企業(yè)的日常運行是個(gè)完整系統，供產(chǎn)銷(xiāo)、人財物都在這個(gè)系統內運轉，各項任務(wù)的執行都依賴(lài)于對人的組織。企業(yè)管理的核心目標，就是如何調動(dòng)員工的積極性，使各崗位職責得到有效落實(shí)，且能做到自動(dòng)自發(fā)的完成各項任務(wù)。80后、90后員工更注重經(jīng)濟回報和職業(yè)發(fā)展，管理互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下長(cháng)大的新一代，成了中小微企業(yè)的極大挑戰。
為管理員工的工作成效，眾多企業(yè)都在引入績(jì)效管理，希望做到責任明確、程序清晰、任務(wù)落實(shí)有效、促使人人努力，實(shí)現企業(yè)運營(yíng)目標?？?jì)效管理固然是被證明為切實(shí)可行的工作成效管理方法，但在管理基礎薄弱的中小微企業(yè)，如何推進(jìn)有效的績(jì)效管理？
績(jì)效管理不容易
績(jì)效管理是眾多跨國公司關(guān)鍵管理工具之一，也是風(fēng)行于管理咨詢(xún)行業(yè)的重要服務(wù)模塊。
先看兩個(gè)例子：
某企業(yè)為運行績(jì)效體系，設立專(zhuān)職崗位，為確?？己藬祿蠈?shí)際情況，要花很多時(shí)間用于核實(shí)各崗位的工作成效，找各級、各部門(mén)管理人員簽字、確認。數據統計后，各管理人員要跟下屬談話(huà)，確定績(jì)效如何改進(jìn)?？?jì)效考核結束，按績(jì)效管理方案發(fā)放獎勵或安排培訓。幾個(gè)月下來(lái)，企業(yè)發(fā)現管理人員對核實(shí)數據、填寫(xiě)談話(huà)記錄、平衡下屬表現等方面，逐漸產(chǎn)生了應付心態(tài)，獎金發(fā)了不少可實(shí)際運營(yíng)結果并沒(méi)有有明顯變化。
某企業(yè)設計了一套績(jì)效方案，推行了兩個(gè)月，總經(jīng)理不得不叫?？?jì)效考核的運行。細究之下，幾個(gè)細節暴露原因：在生產(chǎn)現場(chǎng)，生產(chǎn)記錄有的直接寫(xiě)在紙片上，印制的生產(chǎn)作業(yè)表格大多只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的數字信息；質(zhì)量檢驗員連續檢查一個(gè)多小時(shí)，甚至半天才集中起來(lái)在檢驗記錄上填寫(xiě)檢驗情況；生產(chǎn)計劃只有計劃編制人員知道，車(chē)間里從主任到操作工，只有每班作業(yè)結束了才知道完成了多少產(chǎn)量；報上來(lái)的績(jì)效考核結果，與實(shí)際的生產(chǎn)運行情況有明顯的差距。
缺乏可信數據支持的績(jì)效管理，也很難得到各及人員的認同。
企業(yè)推行績(jì)效管理要有額外的成本投入，包括數據的核實(shí)、管理人員的時(shí)間占用等。但是數據不完整、工作程序不具體、任務(wù)執行責任不清晰、缺乏必要的物質(zhì)激勵，績(jì)效管理就很難有效運行。
做好績(jì)效管理，企業(yè)需要審視本企業(yè)五大要素的現狀：
首先，運行記錄夠不夠完善，記錄信息夠不夠完整；其次，各崗位的職能和責任有沒(méi)有隨意分配，夠不夠清晰；第三，設計的指標是否緊扣崗位、職能的核心目標與關(guān)鍵執行要求；第四，是否配套發(fā)布了管理、執行、檢討、監測、糾偏、改進(jìn)的相應措施，確保指標要求落實(shí)到位；第五，是否為每一項績(jì)效目標安排了獎勵并鼓勵員工努力達標。
有效運行的績(jì)效管理，需要良好的數據支持，匹配的管理執行系統，及必要的資源投入包括專(zhuān)職的人員和必須的資金。做好績(jì)效管理不容易，但能在人才培養、成本管控方面帶來(lái)經(jīng)濟回報。
指標分解有講究
中小微企業(yè)更應該建立系統、適合且與成本緊密關(guān)聯(lián)的績(jì)效管理體系，使企業(yè)本有限的資源得到最大化的效益。然而，沒(méi)有人人參與的成本控制，和績(jì)效達標措施的執行，就很難取得預定成效。
