情況下，我認為了解一家事務(wù)所的業(yè)務(wù)水平比了解一家企業(yè)的內部管理水平更容易。不論企業(yè)還是事務(wù)所，它在業(yè)內的規模和口碑更多是體現在它的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，不一定反映為管理水平同步得高（不見(jiàn)多少中字頭央企還是世界500強前50名呢），如果不向在那個(gè)企業(yè)里工作的人多方打聽(tīng)實(shí)在是不好說(shuō)，就算綜合管理水平好也不代表財會(huì )部門(mén)管理得好，如同四大的業(yè)務(wù)部門(mén)是業(yè)內翹楚，但我知道四大的財務(wù)會(huì )計們的水平實(shí)在是不怎么樣（但愿這兒沒(méi)有四大的財務(wù)^_^）。所以除非你們拿到的是如寶潔、通用電氣、施耐德等一流大外企的offer，否則為了謹慎起見(jiàn)最好還是選同等名氣的事務(wù)所。
另外，不妨眼光長(cháng)遠一些，先把工資、頭銜這種身外之物暫且擱下。如果由于個(gè)人的學(xué)校和能力水平有限，不能一畢業(yè)就進(jìn)入這樣的大公司、大事務(wù)所，至少也應在工作前幾年內完善自己的硬件水平（如提高學(xué)歷、考取證書(shū)、修煉英語(yǔ)等），爭取加入這樣的組織，盡管你很可能并不打算在這樣的大公司、大事務(wù)所里面待一輩子。
既然財會(huì )人在有工作經(jīng)驗后有朝一日可能會(huì )跳到另外一方工作，那么了解企業(yè)與事務(wù)所的不同是很重要的。鑒于我在企業(yè)和事務(wù)所都工作過(guò)，且年限都不算短，所以于我而言對二者不同之處的比較體會(huì )得更深。
（1）關(guān)于工作中的角色定位和心態(tài)（mindset）
雖然財會(huì )人常跳到對方去工作（以事務(wù)所到企業(yè)的居多），然而這種轉型不都是順暢和成功的。以四大為例，我見(jiàn)過(guò)許多從四大轉去企業(yè)財務(wù)和從企業(yè)轉去四大的人，包括我自己在內，在轉去對方初期都有各種不適應和各種困惑煩惱，原因即是沒(méi)透徹認識（或者認識了但沒(méi)做充分準備）——企業(yè)財務(wù)部門(mén)與事務(wù)所的業(yè)務(wù)部門(mén)不同的角色定位。
在事務(wù)所的專(zhuān)業(yè)服務(wù)部門(mén)工作，角色定位是業(yè)務(wù)職能，是直接為雇主創(chuàng )造收入的，而在企業(yè)財務(wù)部門(mén)工作，角色定位是內勤支持職能，是不直接為雇主創(chuàng )造收入的。因而事務(wù)所與企業(yè)財務(wù)角色定位的不同，是二者在組織結構、員工績(jì)效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展方向等方面都有很大不同的基本原因。明白這一點(diǎn)是決定未來(lái)是否轉到對方去工作、能不能適應對方的工作的關(guān)鍵。
即使純粹論及工作本身，財會(huì )人才在企業(yè)與事務(wù)所也需要不同的心態(tài)和工作習慣（mindset）。事務(wù)所工作性質(zhì)是專(zhuān)業(yè)服務(wù)，所以要想從客戶(hù)和在事務(wù)所內部獲得價(jià)值的認可，必須秉承專(zhuān)業(yè)之上，至少在大事務(wù)所是如此。僅以我所在的四大某家為例，不論是在審計還是咨詢(xún)部門(mén)，凡是不嚴謹的表述、缺乏事實(shí)和數據支持觀(guān)點(diǎn)或建議、上下文銜接中零亂的邏輯，甚至出現錯別字、語(yǔ)法錯誤、格式不美觀(guān)、措辭和語(yǔ)氣不恰當等等，都不能被認為是專(zhuān)業(yè)的（professional），這樣的工作成果和溝通方式即使不會(huì )被客戶(hù)指摘，也會(huì )被上級乃至平級同事質(zhì)疑其技術(shù)水平，從而影響其在團隊內部的口碑和績(jì)效評分。
在企業(yè)做財務(wù)工作這方面顯然要求沒(méi)那么高，特別是各職能領(lǐng)域的初級崗位，對所做的工作沒(méi)想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少數，可是這最多只會(huì )影響其升職加薪，不會(huì )妨礙他們在現有崗位上做下去。
所以，由于二者的角色定位不同，在事務(wù)所對不專(zhuān)業(yè)的業(yè)績(jì)表現容忍程度更低，因為客戶(hù)不能容忍支付了專(zhuān)業(yè)服務(wù)的費用得到的服務(wù)卻不專(zhuān)業(yè)，無(wú)論是針對項目團隊交付成果的質(zhì)量還是針對他們在現場(chǎng)工作的言談舉止。
當然，我所指的僅適用于業(yè)內排名靠前的大事務(wù)所，相信很多小事務(wù)所談不上業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)不專(zhuān)業(yè)，如果面對的客戶(hù)盡是花錢(qián)買(mǎi)報告的類(lèi)型，那么沒(méi)有任何審計的專(zhuān)業(yè)性和獨立性可言。并不是說(shuō)四大里沒(méi)有不專(zhuān)業(yè)的人，也不是說(shuō)企業(yè)里就沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人，差別在于，四大通常會(huì )有一套機制淘汰不專(zhuān)業(yè)的人，而企業(yè)往往沒(méi)有那么激進(jìn)。這也就是為什么事務(wù)所人員流動(dòng)頻繁的其中一個(gè)原因，這個(gè)我會(huì )在后面升職體系中專(zhuān)門(mén)述及。
（2）關(guān)于工作中所需要的技能組（skillset）
