在講預算之前，先來(lái)說(shuō)說(shuō)別的。最近看了一本KPMG出的書(shū)B(niǎo)eing the Best。很有啟發(fā)，講的是在當今新的時(shí)代，CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務(wù)報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來(lái)越 把工作的重點(diǎn)放到戰略分析、長(cháng)期規劃、投資人關(guān)系、公司理財、兼并收購以及應付公司全球化帶來(lái)的挑戰等方面。有一位CFO就說(shuō)，他現在的工作是用100% 的工作時(shí)間去“提升企業(yè)未來(lái)的價(jià)值”。中間有兩層意思，一是要關(guān)注公司以創(chuàng )新的融資方法進(jìn)行全球化收購，以擴大公司的規模。二是，在此過(guò)程中，盡量降低公 司的風(fēng)險，從而減少可能的損失。
另外，書(shū)中還提到一種很時(shí)髦的說(shuō)法是，CFO應該成為business partner。也就是說(shuō)專(zhuān)業(yè)財務(wù)人員不僅僅是做好帳、管好錢(qián)，更要指引公司業(yè)務(wù)向最好的方向發(fā)展，同時(shí)要充分利用好公司資源，保持最好的投資回報。當 然，這還涉及到財務(wù)管理人員的影響力。影響力越大，對企業(yè)長(cháng)期規劃的參與度就越高，從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。x*
說(shuō)到這里，你也許就會(huì )問(wèn)，這跟我們要討論的預算有什么關(guān)系？當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個(gè)大帽子。財務(wù)計劃與預算，不僅僅是堆砌數 據，而是體現出財務(wù)人員對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展真正的參與度。財務(wù)工作的質(zhì)量，并不僅僅是記賬和報表的準確性、及時(shí)性。做到這些，只能說(shuō)是個(gè)好財務(wù)人員。更好的財 務(wù)人員，可以從計劃和預算中體現出他的價(jià)值。)
如果你現在就是企業(yè)里的財務(wù)人員，我問(wèn)你一個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題：你做的預算有人看嗎？請用“是”或“不是”來(lái)回答。如果是，那么各部門(mén)會(huì )按照此嚴格執 行嗎？另一個(gè)問(wèn)題：你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前，有傾聽(tīng)財務(wù)部的意見(jiàn)嗎？財務(wù)部門(mén)有一票否決權嗎？財務(wù)對項目實(shí)施與否的影響力有多大？如果 你對上述的問(wèn)題回答是否定的，或者是大部分否定的，那么說(shuō)明公司并沒(méi)有把你或你做在的部門(mén)當作真正的財務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人員。他們看來(lái)，你們只不過(guò)是比較復雜的 計算器而已。
因而，我想問(wèn)，我們?yōu)槭裁匆鲱A算？這比搞清楚“什么是預算？”更重要。
一、做有意義的計劃
借用我以前老板的一句話(huà)：“Planning without action it is Daydream. Action without planning it is Nightmare.” 確實(shí)是這樣，一個(gè)沒(méi)有計劃的商業(yè)行為確實(shí)十分麻煩。一個(gè)企業(yè)要是沒(méi)有規劃好就飛速的發(fā)展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見(jiàn)而帶來(lái)的財務(wù)問(wèn)題。比如說(shuō)：資 金籌措困難、開(kāi)支無(wú)法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產(chǎn)的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個(gè)好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素 轉化為數字放到財務(wù)模型當中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風(fēng)險可能造成的影響計算出來(lái)，從而更好的規避或控制風(fēng)險。同 時(shí)，預算也是一種管理會(huì )計工具，為企業(yè)的決策服務(wù)。
預算有很多分類(lèi)的方法，那些書(shū)本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經(jīng)驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業(yè)的規劃
一個(gè)即將成立或者剛剛成立的新企業(yè)，需要做一個(gè)整體的中長(cháng)期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、費用等）、公司今 后幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開(kāi)業(yè)初期和中長(cháng)期人員計劃、開(kāi)業(yè)初期和中長(cháng)期的資本性投入（Capital Expenditure，也就是固定資產(chǎn)和長(cháng)期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務(wù)和外匯管理的需要，做相應的稅務(wù)籌劃、不同法律主體設立的進(jìn)度安排 和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經(jīng)有機會(huì )做過(guò)一個(gè)全套的，前后花了近半年的時(shí)間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來(lái)。對于財務(wù)人員來(lái)說(shuō)，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業(yè)中長(cháng)期的預算
內容跟上面的第一種基本類(lèi)似。只是服務(wù)的對象和目的不同。新企業(yè)的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點(diǎn)。對于管理層也是行動(dòng)綱領(lǐng)和今后工作的標桿。
而成熟企業(yè)的中長(cháng)期計劃，基本上是指導性的行動(dòng)計劃，是企業(yè)戰略的體現，同時(shí)也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業(yè)融資的方案， 但從金融機構的角度來(lái)看，企業(yè)前面幾年的盈利情況和經(jīng)營(yíng)狀況才是真正的考核的重點(diǎn)。借助中長(cháng)期計劃，只是知道企業(yè)會(huì )把錢(qián)和主要的資源用于什么方向。
（三）企業(yè)日常的定期預算
