在經(jīng)濟衰退期間，幾乎所有的CIO都會(huì )一次又一次削減IT成本。另外，幾乎所有的企業(yè)領(lǐng)導者都希望IT部門(mén)年年都能為企業(yè)節省成本。
然而，企業(yè)想要從IT 中獲得的不僅僅是使運營(yíng)成本更低：他們需要的是可以幫助組織擴大營(yíng)收、獲得客戶(hù)和增值的技術(shù)。
那些只關(guān)注降低IT 成本，忽視增值需求的IT 領(lǐng)導者是在走鋼絲?？傆幸惶?，公司會(huì )想知道為什么組織不能在應用技術(shù)提高效率的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng )新。
普華永道（PwC）聽(tīng)到越來(lái)越多的CIO在高呼：“可他們魚(yú)與熊掌都想要！”
采用戰略手段
幸運的是，一流的CIO 已經(jīng)想出了辦法，在降低運營(yíng)成本的同時(shí)還能保持運營(yíng)質(zhì)量，且對業(yè)務(wù)創(chuàng )新措施進(jìn)行投資。而且，那些最具戰略眼光的CIO 正是借助提升效率，創(chuàng )造機會(huì )為增值措施進(jìn)行投資。
這些CIO 使用的主要方法如下：
把運營(yíng)效率看作一個(gè)存錢(qián)罐，用于存儲研發(fā)新技術(shù)所需的時(shí)間和金錢(qián)。通常情況下，或者說(shuō)，大多數情況下，IT 部門(mén)無(wú)法保留因為降低技術(shù)成本而節約下來(lái)的所有或大部分的資金，但往往還是可以留下一些。返還給IT 部門(mén)的時(shí)間和金錢(qián)將被用于擴大營(yíng)收的計劃，從而直接激勵技術(shù)團隊去尋找提高運營(yíng)效率的機會(huì )。
同樣，業(yè)務(wù)單位也可以自行尋找提高運營(yíng)效率的機會(huì )，從而為創(chuàng )新項目騰出時(shí)間和資金。IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的通力合作將會(huì )放大這一效應，令組織收獲更多成果。
把業(yè)務(wù)單位的工作人員當作代理技術(shù)員。循序漸進(jìn)地鼓勵這些員工與IT 人員一起探究諸如大數據分析、云計算服務(wù)、語(yǔ)義應用程序、社交網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)內容分發(fā)之類(lèi)的技術(shù)問(wèn)題。
這個(gè)方法不僅有助于消除IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)單位之間的隔閡，還可以確保大家都以業(yè)務(wù)收益為第一要務(wù)，同時(shí)有助于IT 部門(mén)尋找機會(huì )應用科技來(lái)推動(dòng)實(shí)現業(yè)務(wù)目標—這類(lèi)機會(huì )也有助于他們獲得資金支持。
比起讓IT 部門(mén)自己的員工去開(kāi)發(fā)高潛力的技術(shù)，然后再努力讓業(yè)務(wù)單位接受，這種方法更有成效。IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)單位應該協(xié)力尋找有益的創(chuàng )新。
嚴格執行標準化。例外和特殊情況會(huì )帶來(lái)金錢(qián)和時(shí)間的浪費。每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有其各自的立場(chǎng)，并且要求IT 部門(mén)交付專(zhuān)為自己定制的技術(shù)。事實(shí)上，大多數運營(yíng)活動(dòng)不具備或者不需要具備獨特性—為輔助運營(yíng)活動(dòng)而實(shí)施的技術(shù)也是如此。降低因不必要的定制而導致的額外復雜度可以幫助企業(yè)降低成本，提高IT 部門(mén)的靈活性，并解放更多人力以尋找業(yè)務(wù)增值的機會(huì )。
為了避免讓定制降低技術(shù)在整個(gè)企業(yè)內的應用價(jià)值， CIO 一定不能被視為總是說(shuō)“不”的人。聰明的IT 主管會(huì )說(shuō)服CEO 指定業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導人擔任“流程協(xié)調總管”，避免IT部門(mén)擔上對個(gè)別業(yè)務(wù)單位支持不力的罪名。