我這里說(shuō)的技能組（skillset）不是指的專(zhuān)業(yè)知識，而是指的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、工作方法和解決問(wèn)題的思路。以初級職位為例，兩者的工作中都是運用財會(huì )專(zhuān)業(yè)的知識，但是在企業(yè)做會(huì )計，需要非常實(shí)務(wù)性地自行操作，一筆交易的記錄，不論是收集數據還是檢查原始憑證的完整性，都需要自己去和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，不論是在財務(wù)系統中輸入發(fā)票還是過(guò)賬時(shí)系統出現錯誤，都需要自己去核對和想辦法找出問(wèn)題并解決，因此企業(yè)財務(wù)的工作強調親力親為（hands-on），需要的技能組（skillset）是“以過(guò)程為導向”發(fā)現并解決問(wèn)題，基本屬于“正向”的或者說(shuō)“自下而上”式的思維。
而在事務(wù)所，大多數業(yè)務(wù)線(xiàn)的項目都不會(huì )對客戶(hù)的業(yè)務(wù)了解到這種深度，工作方法或執行程序中都有“詢(xún)問(wèn)”一項，即使也會(huì )細到看客戶(hù)的各種賬證表，但也不會(huì )了解這些結果形成的過(guò)程，從收集數據中的內部溝通，到系統輸入與核對檢查步驟。因此事務(wù)所的工作強調分析、復核或者根據某種邏輯推算，需要的技能組（skillset）是“以結果為導向”發(fā)現并解決問(wèn)題，基本屬于“逆向”的或者說(shuō)“自上而下”式的思維。
這里我可以舉個(gè)我自己經(jīng)歷的例子。記得我剛從企業(yè)到四大做管理咨詢(xún)時(shí)，在與客戶(hù)初次交流訪(fǎng)談的時(shí)候，經(jīng)常因為不知道客戶(hù)所咨詢(xún)的領(lǐng)域現狀具體是怎么做的，不知道該問(wèn)什么，所以常怯怯地默不作聲，躲在一旁聽(tīng)上級和其他同事跟客戶(hù)聊?；氐睫k公室和一些一直在四大工作的同事說(shuō)起這種困惑，他們都覺(jué)得不可思議，因為他們認為象我這樣有豐富企業(yè)經(jīng)驗的人應該比他們懂得更深才對，不理解我為什么總是在客戶(hù)面前沉默。一個(gè)比我年輕許多的一直在四大工作的高級顧問(wèn)（SA）形容得非常精辟：“這就是咱們之間的差別，你們這種在industry（實(shí)業(yè)企業(yè)）成長(cháng)起來(lái)的人是懂了都不敢說(shuō)，我們這種在firm（事務(wù)所）里長(cháng)大的人是不懂都敢說(shuō)?！边@便充分體現了兩者在技能組（skillset）的一個(gè)重大差別，后來(lái)在咨詢(xún)部門(mén)見(jiàn)到的一些行業(yè)經(jīng)驗豐富的同事，在剛進(jìn)事務(wù)所時(shí)也不同程度地有這種障礙，用句歇后語(yǔ)形容就是“茶壺里煮餃子，有口倒不出來(lái)”，而且原來(lái)在企業(yè)越有經(jīng)驗的、級別越高的人越是如此。因為進(jìn)入事務(wù)所工作，不需要通過(guò)“做”來(lái)發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題了，很多時(shí)候要靠“問(wèn)”、推理甚至是“猜”。
（3）關(guān)于個(gè)人的成長(cháng)
在事務(wù)所歷練最大的好處是學(xué)習成長(cháng)快，這已經(jīng)是很多人的共識，我也非常贊成，而且我個(gè)人認為這種成長(cháng)主要體現在見(jiàn)多識廣。因為在事務(wù)所工作是要為不同客戶(hù)服務(wù)，一年下來(lái)會(huì )出不同客戶(hù)的項目，有可能還會(huì )做不同行業(yè)的項目，對于非審計稅務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，還有可能做不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的項目。即使不做項目，也能在與同組同事的交流中學(xué)到不同企業(yè)的財會(huì )實(shí)踐，此外，如果是在四大這樣的國際網(wǎng)絡(luò )，通常非常重視知識管理系統的維護，這對員工來(lái)說(shuō)也是非常寬闊的學(xué)習平臺，只要有心，從中可以接觸到全球各行業(yè)財會(huì )領(lǐng)域甚至非財會(huì )領(lǐng)域的很多最佳實(shí)踐和領(lǐng)先思想。而在企業(yè)做財務(wù)只服務(wù)于這一家公司，所知道的財務(wù)和業(yè)務(wù)知識僅限于這家公司、公司所屬的這個(gè)行業(yè)、以及自己所做的這個(gè)崗位，見(jiàn)識相對狹窄，但又總不能幾個(gè)月就跳一次槽吧。
而且，上一節所說(shuō)的事務(wù)所與企業(yè)工作所需的技能組不同，事務(wù)所在客戶(hù)現場(chǎng)主要是以“看”和“問(wèn)”為主，而且是跨崗位、跨職能的看和問(wèn)，再輔以分析、復核、邏輯推算等工作方法，而不是從頭到尾自己做一遍，所以可以在短期內得到大量信息并消化吸收，鍛煉發(fā)現并解決問(wèn)題的能力。在企業(yè)天天需要完成自己的例行工作，沒(méi)有那么多精力時(shí)間去學(xué)習了解其他崗位和部門(mén)做什么，也沒(méi)有動(dòng)機去思考整個(gè)流程對企業(yè)整體業(yè)績(jì)的影響又是什么，即使有興趣去了解，企業(yè)里也不會(huì )有人不厭其煩地回答你各種問(wèn)題、允許你翻看他的各種工作文檔，因此所學(xué)實(shí)在有限。
不過(guò)，我在四大工作的最后一兩年對成長(cháng)有了些新的發(fā)現。也許是因為我做的業(yè)務(wù)不是審計也不是稅務(wù)，而是涉獵比較廣泛的管理咨詢(xún)，所以發(fā)現事務(wù)所雖然學(xué)得快學(xué)得多，但忘得也快，特別是當不做重復領(lǐng)域和行業(yè)的項目時(shí)，這點(diǎn)體現得尤為明顯。我這里所說(shuō)的“忘”不是指的忘記事務(wù)所的工作方法，例如問(wèn)客戶(hù)什么、看客戶(hù)的什么文檔、怎么推算之類(lèi)的技能，而是忘記看的與問(wèn)的內容，忘記從客戶(hù)處學(xué)到的或見(jiàn)識到的會(huì )計與財務(wù)管理的做法。因此就我個(gè)人的感覺(jué)，若論財會(huì )人才在財務(wù)各領(lǐng)域實(shí)務(wù)管理的成長(cháng)的扎實(shí)程度，還是在企業(yè)做財務(wù)的那種緩慢的成長(cháng)更有濃度和底蘊，而事務(wù)所的快速成長(cháng)有點(diǎn)給農作物“催熟”的感覺(jué)。