這個(gè)大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業(yè)是每個(gè)月都要做。通常企業(yè)有自己的預算模版，財務(wù)人員只要填上去就可以了。而且現在企業(yè)使 用的多半是屬于增量預算方法Incremental Budgeting。就是指以當期的銷(xiāo)售成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調整有關(guān)原有費用項目而編制預 算的一種方法。對于比較成熟的企業(yè)，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業(yè)在進(jìn)行一定的項目決策之前進(jìn)行的一種預算、評估?！绊椖俊笨梢允窃O立一家分廠(chǎng)、投資一個(gè)新公司、收購兼并其他企業(yè)等大項目，也可以是一個(gè)市場(chǎng) 推廣計劃、辦公室裝修、設備購買(mǎi)置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由于涉及大筆投資，因而跟企業(yè)的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還 包括根據項目的需要做出投資回報的評價(jià)，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質(zhì)和考核的需要，重點(diǎn)放在其對公司整體利潤表的影響 （financial impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。
（五）特殊目的的預算
這一類(lèi)是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時(shí)它是整體計劃的一個(gè)部分，而有時(shí)是一個(gè)獨立的預算，用于財務(wù)評估，為一定的管理決策服務(wù)。
所以，說(shuō)到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務(wù)。企業(yè)可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說(shuō)，公司定下了“今年要比去年多盈利 20%”的目標。那么就要將這個(gè)目標拆分到各個(gè)職能部門(mén)可以達到的具體指標。比如：生產(chǎn)部門(mén)要提高產(chǎn)量、降低能耗、降低成本；銷(xiāo)售部要增加銷(xiāo)售、市場(chǎng)部要 配合廣告促銷(xiāo)、配送物流部門(mén)要提高效率；財務(wù)部門(mén)要監控成本和費用、人事部門(mén)多招人手的同時(shí)還要提高各部門(mén) 人員協(xié)作，減少內耗等等。
我們將企業(yè)的管理目標作在計劃預算里面，各部門(mén)才知道自己應該達到的指標。各部門(mén)做到了指標，企業(yè)才能完成整個(gè)計劃。如果有些指標沒(méi)有辦法達到， 管理層就要考慮怎樣來(lái)彌補或者是調整策略，同時(shí)調整計劃。這樣，各部門(mén)跟著(zhù)計劃走，計劃跟著(zhù)戰略走，而戰略又根據實(shí)際的情況適時(shí)地調整，從而使企業(yè)的管理 形成一個(gè)良性循環(huán)。因而，從長(cháng)遠來(lái)看，計劃預算最終還是為企業(yè)健康穩固的發(fā)展。
二、規劃新企業(yè)的未來(lái)
作為一個(gè)新公司的創(chuàng )始人或者是領(lǐng)導人，不僅要勇于推出龐大的戰略，還要善于規劃未來(lái)的藍圖。 但是，一家新公司的規劃要從無(wú)到有的作出來(lái)，確實(shí)很不容易。既需要制作人對公司的業(yè)務(wù)相當熟悉，對市場(chǎng)環(huán)境和走勢清晰地把握，同時(shí)還要有相當的財務(wù)知識和 一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個(gè)團隊來(lái)做的事，但往往新的企業(yè)他們沒(méi)有那么多的時(shí)間和人力分配到計劃上。因而，財務(wù)主管就需要自己來(lái)做這些計劃。 更麻煩的是，企業(yè)的創(chuàng )始人可能只有一個(gè)大致的想法或者產(chǎn)品概念，如何將這些看似簡(jiǎn)單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個(gè)龐大而系統的財務(wù)計劃，往往讓財務(wù)人 員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法?？赐晡蚁旅娴拿枋?，也許大家面對一個(gè)完全從空白開(kāi)始的計劃時(shí)，不至于自己腦子里也一片空白了。
（一）收入的預測
俗話(huà)說(shuō)，“No top line, no bottom line”。這里的top line 就是銷(xiāo)售收入，而bottom line就是利潤（無(wú)所謂是“凈利潤”還是其他類(lèi)似的概念）。 所以，收入的預測是個(gè)關(guān)鍵。但問(wèn)題是，收入又是最難預測的。同樣規模的企業(yè)，有可能每月的收入是做100-500萬(wàn)銷(xiāo)售額，但是如果遇到大訂單，做 1000萬(wàn)也是有可能。那么全年收入就可能從千萬(wàn)到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷(xiāo)售額的多少。到底我們要怎樣來(lái)預測一個(gè)還沒(méi)有 任何歷史數據的企業(yè)的銷(xiāo)售額呢？
教大家一個(gè)招，就是掌握“關(guān)鍵變量”，也就是決定企業(yè)銷(xiāo)售額多少的最關(guān)鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業(yè)的商業(yè)計劃之后自己總結得出來(lái)的。當然，也許市面上有類(lèi)似的說(shuō)法或者更專(zhuān)業(yè)的術(shù)語(yǔ)，反正是和大家分享，應該不存在版權專(zhuān)有的問(wèn)題。
下面這段話(huà)是改編自我以前做培訓時(shí)寫(xiě)的一些講稿，全英文的，也不想再翻譯中文了，相信寒潭里的大部分同學(xué)應該可以看懂的。
一起來(lái)看看，什么該類(lèi)型企業(yè)銷(xiāo)售收入中是最關(guān)鍵的因素：
–Production capacity limitation (manufacturing company, factory); estimate the sales from production, minus the inventory and wastage
–Volume capacity (Service industry. Such as: hair saloon, restaurant, VCD leasing, hotel, tourism); estimate by key factor’s occupancy or utilization rate and then total revenue could be projected
–Work Capacity (Traditional professional services. Such as: accounting and taxation, legal, designing, etc.) Total sales = ∑ labor hour rate * chargeable hours * adjusting factors + other actual goods sold (if any).