使核心系統與運作環(huán)境分離。業(yè)務(wù)單位的員工不能拿財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)和其他技術(shù)驅動(dòng)的核心系統做試驗，或者將其單獨分離出來(lái)用于非核心任務(wù)。安全等核心服務(wù)也一樣。但對很多部門(mén)層面的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，實(shí)施同樣嚴格的控制是無(wú)益的。事實(shí)上，禁止對運用移動(dòng)程序、網(wǎng)絡(luò )分析、過(guò)程建模、社交網(wǎng)絡(luò )、協(xié)作工具、情景規劃和使用蘋(píng)果iPad 之類(lèi)的新設備進(jìn)行試驗將會(huì )扼殺擴大營(yíng)收的可能。
我們把這些以客戶(hù)為中心的技術(shù)和流程稱(chēng)為“運作環(huán)境”，因為它們使我們更好地根據客戶(hù)的行為變化和市場(chǎng)走勢制定戰略規劃、挖掘顧客價(jià)值并與顧客進(jìn)行互動(dòng)—具備商業(yè)頭腦的人可以利用這種環(huán)境信息創(chuàng )造營(yíng)收優(yōu)勢。
避免讓核心系統受到運作環(huán)境的干擾是IT 投資的關(guān)鍵要求之一。而另一方面，我們也要防止核心系統和運作環(huán)境變得毫無(wú)聯(lián)系。許多CIO 利用管控機制，確保對運作環(huán)境的革新不會(huì )影響到核心系統。
例如，一家化工企業(yè)的CIO 讓業(yè)務(wù)人員利用微軟Excel 程序做他們自己部門(mén)的財務(wù)分析和可能性規劃，但只有被批準的分析結果才能進(jìn)入核心財務(wù)系統中。當試驗分析被證明對整個(gè)公司有利時(shí)，CIO 就會(huì )通過(guò)現有的管控流程與其他業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導者一起將相關(guān)創(chuàng )新元素加入核心系統中。
另一位在消費品公司任職的CIO 則對創(chuàng )新中心投入資金, 為業(yè)務(wù)和IT 部門(mén)員工提供探索有關(guān)運作環(huán)境的創(chuàng )意和技術(shù)的場(chǎng)所。這種做法旨在提倡勇于探索的企業(yè)文化，這種文化主張, 創(chuàng )新并非某個(gè)業(yè)務(wù)或者IT 部門(mén)暗中完成或脫離組織其他部門(mén)獨自完成的“臭鼬工作室”式（skunk-works）的特殊項目，而是基于公司利益的公共行為。公司的核心系統依然在CIO 的控制之下，而公司主管層級也能經(jīng)由明確的管控程序考慮所需的變革。
不同活動(dòng)適用不同的管控程度。這些CIO 不會(huì )采取千篇一律的管控方法。他們意識到，不同活動(dòng)適用不同級別的管控，并且隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)必須對管控模式進(jìn)行重新探討。這能幫助CIO 避免因過(guò)度管控而花費過(guò)多的精力。
例如，柏克德（Bechtel）的CIO 萊姆萊（Geir Ramleth）認識到，對于他的公司來(lái)說(shuō)，管理諸如筆記本電腦和智能手機之類(lèi)的終端用戶(hù)設備的成本將越來(lái)越高。就像他在刊登于Technology Forecast 雜志2009 年夏季刊上的一篇采訪(fǎng)中提到的，他的愿望是“任何人都能夠通過(guò)任何設備，在任何時(shí)間和地點(diǎn)獲得正確的資源”。
萊姆萊確保安全的方法是絕不把公司數據存儲在終端設備中，而只將其保存在安全級別很高的公司服務(wù)器中。他解釋說(shuō)：“你可以使用自備電腦（BYOC）模式，在這個(gè)模式中，‘你買(mǎi)什么設備都可以。只要它能夠連接到網(wǎng)絡(luò )，我們就可以對其提供相關(guān)的服務(wù)?！蓖ㄟ^(guò)對安全手段從根本上進(jìn)行重新定義，萊姆萊能夠放寬昂貴且嚴格控制的端到端安全模式的一些條件。
但是，萊姆萊堅持數據中心的構成要素必須實(shí)現高度標準化，降低復雜度以減少成本和增加可升級性。在這些方面，嚴格的控制令企業(yè)節約了開(kāi)支，提高了反應能力，并得以快速利用新興的公共云服務(wù)。