如果企業(yè)的財務(wù)人員想轉去事務(wù)所發(fā)展，這個(gè)差別是很明顯的。特別是在企業(yè)做的年限比較久的人，習慣了慢慢學(xué)習，今天沒(méi)時(shí)間搞的事情明天繼續搞，忽然在事務(wù)所需要快速學(xué)習快速交付，挑戰和壓力是巨大的。
另一方面，事務(wù)所的人如果轉去企業(yè)財務(wù)發(fā)展，雖然沒(méi)有挑戰，但心理上也會(huì )有不適應：“我都做了半年總賬會(huì )計了，怎么還要一直做下去，啥時(shí)候能讓我做點(diǎn)別的？”我知道的一些從四大去企業(yè)后來(lái)又回到四大的人談到回事務(wù)所的原因，其中一條就是認為在企業(yè)工作太例行公事（routine）、太枯燥、沒(méi)有新鮮感。
至于是否在企業(yè)開(kāi)始一兩年有這種煩躁情緒就一定要跳回事務(wù)所的問(wèn)題，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，例如當你認為自己做得“久”了、“很懂了”是否意味著(zhù)真的懂、真的專(zhuān)業(yè)，我在上一篇“通才vs.專(zhuān)才”里對此已有論述。
（4）關(guān)于組織結構與內部管理
企業(yè)與事務(wù)所在這方面的區別固然有兩者角色定位的不同的原因，但還有一個(gè)重要的原因是運營(yíng)模式不同。在事務(wù)所的業(yè)務(wù)部門(mén)是“項目制”的運營(yíng)方式（project-based），而且事務(wù)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品就是各種專(zhuān)業(yè)服務(wù)，不象實(shí)業(yè)企業(yè)那樣投入豐富的資源要素，不存在資產(chǎn)和實(shí)物的流轉，也沒(méi)有投資和貿易，所以事務(wù)所這種組織的價(jià)值鏈相對簡(jiǎn)單，前端業(yè)務(wù)部門(mén)的人數規模遠超企業(yè)里的前端銷(xiāo)售部門(mén)，說(shuō)得形象一點(diǎn)，事務(wù)所經(jīng)營(yíng)的、銷(xiāo)售的就是人——專(zhuān)業(yè)人士的專(zhuān)業(yè)知識。
這種基于項目的運營(yíng)方式?jīng)Q定了事務(wù)所業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結構和企業(yè)有很大不同，不象企業(yè)結構性那么強，換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有企業(yè)里那么清晰的崗位匯報線(xiàn)。一個(gè)幾十人甚至上百人的業(yè)務(wù)部門(mén)，會(huì )有多名級別不等的經(jīng)理、總監，多名級別不等的審計員或顧問(wèn)，而上下級之間沒(méi)有固定的匯報關(guān)系，幾乎是跟著(zhù)項目走，做哪個(gè)經(jīng)理的項目就向哪個(gè)經(jīng)理匯報，項目結束后，團隊自動(dòng)解散，項目上的上下級匯報關(guān)系也自動(dòng)消失，所有的人再等待新的項目、組成新的團隊和上下級匯報關(guān)系。沒(méi)有項目的時(shí)候，沒(méi)有什么例行的工作，大約只有幾件事可做：學(xué)習與參加培訓（考CPA或者所里內部規定的課程）、打項目或協(xié)助老板打項目（BD）、與同樣不在項目上的同事交流（不一定是閑聊，也可能交流彼此的項目經(jīng)驗）、休假。企業(yè)里的組織結構和工作方式相對固定，不管級別高低，負責的職能領(lǐng)域是固定的，上下級也是固定的，而且，工作量也相對平均，工作時(shí)間沒(méi)有事務(wù)所那么彈性。
我個(gè)人認為，求職者在求事務(wù)所的工作時(shí)，可以不那么關(guān)注招聘啟示（JD），或者只關(guān)注其中的資質(zhì)能力要求（job requirement）即可，不必關(guān)注那些blablabla的崗位職責（job responsibility），事務(wù)所的職責就是做項目，以及為了做項目做準備（不論是BD，還是學(xué)習、交流，至少是為了以后做項目保持良好狀態(tài)）。但企業(yè)招聘的JD還是要看職責清單的，你必需得明白你進(jìn)去要負責哪些職能領(lǐng)域。
這種組織結構和運營(yíng)方式的不同對轉去對方工作的人來(lái)說(shuō)需要有個(gè)適應過(guò)程。例如匯報線(xiàn)和團隊的不固定，會(huì )讓從企業(yè)轉去事務(wù)所的人在沒(méi)有項目做的時(shí)候缺乏團隊歸屬感，也會(huì )不習慣需要伺候多名上司，以四大為例，大凡級別比自己高的人都可以給自己布置工作，每個(gè)經(jīng)理甚至高級審計員也都可以使喚級別比自己低的人，用人（staffing）是一種類(lèi)似“點(diǎn)兵制”的體系，經(jīng)理們會(huì )預定（book）自己偏好的低級別員工做自己的項目或者幫自己做BD的工作，如果在項目上不滿(mǎn)意某個(gè)下屬的績(jì)效表現，也可以和組里的安排項目資源的部門(mén)（scheduler/resource management）申請撤換該下屬（release）。
如果習慣了企業(yè)的固定崗位工作，這崗位一般都有具體的幾項職責，都有直屬上司（direct manager），所以對不是自己部門(mén)領(lǐng)導分派的工作以及超出自己職責范圍的工作，會(huì )理直氣壯的說(shuō)No，但在事務(wù)所如果你經(jīng)常這樣做，恐怕沒(méi)有經(jīng)理會(huì )book你做項目了。習慣企業(yè)工作的人也許會(huì )比較苦惱，這意味著(zhù)不在固定項目上時(shí)，工作量不均衡，有時(shí)閑得沒(méi)事做，有時(shí)又要同時(shí)完成好幾位上級布置的工作，而每一位上級都不會(huì )關(guān)心別人有沒(méi)有給你布置工作。而且即使靠拍馬屁上位，企業(yè)里也只需拍好自己的上司，而在如四大一般的大事務(wù)所，拍好十幾位經(jīng)理不是件容易的事。
