從網(wǎng)友的反饋中，我處處能夠感受到“企業(yè)文學(xué)化”的影子，主要原因是三點(diǎn)：
1，當前的經(jīng)濟形勢，加劇了改善管理的迫切性；在市場(chǎng)發(fā)展受阻的情況下，企業(yè)轉而加緊夯實(shí)基本功的步伐；
2，由于缺乏建立系統的管理體系的經(jīng)驗，企業(yè)管理者容易把簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化，或者為了追求完美而失去對核心問(wèn)題的關(guān)注；
3，對于現階段中國企業(yè)的管理問(wèn)題，目前還沒(méi)有一套成熟的管理思想和方法，每個(gè)企業(yè)差不多都是從頭開(kāi)始摸索。
其實(shí)，企業(yè)家向來(lái)是最務(wù)實(shí)的，他們從來(lái)都不喜歡做官樣文章，一些企業(yè)是在不知不覺(jué)中落入企業(yè)文學(xué)化的陷阱的。下面是網(wǎng)友介紹的一個(gè)“非典型”事例：
企業(yè)A是一家集團化企業(yè)，下屬有20余家小型發(fā)電廠(chǎng)分布在四個(gè)省市，為所在區域的工廠(chǎng)和社區提供電力。該企業(yè)認識到在目前能源緊缺的經(jīng)濟環(huán)境中，通過(guò)分布式產(chǎn)業(yè)布局以及靈活的增值服務(wù)，完全有可能造就一家大型區域能源企業(yè)。
借力：
為此，CEO從跨國公司和知名咨詢(xún)機構聘請了30多位職業(yè)經(jīng)理人，分別擔任集團總部的財務(wù)、人力資源、戰略管理、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、信息技術(shù)、運營(yíng)管理等職能部門(mén)的負責人。
同時(shí)，CEO也鼓勵各個(gè)職能借助外腦提升自己的專(zhuān)業(yè)化管理能力。于是從某審計機構聘任而來(lái)的CFO請來(lái)了原來(lái)的咨詢(xún)公司做資金、成本、預算管理體系；從某大型國有企業(yè)轉過(guò)來(lái)的HR總監也請來(lái)了合作多年的咨詢(xún)團隊；負責戰略的總監當然也不示弱，請了兩家咨詢(xún)機構分別擔任戰略并購和業(yè)務(wù)戰略的顧問(wèn)；當然還有運營(yíng)總監的六西格瑪團隊、信息技術(shù)的ERP顧問(wèn)等等。各個(gè)介入的咨詢(xún)公司當然也是不亦樂(lè )乎。
沖突：
剛開(kāi)始，CEO著(zhù)實(shí)興奮了一陣，各位干部全力投入，各種新鮮的思想撲面而來(lái)。然而，當CEO需要把這些思想整合為一套管理體系的時(shí)候，問(wèn)題出現了。業(yè)務(wù)戰略的顧問(wèn)認為，為了確保業(yè)務(wù)的快速擴展，應該建立可以快速復制的運營(yíng)體系和標準化的操作流程。就像麥當勞那樣，不需要每個(gè)人都是天才，一樣可以?xún)?yōu)異地完成工作。而人力資源部門(mén)的業(yè)務(wù)規劃則基本是按照中國大飯店的運營(yíng)模式培養精英型員工，他們認為在知識型經(jīng)濟中，一個(gè)復合型的人才勝過(guò)僵化的管理體系。CEO左聽(tīng)聽(tīng)有道理，右聽(tīng)聽(tīng)也有道理，難以決斷；而各個(gè)職能部門(mén)為了爭奪話(huà)語(yǔ)權，更加賣(mài)力地說(shuō)服CEO。
整個(gè)企業(yè)總部成了一個(gè)商學(xué)院的演練場(chǎng)，一個(gè)自?shī)首詷?lè )的天堂。
萬(wàn)幸的是，職業(yè)經(jīng)理人都不熟悉發(fā)電業(yè)務(wù)，因而就沒(méi)人去碰運營(yíng)上的事，以免影響正常的生產(chǎn)運營(yíng)。集團總部各職能熱火朝天地搞管理，下屬企業(yè)卻是風(fēng)平浪靜我行我素，集團公司下發(fā)的集中采購、集中培訓、集中調度的各項新模式、新流程、新的考核辦法，到了這里統統被束之高閣。
結局：
CEO終于意識到，在目前低迷的經(jīng)濟形勢下，最重要的是維護客戶(hù)關(guān)系，如果不能增加新客戶(hù)，至少應該確保老客戶(hù)的收款和經(jīng)營(yíng)利潤，還有就是根據客戶(hù)的要求，簡(jiǎn)化服務(wù)流程，協(xié)助客戶(hù)降低能源使用的總擁有成本（TCO）。而集團總部的這些事情作為錦上添花尚可，需要雪中送炭的時(shí)候基本上沒(méi)多大的用。所以他果斷地砍掉了4個(gè)咨詢(xún)項目，同時(shí)30位職業(yè)經(jīng)理人中的20位也相繼離開(kāi)。
企業(yè)損失了時(shí)間、金錢(qián)和一批有潛力的經(jīng)理人；而那些離去的職業(yè)經(jīng)理人則浪費了自己最寶貴的時(shí)光和職業(yè)聲譽(yù)。
為了確保你自己沒(méi)有成為“企業(yè)文學(xué)化”的犧牲品，你需要隨時(shí)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：
1. 業(yè)務(wù)聚焦：我最精良的資源都投入到爭取和服務(wù)客戶(hù)當中了嗎？我把后臺管理進(jìn)行了足夠的簡(jiǎn)化嗎？
2. 核心問(wèn)題：經(jīng)濟低迷暴露了我在業(yè)務(wù)方面的哪些核心問(wèn)題？圍繞這幾個(gè)核心問(wèn)題，我有明確的改進(jìn)目標嗎？這些改進(jìn)目標能夠準確地被管理團隊理解和接受嗎？
3. 客戶(hù)感知：我所做的各項管理改進(jìn)，我的客戶(hù)能感知到價(jià)值嗎？我客戶(hù)的聲音被傾聽(tīng)嗎，能夠反映到管理體系設計當中嗎？
如果你不能很有信心地回答三個(gè)“是”，那你可能就有企業(yè)文學(xué)化的危險了。
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