具備全局觀(guān)
在此類(lèi)“魚(yú)與熊掌兼得”的方法中，共通的一點(diǎn)就是這些CIO 站在全局的角度看待IT 的業(yè)務(wù)角色。IT不僅僅是個(gè)聽(tīng)命行事的下級部門(mén)，不僅僅是個(gè)“發(fā)動(dòng)機房”，不僅僅是個(gè)技術(shù)提供者。但是，它也不僅僅是一道流程或者技術(shù)獨 裁者。相反，IT 是一個(gè)重要的伙伴和合作者。它既能提供清楚的成本和利潤分析，又能表現出團隊熱情，并且以實(shí)現公司目標為己任。
在我們看到已經(jīng)選用了這些方法的公司中，CIO 被視為企業(yè)領(lǐng)導層的一員。但是，在CIO 之下也依然存在以下合作關(guān)系：公司在各業(yè)務(wù)部門(mén)安排有IT員工與他們一起共事，所以，IT 部門(mén)可以很早了解到業(yè)務(wù)部門(mén)的利益所在以及他們有哪些具體的需求。而且，這些IT員工可以為業(yè)務(wù)員工的目標提供支持、分析和規劃。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，IT部門(mén)像會(huì )計、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和制造部門(mén)一樣，是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)技能部門(mén)。
普華永道創(chuàng )造了“情景CIO”一詞，描述以成本優(yōu)化的方式管理運營(yíng)并為公司創(chuàng )造收入的領(lǐng)導方式。情景CIO 可以根據需要，在運營(yíng)、控制（供應商、流程和優(yōu)先任務(wù)）和戰略這三個(gè)角色之間不停地轉換身份，而同時(shí)深諳IT 如何能夠幫助公司取得成功。
對于很多CIO 來(lái)說(shuō)，IT 運營(yíng)已經(jīng)變得如此費時(shí)費力，因此不敢撒手不管。然而，緊抓運營(yíng)不放意味著(zhù)你既不能為公司貢獻營(yíng)收，也不會(huì )被視為業(yè)務(wù)領(lǐng)導者。因此，你需要委派稱(chēng)職的副手管理日常的運營(yíng)活動(dòng)，這樣，你就可以放權而不必擔心運營(yíng)脫離正軌。
當然，你需要與你的這位副手保持聯(lián)系，從而站在更高的層面觀(guān)察IT 運營(yíng)，并且將其運用于戰略思考當中。你應當在必要的時(shí)候介入，但是介入只是例外情形，一般情況你都必須放權。
緊抓運營(yíng)不放的另一個(gè)負面效應是，它會(huì )讓人認為你們IT 部門(mén)的運營(yíng)很脆弱或者員工很不稱(chēng)職。如果發(fā)生了上述任意一種情況，IT 領(lǐng)導者可能都無(wú)法在節約成本的同時(shí)保持運營(yíng)穩定。
相比之下，一個(gè)情景CIO 可以從全局出發(fā)，意識到提高運營(yíng)效率將創(chuàng )造機會(huì )增加收入，而滿(mǎn)足增收需求則要求技術(shù)人員不能陷身在運營(yíng)工作的泥潭中。
運營(yíng)效率和營(yíng)收創(chuàng )新可以互為助力：對IT 部門(mén)運營(yíng)效率的創(chuàng )造性思考也能用于其他部門(mén)。這種關(guān)注可以在IT員工中營(yíng)造一種創(chuàng )新文化，從而讓他們更好地參與業(yè)務(wù)單位的創(chuàng )造性運作背景活動(dòng)。另外，與業(yè)務(wù)單位一起探索以技術(shù)為支持的創(chuàng )新活動(dòng)，可以幫助IT 部門(mén)用新思維重新思考其運作模式。
別誤會(huì )：情景CIO 運用的方法并不簡(jiǎn)單，許多CIO可能并不具備積極參與各事務(wù)所必需的所有技能、自信和熱情。但是，也有很多人已經(jīng)具備了這種素質(zhì)，還有更多的人可以培養這種素質(zhì)。
任何一位CIO 想要希望成為情景CIO 并融入到業(yè)務(wù)運營(yíng)當中，組織必須實(shí)現良好、有效的運作。但是，這并不等于萬(wàn)事大吉—這只是前提條件。
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