相反地，在大事務(wù)所工作慣了的人也不習慣企業(yè)那種固定的組織結構與匯報線(xiàn)，他們會(huì )認為“我喜歡你就跟你做項目，不喜歡你就躲著(zhù)你不跟你混唄”，雖然不能做到完全自由選擇，但至少平時(shí)可以做些事為自己的選擇創(chuàng )造機會(huì )。換到企業(yè)，如果不喜歡新?lián)Q的上司了，或看不上某個(gè)下屬了，你也無(wú)權躲開(kāi)，如果不能忍，只能內部轉部門(mén)或干脆跳槽。況且在企業(yè)，固定的組織結構和職能分工，會(huì )使到一定高級別的管理者陷入不同程度的“政治”漩渦，特別是大公司，不論中資外資，大多由于機構冗雜而官僚氣氛濃厚，作為部門(mén)負責人級別的管理者，每天要花不少時(shí)間考慮如何為自己部門(mén)多爭取資源和利益、少接手一些回報率不高或費力不討好的責任，而與上級和平級的其他部門(mén)負責人斡旋。習慣事務(wù)所單純“業(yè)務(wù)為導向”的氛圍的事務(wù)所經(jīng)理們如果空降到企業(yè)做財務(wù)總監，還是要做好這個(gè)心理準備。
我記得我在四大的一位同事在談到她為什么從企業(yè)回到事務(wù)所的原因中有一條，她回答認為自己不夠成熟，回事務(wù)所就是因為，無(wú)論自己是不喜歡客戶(hù)，還是不喜歡上司、不喜歡下屬，甚至不喜歡項目的工作范圍，但這項目總有結束的那天。結束一個(gè)項目的煩惱再去面對另一個(gè)項目的煩惱，總好過(guò)在企業(yè)看不到煩惱結束的那一天。這也是為什么事務(wù)所被認為比企業(yè)人際關(guān)系簡(jiǎn)單的原因之一，但也正因如此，在企業(yè)工作的人往往有能力將自己的心修煉得很強大，畢竟頻繁跳槽會(huì )成為很多企業(yè)HR詬病的缺陷。
（5）關(guān)于升職
這個(gè)問(wèn)題在比較事務(wù)所和企業(yè)的職業(yè)發(fā)展的差異時(shí)容易被忽視，可是不論做哪行，升職確實(shí)是工薪族們職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要標志。在企業(yè)里，一個(gè)人職位的頭銜往往意味著(zhù)一個(gè)位置（position），而在事務(wù)所，職位的頭銜更象是一種職稱(chēng)或職級（job grade）。所以，在企業(yè)里工作沒(méi)有可預見(jiàn)的升職期限，討論“幾年能升財務(wù)經(jīng)理”這種問(wèn)題沒(méi)有答案，能力和業(yè)績(jì)表現固然是基礎，但更大程度上取決于機遇，例如本部門(mén)有沒(méi)有空缺位置（上面的人離職或被提升）、組織變動(dòng)、公司改組等，不是說(shuō)做兩年應收賬款會(huì )計就能升做應收賬款會(huì )計主管。特別是在績(jì)效管理體系成熟的外企，提升意味著(zhù)職責的增加，如果公司的組織結構和業(yè)務(wù)規模不發(fā)生變化，且上面的人不動(dòng)位置，就沒(méi)有更多的職責冒出來(lái)供你去承擔，這點(diǎn)我在第一篇外資企業(yè)vs.內資企業(yè)的帖子中已經(jīng)詳細說(shuō)過(guò)了。
然而事務(wù)所的升職體系不同，不知道非四大的本土事務(wù)所如何，在這一節我只介紹四大的升職體系。在四大的審計和稅務(wù)部門(mén)，職業(yè)晉升路線(xiàn)幾乎是可預見(jiàn)的，對在四大“幾年能升合伙人”的答案要比在企業(yè)“幾年能升財務(wù)總監”的確定性高很多。一般在四大的職級年限為：兩年初級（Associate）、三年高級（Senior Associate）、三年經(jīng)理（Manager）、三年高級經(jīng)理（Senior Manager）、N年總監（Director，N的數字取決于是否有合伙人名額或個(gè)人是否有愿望做合伙人）。所以，和企業(yè)相比，在同等個(gè)人能力表現情況下，在事務(wù)所升職要相對容易。
當然，四大的升級理念與很多外企頗為相似，盡管升級與“位置空缺”無(wú)關(guān)，但被事務(wù)所賦予的責任和角色還是會(huì )高于低一級別，例如高級審計員要組織帶領(lǐng)初級審計員進(jìn)行現場(chǎng)工作，或者是獨立交付咨詢(xún)項目中的某一部分成果；經(jīng)理要負責管理項目和客戶(hù)關(guān)系；高級經(jīng)理及以上級別要負責BD、承擔收入業(yè)績(jì)指標。以我在四大見(jiàn)過(guò)的幾個(gè)未獲升職的例子來(lái)看，這種升職體系傳遞的邏輯是：你能升級不是因為你在現級別表現足夠好、足夠勝任，而是你已展現出更高級別要承擔的責任。如我在第一篇外資企業(yè)vs.內資企業(yè)的文中提到的那句，準備好升級（be ready for next grade）。在四大我所在的管理咨詢(xún)部門(mén)的做法是，當一名員工明年要升職時(shí)，通常會(huì )在今年主動(dòng)要求或被上級要求擔任一部分高一級別的職責。
我不清楚其他事務(wù)所如何設定級別，在四大的審計、稅務(wù)和部分咨詢(xún)業(yè)務(wù)中，除了頭銜以外還有年級別（Year Grade）一說(shuō)，也就是說(shuō)相同職級頭銜的期間每一年都需要晉升年級別，且不同年級別對外收費率也不同。第一年的初級審計員或顧問(wèn)的級別為A1，第二年“晉級”為A2，第三年“升職”為高級審計員或高級顧問(wèn)SA1，第四年“晉級”為SA2…… 以我所在那家的做法，除去管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)部門(mén)以外的其他業(yè)務(wù)線(xiàn)，年級別的晉級也是要每年考核評估的，不是自然工齡的累積。
在四大，通常每年都會(huì )有個(gè)績(jì)效評估會(huì )議（Moderation Meeting，圈內俗稱(chēng)“小黑會(huì )”），這種績(jì)效評估會(huì )議與企業(yè)很不相同，這意味著(zhù)每個(gè)人的績(jì)效分數并非單純看每個(gè)項目得分的平均分，還要在組內以多名上級評價(jià)多名下級的方式對每名下級的分數進(jìn)行調整，由于審計組人多，所以這種moderation經(jīng)常持續至少兩個(gè)月、經(jīng)過(guò)數輪激烈討論，最終給每個(gè)員工綜合打分。這種moderation的機制會(huì )讓人在四大內部常聽(tīng)到一個(gè)詞：delay，就是指到該升職或晉級的年頭而沒(méi)有升上去，不升的原因有很多，有的是因為業(yè)績(jì)評分，有的是因為組里上一級名額有限或是收入不好。