–Specialized capacity
Vehicles capacity and utilization (transportation & delivery, public transportation)
Sales call/visit (membership club, car-dealing, direct sales of consumer products, life insurance) combined with deal successful rate.
Pages and spaces for advertisement in a magazine or news paper. Total sales = ∑ Available units * Unit price of one ad. TV advertising sales could be estimated by similar concept (replace page by time).
User/Custmer’s frequency vs. Capacity (hospital, medical & dental service, etc.)
Foot traffic, visitors or audiences (restaurant, cafe shop, airport DF shop, department store, super market, cinema); Estimate by average bill and how many bills will be, if average bill is more easy to estimate
Population of players, users, readers (software, online game, books & printing); Revenue will grow if the user number grows. Consider any other derivative products (newsletter, web-site ad., souvenir, etc.)
–Estimate based on the break-even revenue. (for the industry that revenue is difficult to estimate, especially services industry provide invisible items, advertising creative/planning, PR services, financial investment consulting, etc.) Also, to adjust by various factors.
–Market Share (in %). If we know the total market size of the industry and how much market share we plan to obtain, then sales estimation is easy.
–Brokerage rate (art gallery, auction, agent, insurance brokerage, - % of total contract amount, if the transaction amount is able to estimate). Sometime, 1% or even 0.1% percent of brokerage rate could mean something, if the transaction pool is huge enough.
–Cost plus margin pricing, plus necessary premium of intelligence – for sole trader, street vendor, freelance, etc.
另外，有些其他的因素還要考慮，比如：
–Capacity enhancement – Franchise, Outsourcing or OEM?
-Sales amounts/Capacity of competitors in the industry.
-Although there is no historical data, the person who established the entity normally has his own experience in other similar company. His knowledge is a reference.
（二）成本和費用的預測
成本、費用的預測要比收入模型簡(jiǎn)單得多。收入方面，由于是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要準確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一 些比較實(shí)實(shí)在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規?；敬_定，那就比較容易估算了。以下簡(jiǎn)單舉例說(shuō)明，大家根據情況可以靈活應用。
1．成本
a.直接成本 - 根據每個(gè)產(chǎn)品的成分、原料來(lái)計算。當然，在得出總成本之前需要知道產(chǎn)量和各個(gè)產(chǎn)品之間的"產(chǎn)品組合"（Product Mix）。如果知道了單個(gè)產(chǎn)品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價(jià)，加上各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，那么就很容易出計算總成本。某種產(chǎn)品的總成 本=∑（原料單價(jià)*單個(gè)產(chǎn)品原料耗量*（1+可能的損耗率%））*產(chǎn)量。 對于制造型的企業(yè)，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點(diǎn)就是可能產(chǎn)品種類(lèi)很多，用到的原材料業(yè)多種多樣，原材料價(jià)格說(shuō)不定還有季節性波 動(dòng)，這樣在建立計算模型的時(shí)候就會(huì )感覺(jué)比較復雜而繁瑣。
