執行力不好的原因有多方面的，以下八個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最經(jīng)常見(jiàn)的，也是企業(yè)要解決執行力問(wèn)題必須首先要解決的問(wèn)題。
一是管理者沒(méi)有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國還有句俗話(huà)說(shuō)“上梁不正下梁歪”。所以一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時(shí)的電影時(shí)總會(huì )發(fā)現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來(lái)。”國民黨的領(lǐng)導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執行力，必須在每個(gè)方案出臺時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏(yíng)得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著(zhù)名的咨詢(xún)公司麥肯錫為其設計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請安達信咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒(méi)有落到地上。耗資500萬(wàn)請麥肯錫做的戰略規劃方案沒(méi)有最終貫徹下去。說(shuō)與做的背離，使得王府井集團失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機會(huì )。
文學(xué)大師郭沫若有句話(huà)：吃狗肉是為了長(cháng)人肉，而不是為了長(cháng)狗肉。拿到制度建設中來(lái)也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤(pán)照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原則。
四是在執行的過(guò)程中，流程過(guò)于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節的時(shí)間卻能多達4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門(mén)進(jìn)行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會(huì )理解我們內部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話(huà)投訴到具體執行完是多長(cháng)時(shí)間?？s短非必要部門(mén)的中間審批環(huán)節，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新精神代表的施樂(lè )公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶(hù)界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂(lè )公司不是因為缺乏創(chuàng )新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉化為現實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng )意的產(chǎn)生和戰略執行，最終導致了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng )新上輸給了競爭對手。
一個(gè)好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個(gè)部門(mén)、環(huán)節分別設置相應的崗位，形成流水線(xiàn)式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問(wèn)題。
七是培訓中的浪費?，F在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無(wú)所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個(gè)側面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒(méi)人過(guò)問(wèn)了。這也是好多企業(yè)培訓后覺(jué)得沒(méi)有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進(jìn)行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時(shí)候很好的培訓沒(méi)人愿意在工作中實(shí)踐，為什么？缺少刺激。舉個(gè)例子，如果我們到某工廠(chǎng)去培訓業(yè)務(wù)人員，說(shuō)每天應該填什么報表等等?？赡軐?shí)行不了一段時(shí)間就開(kāi)始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀(guān)了。比如公司明確表示職位空缺時(shí)都會(huì )先從公司內部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷(xiāo)售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場(chǎng)培養后備人才。而且做一個(gè)銷(xiāo)售公司經(jīng)理應該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務(wù)人員就會(huì )努力去做了，而且會(huì )很主動(dòng)。為什么？這就像有個(gè)笑話(huà)里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個(gè)主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱(chēng)為利益刺激法。
八是公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力，或者說(shuō)公司的企業(yè)文化沒(méi)能有效地取得大家的認同。前面七點(diǎn)講的都是關(guān)于通過(guò)外部的刺激來(lái)改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過(guò)影響執行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執行者自覺(jué)改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
紅蜻蜓公司的老總錢(qián)金波這么認為：企業(yè)文化的力量體現在兩個(gè)方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì )有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會(huì )在企業(yè)下滑的時(shí)候說(shuō)：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務(wù)的時(shí)候覺(jué)得很應該，會(huì )很自覺(jué)地去執行公司的規定。這從一個(gè)側面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個(gè)企業(yè)的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執行者進(jìn)行正確的引導，才能使一個(gè)規定得以順利地貫徹執行?？恐贫燃s束可以讓執行者做到60分，你也說(shuō)不出什么來(lái)，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì )取得80分、90分的效果。
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