這種升職機制以及delay的績(jì)效文化氛圍是在企業(yè)里體會(huì )不到的，由于企業(yè)的升職圍繞崗位空缺和崗位職責增加，所以沒(méi)有崗位做幾年該不該升職的問(wèn)題，也就是說(shuō)在企業(yè)不升職是正常的，升職的是少數人，只會(huì )有人因為熬不到升職而郁悶，但沒(méi)有人因為升不上去而覺(jué)得慚愧和有壓力。
但在四大，只要經(jīng)濟光景不那么差的年份，升職或晉級是正常的，多數人都會(huì )升，不升的是少數，所以delay通常被認為表現不好，如果確實(shí)因為業(yè)績(jì)表現不好而連續delay兩年，下到初級級別，上到高級經(jīng)理，壓力都會(huì )很大，不僅會(huì )在組內因口碑不好不被book做項目或管理項目，還可能面臨著(zhù)被迫辭職（勸退）、不續約甚至解聘的風(fēng)險。
我不知道其他本土事務(wù)所的人力資源政策是什么樣，在四大，這種按年晉級、上級依據下級的口碑用人的機制一定程度起到了優(yōu)勝劣汰的競爭導向作用，也是四大流動(dòng)率高的原因之一，沒(méi)做兩三年就出來(lái)的小朋友很多，雖然他們都有這樣那樣的原因，但我相信在各種表面的借口背后，有很多還是因為承受不了這種機制產(chǎn)生的競爭壓力。
而且，四大的升職機制和很多外資的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構（例如世界一些頂級管理咨詢(xún)公司）一樣，有點(diǎn)非上即出（up or out）的意味，當然，個(gè)別組的個(gè)別寬容的合伙人除外。在企業(yè)里，假設一個(gè)人在現級別表現很好，只是不想升上去承擔更多責任，不想那么上進(jìn)，只想安分守己，這種職業(yè)追求再正常不過(guò)了，可是在四大，在總監級別以下，這種想法是不現實(shí)的。我以前所在咨詢(xún)部門(mén)的合伙人曾經(jīng)對我們很犀利地說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“我招你們做高級顧問(wèn)來(lái)做項目，是為了三年后你們能當經(jīng)理帶隊出去做項目，我招你們來(lái)做經(jīng)理領(lǐng)導項目，是為了你們三年后能做高級經(jīng)理出去拉業(yè)務(wù)，不是為了讓你們原地踏步的?！辈⑿Q(chēng)其管理方式為“精英化管理”，言外之意是：你若不是精英，我便不管理你。
四大的這種績(jì)效管理理念對在企業(yè)工作的人來(lái)說(shuō)很殘酷，這也確實(shí)是我一直質(zhì)疑并困惑四大組織文化的一點(diǎn)（實(shí)話(huà)說(shuō)也是我當初離開(kāi)四大的原因之一）。四大在組織文化、價(jià)值觀(guān)和內部管理體系方面與很多外企類(lèi)似，何以在這方面差異如此之大？我在外資企業(yè)vs.內資企業(yè)篇中專(zhuān)門(mén)評述了一些歐美外企的“包容平庸、獎勵卓越”的績(jì)效文化，我認為外企這種績(jì)效文化的優(yōu)點(diǎn)是：在鼓勵卓越績(jì)效之余有利于穩定大部分普通員工的工作情緒，以期降低由人員流失率升高帶來(lái)的更為長(cháng)期的隱形成本。于是我只能私下揣度，四大及包括麥肯錫在內的世界一流咨詢(xún)公司都執行這種up or out的激進(jìn)績(jì)效文化是否因其專(zhuān)業(yè)服務(wù)的行業(yè)性質(zhì)：事務(wù)所銷(xiāo)售的就是專(zhuān)業(yè)人士的專(zhuān)業(yè)知識與能力，如果沒(méi)有一個(gè)“鞭打快?！笔降目?jì)效管理機制和文化來(lái)營(yíng)造與時(shí)俱進(jìn)之風(fēng)，不能淘汰掉專(zhuān)業(yè)水平不高、不思進(jìn)取甚至混日子的人，那么在客戶(hù)面前就無(wú)法持續地展現專(zhuān)業(yè)價(jià)值，就沒(méi)有理由收客戶(hù)那么多錢(qián)。
所以，希望工作與生活相平衡的人，或者習慣甚至喜歡在企業(yè)的包容平庸的文化的人，請慎重選擇去事務(wù)所工作，或者說(shuō)當你在事務(wù)所想更傾向于生活和家庭之際，請盡快離開(kāi)。雖然在事務(wù)所成長(cháng)快，但是毫無(wú)疑問(wèn)，成長(cháng)的代價(jià)也是很高的。當然若從事務(wù)所轉去企業(yè)，你也要適應可能在某個(gè)崗位做多年而無(wú)法升職的“瓶頸”感。
（6）關(guān)于管理團隊
升職之后常意味著(zhù)要管理團隊，這無(wú)論在事務(wù)所還是企業(yè)都一樣。以四大為例，審計業(yè)務(wù)部門(mén)要求高級審計員帶隊在客戶(hù)現場(chǎng)做項目，管理咨詢(xún)部門(mén)要求經(jīng)理帶隊在客戶(hù)現場(chǎng)做項目。但是否意味著(zhù)在四大帶過(guò)隊就一定能勝任企業(yè)里經(jīng)理人的管理職責了呢？非也非也。
就我在四大和企業(yè)兩邊工作的體會(huì )，四大出身的很多人在管理團隊中的領(lǐng)導力和與下屬溝通的成熟度方面并不高，因為總監以下級別的經(jīng)理（M/SM）和高級審計員（SA）們更被期望有好的業(yè)務(wù)能力和管理客戶(hù)的能力，領(lǐng)導力不是那么重要。在項目團隊管理中，四大的用人機制是“點(diǎn)兵制”（booking & release），所以經(jīng)理們的團隊成員是不固定的，他可以選擇用誰(shuí)不用誰(shuí)。事務(wù)所的客戶(hù)至上、專(zhuān)業(yè)至上的信條，以及優(yōu)勝劣汰的競爭機制也都對這種“尖銳”的管理風(fēng)格客觀(guān)上形成了一種支持。因此，四大人的管理責任體現在對外而非對內，或者說(shuō)更體現為管理項目。