b.間接成本 – 根據以往經(jīng)驗或實(shí)際情況估算。比如說(shuō)，電費。一般一條流水線(xiàn)開(kāi)足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經(jīng)驗的生產(chǎn)經(jīng)理根據設備的設計用電量、預估的產(chǎn)量、以及 其個(gè)人經(jīng)驗應該可以估算出來(lái)。再比如，一些不是直接原材料但是在生產(chǎn)中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經(jīng)驗判斷也可以估算出來(lái)。與資本性支出相關(guān)折 舊或者攤銷(xiāo)，那就根據原先確定的折舊、攤銷(xiāo)方法來(lái)做。
我們這里說(shuō)的是計算出總體成本，沒(méi)有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產(chǎn)品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產(chǎn)量來(lái)分攤，或者 是根據生產(chǎn)耗用的時(shí)間來(lái)分攤，還是使用我們以前說(shuō)過(guò)的ABC （作業(yè)成本法），要根據企業(yè)的實(shí)際情況（或假定的可能情況）來(lái)判斷。
c.比率成本 - 比較簡(jiǎn)單易行的方法。對于業(yè)務(wù)形態(tài)比較穩定的行業(yè)、或者是服務(wù)性行業(yè)（尤其是餐飲業(yè)），一般都有一個(gè)比率成本的經(jīng)驗值。這在預算中可以直接使用。比如說(shuō)， 某工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品主體都是橡膠的，一共就三大類(lèi)10個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的原料結構相似，僅僅是成品的最后形狀不同，因而加工工藝在最后的步驟略有不同。如果這樣 的話(huà)，直接成本可能只需要算一個(gè)比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進(jìn)去就可以了。
d.有些行業(yè)的成本基本上就是人力成本，幾乎沒(méi)有原材料，比如說(shuō)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)的會(huì )計師事務(wù)所、律師、咨詢(xún)等。那么它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時(shí)，還應包括分包給其他專(zhuān)業(yè)公司或者自由職業(yè)個(gè)人的勞務(wù)費用。
e.一些有開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)，在設計開(kāi)發(fā)了某個(gè)產(chǎn)品，或者軟件之后，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這 樣就需要在一定長(cháng)的時(shí)期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡(jiǎn)單的說(shuō)，軟件公司的成本=前期開(kāi)發(fā)費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。
在說(shuō)到成本的估算的時(shí)候，還有幾個(gè)因素需要考慮：-
f.生產(chǎn)的產(chǎn)量和設備的維護更新。通常來(lái)說(shuō)，一條生產(chǎn)線(xiàn)或一個(gè)固定生產(chǎn)流程的產(chǎn)品產(chǎn)量是有限的，不可能無(wú)限制增長(cháng)。就是前面提過(guò)的Volume capacity 。所以在做預算的時(shí)候，產(chǎn)量限制了銷(xiāo)量，同時(shí)也影響了成本的多少。但產(chǎn)量和成本并不是平行增減的，可能在達到一定產(chǎn)量后，如果產(chǎn)量還要增加，設備需要另外 增加維護成本。這樣，總成本就會(huì )增加一塊。至于增加多少，那就要跟生產(chǎn)部門(mén)一起好好的研究一下了。
g.產(chǎn)品組合變化。不同的產(chǎn)品組合不僅會(huì )影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時(shí)很可能還會(huì )影響到生產(chǎn)的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產(chǎn)品 的成本。比如說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)AB兩種產(chǎn)品，原先可以使用企業(yè)現有的資源完成生產(chǎn)。但，B產(chǎn)品的銷(xiāo)量很好，售價(jià)也很高，毛利很高，企業(yè)決定擴大生產(chǎn)。這樣多生 產(chǎn)B，由于原先A的生產(chǎn)計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時(shí)原先的生產(chǎn)設備還需要一些改造來(lái)滿(mǎn)足增產(chǎn)需要等等。這個(gè) 增產(chǎn)部分的B的成本就不能用原先生產(chǎn)B的成本來(lái)替代了。
h.限制和約束。這方面要考慮生產(chǎn)或銷(xiāo)售有什么因素可能會(huì )成為瓶頸。比如說(shuō)，某種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要一種稀有金屬，而這種金屬的產(chǎn)量極其有限。所以，在做生產(chǎn) 計劃的時(shí)候就要考慮到制約帶來(lái)的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動(dòng)力的時(shí)候，不能認為人力可以無(wú)條件的無(wú)限量的供給。要考慮招人、培 訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產(chǎn)地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。
