如果你曾經(jīng)收到過(guò)諾基亞CIO約翰•克拉克發(fā)來(lái)的郵件，不妨檢查一下他的簽名檔——“獨一無(wú)二的諾基亞IT”（One Nokia IT），這個(gè)短句充分詮釋了克拉克對他的部門(mén)在這家通信企業(yè)中的位置的認識。

　　同時(shí)它也說(shuō)明，克拉克對IT投資的看法也與很多其他首席信息官有著(zhù)重大區別。

　　今天，IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的伙伴關(guān)系已經(jīng)成為CIO聚會(huì )時(shí)的熱門(mén)話(huà)題；但在克拉克看來(lái)，IT部門(mén)與諾基亞其他部門(mén)之間不應該存在明顯的界限。他說(shuō)：“我們盡量不提伙伴關(guān)系，我們都是一家人。”

　　如果說(shuō)這句話(huà)多少有些理想化，那么值得注意的是，公司IT部門(mén)的口號“促進(jìn)增長(cháng)，加速轉型”正是對這句話(huà)的呼應?？死苏J為，他的職責就是讓IT部門(mén)成為支持業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展的基石，幫助公司兌現自己的客戶(hù)服務(wù)承諾：為客戶(hù)提供更出色的新型連接方式。

　　因此，困難時(shí)期的克拉克不像很多其他IT部門(mén)負責人一樣感到束手束腳，被迫削減可自由支配的IT開(kāi)支（這會(huì )危及IT服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)而影響創(chuàng )新）。“我們盡可能不用‘IT投資’或‘其他投資’來(lái)指稱(chēng)它們之間的關(guān)系，在諾基亞，我們把內部開(kāi)支項目都稱(chēng)為投資。我們也不區分可自由支配與不可自由支配的開(kāi)支，所有投資都必須有理有據。”

　　目前，這位諾基亞CIO正在加大對合作技術(shù)與分析工具的IT投入，因為這兩大IT平臺將有助于提高全公司的經(jīng)營(yíng)效率。來(lái)看看兩個(gè)例子：克拉克和他的團隊正著(zhù)手升級客戶(hù)數據管理與分析系統，以加強對消費者及消費者行為的認識。而分析法同樣有助于了解消費者的網(wǎng)絡(luò )瀏覽習慣，從而改善消費者對諾基亞網(wǎng)絡(luò )解決方案的體驗。

　　我們并不是說(shuō)IT部門(mén)在此次經(jīng)濟衰退中沒(méi)有受到諾基亞成本削減計劃的沖擊，而是說(shuō)克拉克更重視不斷變化的具體投資比例、而非某些含糊不清的用詞，“IT削減或增長(cháng)？這些說(shuō)法都太過(guò)籠統。”他說(shuō)。

　　曾在英國零售業(yè)巨頭樂(lè )購公司擔任首席技術(shù)官的克拉克2005年離開(kāi)了這家公司，轉而加盟諾基亞。經(jīng)過(guò)他的努力，諾基亞重新定位了自己的戰略?xún)?yōu)勢：將信息與人力、品牌一同確定為公司的戰略驅動(dòng)力。

　　在他的大力推動(dòng)下，諾基亞開(kāi)發(fā)出了幫助領(lǐng)導層了解IT投資收益的新方法。他用一種簡(jiǎn)單的矩陣圖來(lái)分析IT項目——包括新平臺、新應用等等——的成本和收益，并且將其命名為“奧卡姆框架”，用以紀念14世紀英國哲學(xué)家威廉•奧卡姆。而后者推崇的就是用簡(jiǎn)單方法解決復雜問(wèn)題。

　　與此同時(shí)，這位CIO與他率領(lǐng)的團隊還努力加強IT投資的管理工作，將IT投資細分為從電話(huà)費到戰略項目經(jīng)費的各項數據，“如果我們不能看清數字背后的具體情形，我們永遠也無(wú)法就此問(wèn)題展開(kāi)有效的討論。”

　　現在，這家公司可以更輕而易舉地認識IT成本管理過(guò)程中的權衡取舍。例如，數據存儲費用的削減既可以通過(guò)重新商定單位存儲費用來(lái)實(shí)現，也可以通過(guò)壓縮需求實(shí)現。“顯然，它可以幫助人們了解IT對企業(yè)的作用。”克拉克解釋說(shuō)。這種新方法在諾基亞迫切需要IT解決方案時(shí)體現出了它的價(jià)值，使人們意識到削減IT投資的危害。

　　當然，所有這些絕不意味著(zhù)IT開(kāi)支可以毫無(wú)約束。為了應對IT成本管理過(guò)程中層出不窮的挑戰，克拉克每月主持召開(kāi)一次諾基亞信息技術(shù)與流程委員會(huì )會(huì )議。該委員會(huì )其他成員由八名諾基亞副總裁與高級副總裁組成，其權限是負責討論公司總體IT投資預算及其分配。“以前我們只報告IT開(kāi)支；而現在我們開(kāi)始管理它。這是一個(gè)很大的進(jìn)步。”克拉克指出。

　　對于流程的重視是經(jīng)過(guò)深思熟慮的結果?？死烁嬖V《CIO雜志》說(shuō)，他的職位跨越了流程與技術(shù)兩大部門(mén)。他說(shuō)：“CIO必須越來(lái)越深入地參與到公司的整體運營(yíng)當中，可以期待的是，未來(lái)很多CIO將成為公司的首席運營(yíng)官，因為他們今天所做的許多事情對于公司核心業(yè)務(wù)至關(guān)重要。”可是，諾基亞的IT員工又是怎么想的呢？即使開(kāi)明的IT負責人也不能保證所有員工都追隨或者認同自己的理念?？死顺姓J說(shuō)，屬下不少員工對他的IT平臺構想也心存疑慮，分析法就是一例。而他的對策是把重點(diǎn)放在同消費者的溝通上，盡量簡(jiǎn)化內部會(huì )議，讓員工觀(guān)看業(yè)務(wù)方面、而不是技術(shù)方面的幻燈片，來(lái)推行自己的理念。

　　他說(shuō)：“我們所做的很多工作都是為了改變人們的思維方式，我們考慮的首先是能否給客戶(hù)或者諾基亞帶來(lái)更簡(jiǎn)單、更好、更快的體驗。如果我們的努力與這些毫無(wú)干系，我們又何必去忙乎呢？”

　　克拉克十分認同諾基亞對員工隊伍管理的重視。他善于用具有挑戰性的任務(wù)來(lái)鍛煉員工，在員工提拔方面遵循“大雨衣”原則（large raincoat，有能力的員工會(huì )通過(guò)努力迅速成長(cháng)來(lái)使自己的能力達到企業(yè)要求），還經(jīng)常讓IT部門(mén)員工到業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗。這些做法的實(shí)際效果怎么樣呢？一個(gè)例子是，諾基亞的銷(xiāo)售團隊在銷(xiāo)售解決方案時(shí)，經(jīng)常會(huì )邀請IT部門(mén)員工一同參與。

　　克拉克說(shuō)：“如果你在我們的IT部門(mén)工作，你將有機會(huì )了解公司的很多事情。”埃森哲 哈佛商業(yè)評論