所以我個(gè)人認為，這種以業(yè)務(wù)為導向、基于項目的運營(yíng)機制決定了四大不適合培養領(lǐng)導力（leadership），盡管四大內部對經(jīng)理們的領(lǐng)導力和輔導技能（coaching skill）也有不少培訓，但還是時(shí)?？吹皆跇I(yè)務(wù)壓力下，對下屬不那么有耐心和容忍度的經(jīng)理和高級審計員們。究其根本，還是因為本文第二節提到的事務(wù)所與企業(yè)財務(wù)的角色定位不同，在事務(wù)所工作你是前端業(yè)務(wù)職能，自然以業(yè)務(wù)論英雄。如同在企業(yè)工作時(shí)，我也見(jiàn)過(guò)在銷(xiāo)售部門(mén)，缺乏團隊領(lǐng)導力對下屬疾言厲色但絲毫不影響其公司地位的銷(xiāo)售經(jīng)理和總監們。
所以，有意轉去企業(yè)財務(wù)部門(mén)做管理崗位的四大人，可能會(huì )因這個(gè)管理能力的不同產(chǎn)生苦惱甚至問(wèn)題。因為在企業(yè)當主管和經(jīng)理管理團隊和在事務(wù)所帶隊做項目不同，在企業(yè)團隊資源是固定的，不能不喜歡誰(shuí)就不用誰(shuí)，就算再平庸、再笨、再懶、再混日子的下屬也不能開(kāi)除，所以在企業(yè)工作很考驗經(jīng)理用人的能力和與下級的溝通技巧，否則很容易引發(fā)上下級間的沖突，特別是去到人性化管理、重視員工滿(mǎn)意度的外企。
我以前工作過(guò)的一家美資公司便出過(guò)這樣一個(gè)案例：會(huì )計經(jīng)理Z來(lái)自于四大某家的高級審計員（senior），CPA。Z從前任手中接管了由4名下屬構成的會(huì )計團隊。通過(guò)我跟她的交流，感覺(jué)她對這4名會(huì )計無(wú)一滿(mǎn)意（實(shí)話(huà)說(shuō)這些會(huì )計確實(shí)都能力平平），于是借著(zhù)公司在業(yè)務(wù)擴張人力資源預算亦同步擴張的半年期間從外部又招了三名，在內部進(jìn)行了工作重分配，幾乎把所有自己認為重要的工作全壓在一名新招的有著(zhù)名500強企業(yè)經(jīng)驗的高級會(huì )計身上，甚至這名高級會(huì )計試用期剛滿(mǎn)，就不顧其他下屬的不滿(mǎn)而將其提升為AP（應付賬款）主管，管轄另外3名初級會(huì )計。接下來(lái)的一年，沒(méi)有任何管理經(jīng)驗的新AP主管經(jīng)歷了諸多掙扎，終因自己能力有限和2名下屬的抵觸情緒，業(yè)績(jì)一直無(wú)法使Z滿(mǎn)意。于是在年度績(jì)效評估中給這位自己招聘且曾經(jīng)非常重用的AP主管的年度分數為“待改進(jìn)”，這是公司最差的一檔分數，意味著(zhù)來(lái)年該員工不能加薪，并且撤了其AP主管之職，改提升另一名她更為看好的總賬會(huì )計接任AP主管，調配原來(lái)的AP主管去做工資核算這種技術(shù)含量更為低級的工作。此舉使這名AP主管和團隊中其他三名會(huì )計無(wú)法忍受，于是以“不尊重下屬”為由聯(lián)名將Z直接投訴到財務(wù)總監和人力資源部。在當年公司正值需要完成薩班斯內控流程的設計和測試工作，財務(wù)部每天都要加班加點(diǎn)，和Z的會(huì )計團隊卻人心渙散，HR部門(mén)與Z關(guān)于管理和溝通技巧的長(cháng)時(shí)間談話(huà)每天都在會(huì )議室上演，在財務(wù)總監辦公室也每天都見(jiàn)到那幾名聯(lián)名上訴的下屬和財務(wù)總監關(guān)起門(mén)來(lái)談一兩個(gè)小時(shí)。最后甚至驚動(dòng)了總經(jīng)理親自找Z談話(huà)。結果是，總經(jīng)理認為“Z的管理能力尚不夠成熟，不適宜帶領(lǐng)七個(gè)人的大團隊，更適合做一個(gè)independent professional（獨立專(zhuān)業(yè)人員）”，并建議財務(wù)總監削減她負責的職能，考慮到Z出眾的專(zhuān)業(yè)能力，最終經(jīng)過(guò)協(xié)商將其團隊規模減到5人，且HR部門(mén)將Z放入了當年的PIP（Performance Improvement Plan，績(jì)效改進(jìn)計劃），尋找渠道幫助Z改善團隊管理技巧并每季度回顧其改進(jìn)效果。
從本例可以看出，大約Z是沿用了在四大做項目時(shí)的用人思路，覺(jué)得你好就book，不好就release，沒(méi)想到轉到企業(yè)碰了釘子。在企業(yè)工作的人可能會(huì )發(fā)現，很多部門(mén)的經(jīng)理和總監業(yè)務(wù)水平并不如下屬，甚至被抱怨什么都不懂，但團隊卻相安無(wú)事，原因就是：對一名企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，更重要的是人才發(fā)展能力（People Development Skill），即懂得識別人才、培養人才、因人而異地發(fā)揮下屬的積極性，與其說(shuō)這是門(mén)技術(shù)，不如說(shuō)是門(mén)藝術(shù)。
比較完二者間的差異，我想說(shuō)點(diǎn)從事務(wù)所出去的出路和發(fā)展，假設不想在事務(wù)所這個(gè)圈子一直升到合伙人或者出去單獨創(chuàng )業(yè)的話(huà)。因為我在上篇看到的回帖也大多是事務(wù)所的朋友提出后續職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，卻少有企業(yè)財會(huì )大軍提出去事務(wù)所發(fā)展問(wèn)題的，想必是由于事務(wù)所工作的辛苦，且中國的CPA又尤為辛苦的現狀，估計企業(yè)的財會(huì )人沒(méi)有多少想跳去事務(wù)所^_^。企業(yè)圈的就業(yè)平臺相對單一，而事務(wù)所看上去有更廣闊的就業(yè)空間，可是很多時(shí)候事情就是如此：選擇越多越迷茫。所以有時(shí)我真是挺想對事務(wù)所里對未來(lái)充滿(mǎn)迷茫的人說(shuō)：和企業(yè)的財會(huì )人比起來(lái)，你們有如此多的選擇已經(jīng)很幸福了，很多時(shí)候你們的迷茫只是因為暫時(shí)缺一種機緣而已。