除了客觀(guān)因素，還有主觀(guān)的。說(shuō)個(gè)直接點(diǎn)的，如果企業(yè)承諾包吃、包住，流水線(xiàn)需要大量擴招工人的時(shí)候，住房和吃飯問(wèn)題怎么解決呢？
（至于怎樣把這些限制和約束造成的風(fēng)險轉化成數字放到利潤表里面去，我們在以后的章節中會(huì )提到。）
2．費用
費用的估算跟前面提到的間接成本類(lèi)似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷(xiāo)、辦公室租金、市場(chǎng)費用、差旅費 交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實(shí)際的情況或者可能會(huì )遇到的情況憑經(jīng)驗估計就可以了。比如說(shuō)，租金，一般來(lái)說(shuō)根據大概有多少人需要 多少辦公面積、辦公室要設在什么地段還是放在工廠(chǎng)內部等因素來(lái)判斷。而折舊和攤銷(xiāo)要在確認了資本性支出（參見(jiàn)以下“關(guān)于資本性支出的預算” 章節）的金額之后再來(lái)計算。
大部分的費用都可以比較直接的估計出來(lái)。我認為唯一比較復雜的可能是市場(chǎng)費用。
a.市場(chǎng)費用可以用比率，根據銷(xiāo)售額的比率來(lái)提取。一般各個(gè)行業(yè)都有自己的經(jīng)驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長(cháng)遠規劃時(shí)，比率法比較好用。
b.根據市場(chǎng)推廣計劃來(lái)估算實(shí)際可能發(fā)生的市場(chǎng)費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場(chǎng)部的計劃，比如說(shuō)他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新 產(chǎn)品推廣，建立用戶(hù)VIP俱樂(lè )部，加上暑假期間的特惠促銷(xiāo)和圣誕節期間的假日促銷(xiāo)。那么，只要知道各類(lèi)廣告的大致投放成本，產(chǎn)品推銷(xiāo)的范圍和動(dòng)用到的資源 等，就可以計算每次活動(dòng)所需的費用了。
c.比率與實(shí)際費用相結合的方式。既要考慮所有產(chǎn)品的平均市場(chǎng)費用比率，又要將可能的大型市場(chǎng)活動(dòng)的費用作為專(zhuān)項費用放進(jìn)預算。
如果費用要在不同部門(mén)、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀(guān)判斷性的（Judgmental） 方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個(gè)部門(mén)是成本中心還是利潤中心？如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理？否則的話(huà)，年底考核績(jì)效時(shí)，預算時(shí)設立 的所謂考核指標會(huì )不會(huì )變得沒(méi)有意義？
（三）利潤表“完整的圖像”
“A whole picture”。如果你在外資企業(yè)工作，可能會(huì )經(jīng)常聽(tīng)多老外們用這個(gè)短語(yǔ)。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業(yè)的方方面面。我借用這個(gè)短語(yǔ)是想告訴大家，一個(gè)完整的利潤表預算還需要很多東西。
我們上面講過(guò)了收入、成本和費用的預測，其實(shí)這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來(lái)是營(yíng)業(yè)利潤（經(jīng)營(yíng)利潤）。但不要忘了，我 們還沒(méi)有說(shuō)財務(wù)費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了“息前營(yíng)業(yè)利潤”而已。當然，一個(gè)利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就 揀最主要的，簡(jiǎn)單過(guò)一下：-
1．財務(wù)費用
財務(wù)費用并不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。
通常來(lái)說(shuō)，利息收入部分，一般不做預算。除非企業(yè)的預期利息收入較高，并且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來(lái)源。
利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個(gè)部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。（參見(jiàn)以下“資金需求的預算” 章節）
匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業(yè)所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業(yè)或者原材料全部進(jìn)口的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是很重要的部分。
（在后面的章節中，針對這方面風(fēng)險如何測算，會(huì )再講到一些。）
2．投資收益
這個(gè)應該不需要專(zhuān)門(mén)說(shuō)明了吧。全新的企業(yè)一般不會(huì )有這個(gè)部分。但如果有的話(huà)，按照一定假設來(lái)估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。