以上面銷(xiāo)售部指標卡為例，如績(jì)效管理把企業(yè)的目標指標分解到銷(xiāo)售部，卻未能與銷(xiāo)售部門(mén)內各崗位直接關(guān)聯(lián)，也得不到其他部門(mén)的配合，銷(xiāo)售部的工作必然受到制約，設定的目標就無(wú)法實(shí)現。如，部門(mén)指標一般以部門(mén)經(jīng)理為第一責任人，指標僅分解到部門(mén)，那么助理的工作就無(wú)需關(guān)注每項指標，各部門(mén)也難以提供達標所需的配合。
那么，怎么分解指標呢？
比如銷(xiāo)售部經(jīng)理助理，在回款、銷(xiāo)售額、費用率（利潤率的對應指標）等指標之下，設定其工作責任，包括跟蹤其他部門(mén)信息的確定時(shí)間，提醒部門(mén)經(jīng)理關(guān)注銷(xiāo)售狀態(tài)，直接跟催客戶(hù)回款等。圍繞這些緊貼部門(mén)指標的工作任務(wù)，再設定崗位績(jì)效考核指標。再比如各部門(mén)對銷(xiāo)售部門(mén)的配合，在該部門(mén)指標卡內，在部門(mén)指標外再增加一項“各部門(mén)需求響應效率”，根據這項指標要求，在各部門(mén)所要求的配合、協(xié)同、信息提供等責任履行方面即可設定考評指標。
結合上面的指標分解示例，分解指標一般有三種方法，一種是按崗位職能和責任設定指標；一種是圍繞部門(mén)內配合與協(xié)作要求增加新職責，或按協(xié)同責任設定執行成效的評價(jià)指標；一種是為強化上一級目標的執行成效，額外設定體現效率、成本、質(zhì)量方面的考評指標。
指標的達成跟是否得到合理、有效、針對性的分解有直接關(guān)系。
事事回報要緊盯
很多企業(yè)管理人員都會(huì )有一個(gè)感受，就是發(fā)出去的指令，如果不是過(guò)去追問(wèn)，很難及時(shí)獲知這個(gè)任務(wù)的執行情況。養成主動(dòng)回報（返回報告執行情況）的習慣，需要制定相應的規則并緊盯執行進(jìn)展。
我就常常在輔導過(guò)程中遇到這種情況。
在一家數億元企業(yè)做輔導，離開(kāi)時(shí)布置了待執行任務(wù)，過(guò)去一周了沒(méi)有任何反饋，打電話(huà)去了解情況時(shí)，得到的回復是：有個(gè)地方不是很了解，但最近實(shí)在太忙了忘記問(wèn)問(wèn)老師該怎么操作。如果我不打這個(gè)電話(huà)，可能要到下次現場(chǎng)才能獲知他們所遇到的問(wèn)題。
企業(yè)常把開(kāi)會(huì )當做工作報告、事務(wù)處理的重要途徑。很多問(wèn)題不是發(fā)生了就盡快報告和處理，而是積累到開(kāi)會(huì )時(shí)，再爭個(gè)面紅耳赤。企業(yè)的事務(wù)處理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一個(gè)小問(wèn)題不處理，很容易引發(fā)一系列的問(wèn)題。如一個(gè)客戶(hù)反饋的電話(huà)記錄，沒(méi)有及時(shí)交給質(zhì)量部門(mén)處理，結果客戶(hù)直接到老板那里投訴，影響了一筆貨款的及時(shí)回收，還給客戶(hù)留下服務(wù)差、反饋慢、缺乏客戶(hù)意識的壞印象。
從確定執行一項任務(wù)開(kāi)始，到完成任務(wù)提交執行結果，中間有一系列執行步驟和影響進(jìn)程的要素。每個(gè)環(huán)節都可用完成質(zhì)量、成本占用、時(shí)間消耗等三項，不斷檢討執行進(jìn)度是否符合規定的執行要求。
如果不能做及時(shí)的跟蹤，或執行的人員不能按要求及時(shí)反饋、回報，很容易使錯誤被隱藏，直到最后發(fā)生問(wèn)題總爆發(fā)。如果處理得當，結合投入更多成本或時(shí)間，還可得到執行結果，如果處理不得當可能會(huì )消耗了很多資源，仍然沒(méi)法實(shí)現預定的目標，反而帶來(lái)新的問(wèn)題。
做到人人頭上有指標，每項任務(wù)有監測、有回報，就能及時(shí)了解執行進(jìn)度和效果。一旦發(fā)現偏差也可及時(shí)處理，使目標最終得以實(shí)現。中小微企業(yè)更要結合自身實(shí)際情況，設定管理指標和各項措施，使運營(yíng)目標的實(shí)現有一套規范的保障系統。
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