別的事務(wù)所我知之甚少，所以還是以四大為例吧。相對于在企業(yè)圈工作的財務(wù)人，四大的職業(yè)出口選擇平臺還是要大很多。不說(shuō)別的，就是最常見(jiàn)的出口——去實(shí)業(yè)企業(yè)，在企業(yè)做財務(wù)的人往往受制于內外資和行業(yè)的過(guò)往背景，外企圈的常不適應去國內企業(yè)，在國內企業(yè)工作久的也常進(jìn)不去外企，但從四大跳去外企或國內企業(yè)的都占不少比例，至于自己喜歡去中資企業(yè)還是外資企業(yè)，可以根據自己的喜好和從曾服務(wù)過(guò)的客戶(hù)得到的感受來(lái)選擇，也可以參考我在外資企業(yè)vs.內資企業(yè)的帖子中了解一些內外企的不同。就我個(gè)人感覺(jué)，由于四大在組織文化、價(jià)值觀(guān)、內部管理流程和績(jì)效管理機制上和外資企業(yè)更為匹配，轉到外企工作或許心理上更適應。不過(guò)，具體到個(gè)人，還要看在所里被分在哪個(gè)組，常服務(wù)哪個(gè)行業(yè)、哪種類(lèi)型的客戶(hù)。例如若一直專(zhuān)注在能源和金融行業(yè)組，甚至長(cháng)年做某行業(yè)某大型央企的項目，跳出去的行業(yè)選擇面也不會(huì )很大，很可能也只能在能源企業(yè)和銀行中選擇，而工商業(yè)組的選擇面就相對寬一些。
另一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題就是從事務(wù)所去企業(yè)財務(wù)能做什么，以我知道的四大的同事的例子，其實(shí)也很多，做什么的都有，但我個(gè)人還是覺(jué)得如果審計做的年限久了，當“合規與控制”型的思維形成了定勢，便不太適合再去企業(yè)做偏重運營(yíng)績(jì)效管理的財務(wù)分析，我知道一些美資的企業(yè)在招財務(wù)計劃與分析職位（FP&A）時(shí)只強調有基本會(huì )計知識，卻不太喜歡會(huì )計審計經(jīng)驗豐富的人。雖然我見(jiàn)過(guò)四大人出去外企做財務(wù)分析的例子不少（大多是A-SA級別），但我并不知曉他們做得是什么級別，績(jì)效如何，是流于表面還是確有成績(jì)，職責是偏財務(wù)報表分析還是企業(yè)績(jì)效管理。如果是偏重財務(wù)報表的比率分析，審計出身的人多可勝任，但偏重績(jì)效管理的FP&A職能要求更多管理會(huì )計知識以及業(yè)務(wù)運營(yíng)知識，思維方式傾向于展望未來(lái)，而且需要一定的商業(yè)觸覺(jué)和見(jiàn)解。所以如果審計員轉去企業(yè)做這種財務(wù)分析工作能做得好，多半還是其自身的商業(yè)知識和天賦所致。
我個(gè)人認為，審計員從事務(wù)所跳去企業(yè)最匹配的方向是內部審計，其次是會(huì )計經(jīng)理或者controller，以及一些集團會(huì )計職能，如合并報表、制定會(huì )計核算制度、流程等等，這些集團會(huì )計職能不象運營(yíng)單位會(huì )計經(jīng)理崗位那么routine（例行化）且職責固定化，會(huì )有不少原來(lái)審計工作中無(wú)法深入接觸的學(xué)習機會(huì )，例如如果有幸趕上企業(yè)ERP上線(xiàn)項目，作為關(guān)鍵用戶(hù)（key user）加入項目組參與財務(wù)部分的業(yè)務(wù)藍圖設計，這種經(jīng)驗對于了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不僅完整、具體，而且具有“整合”（integrated）的高度，對于以后在企業(yè)的發(fā)展（特別是向非財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展）是很寶貴的經(jīng)驗。第三，在某些大的外企總部，還會(huì )偏好用四大的人來(lái)負責內部控制體系建設，如薩班斯法案相關(guān)的崗位。第四，同樣在集團公司的總部，如果有投資部門(mén)，也很可能會(huì )錄用有審計背景的人。所以，審計員若能跳到大型集團企業(yè)，那么今后職業(yè)發(fā)展和轉型的平臺也很大，不必過(guò)于在乎剛進(jìn)去時(shí)做什么，可以先進(jìn)去做某個(gè)崗位然后再慢慢觀(guān)察自己對其他哪些職能感興趣，也許之前憑感覺(jué)認為沒(méi)興趣或不勝任的職能（例如財務(wù)分析）后來(lái)改變了看法也未可知。
除了去實(shí)業(yè)的各種企業(yè)，事務(wù)所的人還有更廣闊的天空。首先可以考慮所內內部調動(dòng)，特別是四大，不僅有審計、稅務(wù)、咨詢(xún)三大業(yè)務(wù)線(xiàn)，即使每條業(yè)務(wù)線(xiàn)內部也有非常豐富的專(zhuān)業(yè)服務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)。以我在的四大某家為例，不少審計部門(mén)的人（從A到SM都有）轉去咨詢(xún)部門(mén)，特別是財務(wù)盡職調查業(yè)務(wù)會(huì )用到不少審計工作的技能，再例如內部控制和風(fēng)險咨詢(xún)團隊也有不少人有審計背景。如果不想做前端業(yè)務(wù)部門(mén)，還可以考慮轉事務(wù)所內部的員工專(zhuān)業(yè)培訓、質(zhì)量監督、風(fēng)險管理等支持性部門(mén)。除了內部調動(dòng)，還可以跳去其它管理咨詢(xún)公司（Consulting Firm）做偏重財務(wù)管理的顧問(wèn)（四大內部也有這樣的咨詢(xún)業(yè)務(wù)），我知道一些外資咨詢(xún)公司的財務(wù)咨詢(xún)團隊也會(huì )因人而異錄用一些有四大審計背景的人。再有，根據個(gè)人項目的經(jīng)驗有些事務(wù)所的人會(huì )跳去金融投資行業(yè)，如私募基金（PE）或風(fēng)投（VC），甚至轉去投行的也有。不過(guò)這些職業(yè)出口方向相對于去企業(yè)財務(wù)，概率還是小很多的，還是那句話(huà)，機緣很重要。不過(guò)對比一直在企業(yè)工作的人來(lái)說(shuō)，這些職業(yè)選擇的概率還是大很多的，因此這也是有大型事務(wù)所工作經(jīng)驗的價(jià)值之一。