3．營(yíng)業(yè)外的收入和支出
通常這個(gè)也不會(huì )專(zhuān)門(mén)作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業(yè)的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類(lèi)， 通常也是企業(yè)無(wú)法預測的。但如果我們在做預算時(shí)已經(jīng)知道有一些意外事件會(huì )有較大的財務(wù)影響，那就要把它們放進(jìn)去，以免影響到預算的整體效果。比如說(shuō)，數額 很大的未決訟訴，如果已經(jīng)基本上肯定會(huì )敗訴賠款，那么就要放入支出的預算（營(yíng)業(yè)外支出— 罰款支出或賠償支出等）當中。
4．所得稅
通過(guò)上面的一些處理，基本上利潤總額已經(jīng)出來(lái)了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關(guān)的稅收法規、條例來(lái)計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個(gè)我想也不必多說(shuō)了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。
5．管理報表上的其他內容
a.企業(yè)的管理報表和稅務(wù)局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業(yè)的高層領(lǐng)導的管理水平。因而，有些項目可能就會(huì )放在 營(yíng)業(yè)利潤的后面，比如說(shuō)財務(wù)費用，或者說(shuō)是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來(lái)，是一種利用財務(wù)杠桿的戰略性決定，而并不是一定需要外部資金支持。因 而，融資成本不必包括在考核指標里。
b.很多企業(yè)會(huì )把EBIT（Earning before Interest and Tax）作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們 之間進(jìn)行業(yè)績(jì)比較。更進(jìn)一步，可以將EBITDA (Earning before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) 作為考核指標，就是進(jìn)一步從中剔除非現金的費用。
c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會(huì )有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目里面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營(yíng)業(yè)利潤后面。因為這些屬于分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。
（四）資本性支出的預算
資本性支出一般來(lái)說(shuō)是比較“實(shí)打實(shí)”的，比較容易做出來(lái)。因為通常這類(lèi)支出都是比較大的支出，企業(yè)領(lǐng)導一般都比較重視，因而前期準備也會(huì )做得比較 充分。同時(shí)，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發(fā)性因素都比較小。不像銷(xiāo)售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。
資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業(yè)實(shí)踐的角度，一般包括幾個(gè)方面：-
1．外購生產(chǎn)設備 （包括購價(jià)、運費、安裝等）；
2．自建設備、裝置、模具等；
3．固定資產(chǎn)改良；（有些要直接進(jìn)入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出）
4．管理軟件、應用軟件，及相關(guān)網(wǎng)絡(luò )、電腦設備；
5．辦公室裝修、辦公家具和設備；
6．還有對外投資，等等
要做好一個(gè)資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時(shí)間和進(jìn)度。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論是新企業(yè)還是老企業(yè)，大筆的資本性支出 通常都有一個(gè)計劃，這個(gè)計劃根據不同的內容由生產(chǎn)部門(mén)、設備管理部門(mén)、IT部門(mén)或者營(yíng)運部門(mén)來(lái)負責制定。預算中支出的時(shí)間和進(jìn)度，就應該根據這個(gè)計劃來(lái) 做。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：
比如說(shuō)，要裝修辦公室，計劃3月初開(kāi)工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價(jià)50萬(wàn)。裝修公司要求先付20%，然后開(kāi)工；開(kāi)工后三周內付 50%；工程結束驗收后付清實(shí)際工程總額的95%（當然，要減去前面已付的工程報價(jià)的70%）；最后5%到工程結束3個(gè)月后，根據實(shí)際使用情況，如果使用 下來(lái)沒(méi)什么問(wèn)題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問(wèn)題就暫時(shí)扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：
2月：支出10萬(wàn)
3月：支出25萬(wàn)
5月：支出12.5萬(wàn)
8月：支出2.5萬(wàn)