回到本篇開(kāi)始對應屆畢業(yè)生提出的問(wèn)題，我以為對有經(jīng)驗的財會(huì )人依然適用，只要是排名靠前的大事務(wù)所、大企業(yè)，兩邊都工作歷練一番可以塑造完整的技能組（skillset）和心態(tài)（mindset）。事務(wù)所錘煉的是專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)態(tài)度，與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習和更新知識的職業(yè)素養，以及在不同行業(yè)與不同實(shí)踐方法上更寬闊的視野；而企業(yè)可以培養財務(wù)管理實(shí)務(wù)的深厚底蘊、對非財務(wù)的運營(yíng)領(lǐng)域更深刻的認識、對具體管理舉措的執行力，以及更“成熟老道”的內部人際交往能力。如果兩種環(huán)境都有歷練，特別是在兩邊幾進(jìn)幾出后，那么幾乎無(wú)論在任何一方都會(huì )游刃有余，在最終選擇了某一方長(cháng)期發(fā)展時(shí)，都會(huì )比身邊其他只有單一工作經(jīng)驗的人更有價(jià)值。
記得以前聽(tīng)人說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“進(jìn)四大，就是為了出來(lái)?！爆F在覺(jué)得也許這句話(huà)適用于所有有會(huì )計師事務(wù)所工作經(jīng)驗的財會(huì )人。你在事務(wù)所里時(shí)或許經(jīng)常覺(jué)得自己過(guò)著(zhù)地獄般的日子：沒(méi)完沒(méi)了的加班、出差、隨時(shí)要更新會(huì )計準則和業(yè)務(wù)知識、在外要忍受各種不靠譜的客戶(hù)、回來(lái)又或許要面對某位暴躁經(jīng)理的訓斥…… 然而你不會(huì )意識到，在此過(guò)程中不知不覺(jué)積累起來(lái)的價(jià)值會(huì )在你離開(kāi)它時(shí)浮出水面。記起當初把我招進(jìn)四大的業(yè)務(wù)總監在我初期感到各種不適應時(shí)對我說(shuō)：“這就是個(gè)把每個(gè)人扔進(jìn)大海自己survive（存活）的地方?！彼哪曛?，當我在最后一年的moderation meeting上得到了最優(yōu)業(yè)績(jì)表現分數后離職出來(lái)時(shí)，再回首自己在四大走過(guò)的路不免感嘆，正是這個(gè)在海里嗆水撲騰的過(guò)程提升了自己在壓力下生存的能力。
從我上篇帖子的反饋和回復我就知道可能對本文更感興趣的是事務(wù)所的人們，但我還是想把本文尾聲的內容留給企業(yè)里的財會(huì )人。首先送給那些經(jīng)常和事務(wù)所CPA們打交道的會(huì )計們。我加入的事務(wù)所恰巧是以前公司的審計師，想我當年在企業(yè)里工作時(shí)也常對來(lái)審計的小朋友提出的問(wèn)題不耐煩甚至嗤之以鼻冷嘲熱諷。當我在事務(wù)所做咨詢(xún)工作期間，盡管沒(méi)怎么接觸審計部門(mén)的同事，也能從咨詢(xún)工作中更大的學(xué)習壓力中切身體會(huì )到以前自己是多么幼稚和狹隘。當我在某個(gè)審計忙季不時(shí)接到前公司負責外部審計的同事跟我吐槽：“你認識你們審計的senior XX嗎？她怎么什么都不懂，還有你們審計的manager XX你了解嗎？她盡提些沒(méi)道理的要求”等等，聽(tīng)了幾次以后，我有一次不留神脫口而出：Put ourselves in other’s shoes.（將心比心），盡管我根本不認識該高級審計員和審計經(jīng)理。
在企業(yè)里常與事務(wù)所碰撞的財會(huì )人們，當你在以甲方的身份質(zhì)疑事務(wù)所派出的現場(chǎng)工作團隊的專(zhuān)業(yè)水平時(shí)，是否想到，如果換做你在面對陌生的行業(yè)陌生的業(yè)務(wù)時(shí)，例如你剛跳槽去另一家公司做同類(lèi)崗位時(shí)，你是否一定能做到入職的第一周就游刃有余地、“專(zhuān)業(yè)”地完成每件工作？你是否想過(guò)，相比于事務(wù)所的從業(yè)者在項目交付期限的壓力下、在快速學(xué)習的壓力下的工作狀態(tài)，你的專(zhuān)業(yè)程度其實(shí)只是依賴(lài)于“熟練工種”式的熟悉？當面臨變化和時(shí)間壓力時(shí)，你是否能做到第一時(shí)間做出專(zhuān)業(yè)判斷？事情其實(shí)簡(jiǎn)單得很，不論在企業(yè)還是事務(wù)所，我們只是選擇了不同的角度去學(xué)習，從不同渠道去積累財會(huì )領(lǐng)域的洞察力。
第二是送給所有企業(yè)財會(huì )從業(yè)者的小小建議。我在企業(yè)和事務(wù)所工作的一個(gè)感觸是，事務(wù)所的同事比較有鉆研和質(zhì)疑精神。一個(gè)項目也好，一次BD也好，甚至是內部培訓，只要是團隊討論時(shí)分，同事們常常積極參與（brainstorm），對不同意見(jiàn)的反響不論是贊成還是反對氣氛都很熱烈，相比之下在企業(yè)工作時(shí)也許因為每天例行公事，所以少見(jiàn)這樣的思辯之風(fēng)。即使一起閑聊、吃飯、出游時(shí)進(jìn)行與工作無(wú)關(guān)的話(huà)題的交流，與事務(wù)所的同事進(jìn)行思想碰撞也比和企業(yè)的同事更為激烈和有趣。所以，我覺(jué)得這對于廣大企業(yè)財會(huì )人們來(lái)說(shuō)是個(gè)啟發(fā)，如果我們在工作中也多一些這樣的精神，而不是事不關(guān)己高高掛起的不求甚解，那廣大企業(yè)會(huì )計的專(zhuān)業(yè)水平便能日益精進(jìn)了，這不論對企業(yè)的會(huì )計還是事務(wù)所的CPA們來(lái)說(shuō)都是一件幸事。
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