這里，說(shuō)明兩點(diǎn)：1）雖然8月份這筆錢(qián)不一定要付，但保守起見(jiàn)，我們還是要把它放到預算里面。2）5月和8月的這兩筆錢(qián)實(shí)際支付有可能會(huì )超過(guò)預估 的數字，但在做預算的時(shí)候我們還不知道最后的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價(jià)為準。如果我們有經(jīng)驗有能力也有依據可以判斷出最后決算會(huì )達到多少， 那就在預算中適當的反應出來(lái)。
這也就是所謂“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前為止知道的情況來(lái)判斷應該放多少。
其他的資本性支出，很多跟以上的類(lèi)似。比如購買(mǎi)安裝大型流水線(xiàn)，自建設備或機組，修繕廠(chǎng)房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進(jìn)度支付的?？赡苤挥修k公設備、家具和一些簡(jiǎn)單軟件（只需安裝，無(wú)需實(shí)施的）的資本性支出是一次性支付的。
比較麻煩的可能是支出的成本金額或者具體的時(shí)間進(jìn)度無(wú)法確定。
1．比如說(shuō)購買(mǎi)設備的價(jià)格。某種設備的價(jià)格因生產(chǎn)廠(chǎng)商、原料使用等的不同因素而差異很大，或者由于購買(mǎi)者所需的是非標準型號的，因而找不到一目了然的價(jià)格資料。這種情況下，保守起見(jiàn)，通常我們都會(huì )選用能找到的最高價(jià)格或者偏高價(jià)格。
2．一些工程性質(zhì)的支出。比如：自用軟件開(kāi)發(fā)、自建設備的建設、自造廠(chǎng)房等，整個(gè)造價(jià)也很難一下子確定。這就需要先針對這項工程本身做一個(gè)項目費用成本預算。然后再拿出其中可以資本化的部分放到資本支出預算里面。
3．進(jìn)度與公司的整體戰略計劃有關(guān)。比如說(shuō)，公司要大舉進(jìn)攻西部市場(chǎng)，兩年內在西部開(kāi)設5個(gè)辦事處。如果我們假定每個(gè)辦事處的辦公室大小均為 500平方米。要計算一個(gè)500平方米的辦公室裝修費用、家具、基本辦公設備的總體成本并不太難，而且基本上可以標準化。唯一的區別可能是由于各地方的勞 動(dòng)力成本差異導致了一些費用、成本的差異。這個(gè)部分應該很容易做好。問(wèn)題可能是，到底要開(kāi)在哪里，按怎樣的順序進(jìn)度來(lái)開(kāi)設這些辦事處。這就影響到公司的戰 略布局以及其他很多相關(guān)的問(wèn)題。當公司整體的戰略還沒(méi)有確定的時(shí)候，這個(gè)資本性支出的計劃就無(wú)從談起了。
4．一項固定資產(chǎn)，是外購還是自建，或者是要租賃。通常需要做一些比較，通過(guò)比較它們相應的成本費用，未來(lái)收益，以及對現金流的影響來(lái)作出一個(gè)決定。只有決定做出來(lái)了，我們才可以將資本性預算制作出來(lái)。否則的話(huà)，預算就沒(méi)有意義了。
（相關(guān)投資性決策的內容請參照后面的章節：“利用預算實(shí)現組織目標”。 針對風(fēng)險和不確定性如何測算，也請參照后面的章節。）
有關(guān)對外投資的預算，看似復雜，其實(shí)并不難。只要搞清楚我們準備投資多少、什么時(shí)候投資就可以了。這個(gè)方面應該不難。比較難的地方可能市投資和融 資的相互配合，投資回報率的計算等等。這些已經(jīng)不是單純的資本性支出預算了，要通過(guò)另外的預算來(lái)做。（請參照后面的“現金流預測和資金需求預算”以及“利 用預算實(shí)現組織目標”）
（五）現金流預測和資金需求預算
全新企業(yè)的現金流預測和成熟企業(yè)的制作方法和目的略有不同。一個(gè)成熟的企業(yè)，整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模已經(jīng)基本上固定，如果沒(méi)有什么特殊的項目或者是投 資、融資行為，一般來(lái)說(shuō)其現金流的規模也比較穩定。因而常規性的現金流，通常只做年度性。也有些會(huì )做月度或季度的現金流滾動(dòng)預測。相比較而言，他們會(huì )比較 重視特殊項目的現金流預測。比如：對外投資、合資開(kāi)廠(chǎng)、新流水線(xiàn)上馬、開(kāi)設分公司、開(kāi)辟新市場(chǎng)等。
而全新企業(yè)的現金流預測則有很多不確定因素，很多方面只好用經(jīng)驗判斷。不過(guò)，基本大方向還是有章可循的。以下簡(jiǎn)單說(shuō)明一下，給大家一些啟發(fā)。
大家應該都知道現金流量表本身有兩種編織方法：直接法和間接法。新企業(yè)的現金流要用什么方法比較好呢？其實(shí)，兩種都可以用。但相對來(lái)說(shuō)，間接法做出來(lái)的可能會(huì )讓人感覺(jué)不是很可靠，因為，這中間要使用太多的假定，而這些假定本身又帶有太多的不確定性。
1．間接法的基本原理，就是要將影響利潤形成的“應收”、“應付”、“預提”、“待攤”等非現金收付項目和影響資產(chǎn)負債表的 “預付”、“預收”的等項目的變化還原成真正的現金收付實(shí)現，然后在“凈利潤”的基礎上作調整。具體怎樣做我就不說(shuō)了，大家自己可以去看看相關(guān)的會(huì )計書(shū)。 這里，僅僅舉一個(gè)例子，說(shuō)明其不確定性。
比如說(shuō)：針對應收的調整。我們知道期初應收余額 + 本期銷(xiāo)售額 - 期末應收余額 = 本期收款的現金流。如果是全新的公司，期初數為零。但要確定期末應收款的水平到底有多少，就有點(diǎn)難了。這里就涉及到很多不同的假定方法。是按照銷(xiāo)售額的一 個(gè)統一比例，如5%或10%？還是其他方法？公司銷(xiāo)售策略方面的變化，也是導致期末應收余額變化的因素。而對于新公司來(lái)說(shuō)，這方面的不確定因素的影響就更 加明顯了。
而且，期末數是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數，由很多因素會(huì )導致其大幅度的變化。比如說(shuō)，我們假定全年銷(xiāo)售額1000萬(wàn)，行業(yè)平均的應收賬款水平是10%左右。那就 預估年底有100萬(wàn)應收賬款。但，如果銷(xiāo)售額中的60%是一個(gè)客戶(hù)，我們公司是它的主要供應商之一，它每?jì)蓚€(gè)月定一批貨。正好有一筆100萬(wàn)的大訂單要在 12月31日完成并送貨，那么我們計算的10%應收賬款就顯然不夠了，應該至少是20%。也就是說(shuō)一兩個(gè)大客戶(hù)或者幾個(gè)大訂單，就有可能很大程度的影響到 期末余額。但是，這種影響的程度有很大的不確定性，因而在預算中是一個(gè)難點(diǎn)。
2．直接法就相對比較容易按部就班地去做，尤其是針對新的公司。如果已經(jīng)有了一個(gè)較為完整的利潤表預算，那么現金流量的預測就相對簡(jiǎn)單了。只要搞 清楚有哪些現金項目的流入和流出，都在什么時(shí)點(diǎn)上進(jìn)出，同時(shí)根據利潤表數據來(lái)計算出金額。至于現金流的進(jìn)出的項目大家也用不著(zhù)自己編造，完全可以根據《企 業(yè)會(huì )計準則——現金流量表》的規定。讓我們以準則中規定的“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流”各項目為例，看看怎樣計算其金額：
a．銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)收到的現金；
這項其實(shí)就是銷(xiāo)售收入中實(shí)際收到的錢(qián)款。一般我們用比例法?？纯赐ǔ＿@個(gè)行業(yè)或者類(lèi)似規模的企業(yè)資金回籠的狀況是怎樣的，估算出一個(gè)比例，比如說(shuō)90%，然后和銷(xiāo)售收入相乘就可以了。
b．收到的稅費返還；
這個(gè)部分，一般對于新企業(yè)應該是沒(méi)有。如果有的話(huà)，作為這么特殊的項目一定有一些特別的緣由（比如：地方稅部分返還、補貼收入、作為優(yōu)惠政策的所得稅返還等）。直接估算出來(lái)應該不成問(wèn)題。
c．收到其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現金；
這個(gè)部分如果有的話(huà)，應該不是很多，基本上有點(diǎn)像營(yíng)業(yè)外收入中的現金收入部分和一些其他應收款中特殊項目。一般來(lái)說(shuō)，如果在預算時(shí)沒(méi)有足夠的證據表明特定項目一定要放入其中的話(huà)，通常我們不會(huì )在預算中估算這個(gè)部分。
d．購買(mǎi)商品、接受勞務(wù)支付的現金；
這個(gè)其實(shí)基本上就是成本。我們可以將成本中預提或尚未支付的部分剔除就可以了。通常也是可以用比例法，將該比例乘以營(yíng)業(yè)成本（或銷(xiāo)售成本），簡(jiǎn)單估算一下。
e．支付給職工以及為職工支付的現金；
支付職工的現金，當然就是工資、獎金、四金及各個(gè)部分的福利開(kāi)支。唯一要注意的是將“預提費用”（如年后才發(fā)的“年終獎”）等非現金部分剔除出來(lái)就可以了。
f．支付的各項稅費；
稅費其實(shí)也很清楚，跟上面的一樣，“應付稅金”年末余額，并未真正支付，也是要剔除出來(lái)的。
g．支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現金。
主要就是除了上述成本費用以外的其他費用（管理費用、營(yíng)業(yè)費用等），以及營(yíng)業(yè)外的支出等。也是一樣，要剔除非現金的部分。
3．投資活動(dòng)的現金流量
正式現金流量表分成三塊：即經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的現金流量。 那么投資活動(dòng)的流量，就和我們上面說(shuō)的“資本性支出的預算”相關(guān)了。要注意，這里的投資不是僅僅只是“對外投資”，它是包括了“企業(yè)長(cháng)期資產(chǎn)的購建和不包 括在現金等價(jià)物范圍的投資及其處置活動(dòng)?！币蚨?，正好和我們的“資本性支出”相對應。這個(gè)部分，基本上把我們前面做好的直接拷貝過(guò)來(lái)就可以了。當然在項目 上可以簡(jiǎn)化歸納一下，并且按照《企業(yè)會(huì )計準則——基本準則》規定列示。
4．籌資活動(dòng)的現金流量
這個(gè)部分要和“資金需求的預算”掛上鉤。當現金流的前面兩個(gè)部分都做好以后，如果有資金的缺口，就很容易看出來(lái)了。很有可能經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現金流無(wú)法 滿(mǎn)足投資活動(dòng)的現金流。甚至有可能經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現金流本身就是負數。這樣企業(yè)就需要借貸或者融資了。所以，資金需求的預算是想表示，企業(yè)在什么時(shí)候需要多少 資金。尤其是在作大項目的時(shí)候，投資活動(dòng)很可能很大程度上要靠外部資金的支持。
企業(yè)可以單獨做一個(gè)“資金需求的預算”，讓高層決策者知道公司的資金狀況?；蛘呤侵苯釉诂F金流量表的“籌資活動(dòng)”當中的現金流入部分表現出來(lái)。我們只是假定，當企業(yè)缺錢(qián)的時(shí)候，可以通過(guò)融資得到這么多的投入資本或者融入資金。
當然，“籌資活動(dòng)”的現金流量還更全面一些。還包括償還債務(wù)、支付股息和利息、分配利潤等的現金流出。
也就是說(shuō)，在做新企業(yè)的現金流量的這個(gè)部分的時(shí)候，假設現金流入就是公司缺口的那部分資金?？梢钥紤]一次性融資或這是根據每年缺口大小分期融資。 而現金流出的部分比較一目了然，1）如果公司自身經(jīng)營(yíng)有多余資金了，可以?xún)斶€債務(wù)。償還的金額和進(jìn)度可以有預算者自己來(lái)假設。2）股息利息可以用融資的金 額乘以資金成本的比例來(lái)計算。3）利潤分配要在企業(yè)有稅后利潤了才能進(jìn)行，所以要根據利潤表的預測結果來(lái)定。然后查看股東會(huì )通過(guò)的公司章程或其他決議當中 有沒(méi)有相關(guān)的分配方案。
聯(lián)系客服
