那么如何在企業(yè)中實(shí)施研發(fā)項目管理呢？本文結合IBM、華為技術(shù)等世界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)管理模式，從四方面進(jìn)行描述，為讀者提供一個(gè)可以復制的研發(fā)項目管理模式。
一、 企業(yè)研發(fā)項目的分類(lèi)
企業(yè)中的研發(fā)項目，可以按照市場(chǎng)需求是否明確、技術(shù)風(fēng)險是否大，以及對項目交付目的的不同，可以將企業(yè)內的研發(fā)項目進(jìn)行分類(lèi)，分為產(chǎn)品研發(fā)項目和技術(shù)研發(fā)項目。
在IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式）中，其中一個(gè)重要的核心思想是“異步開(kāi)發(fā)”，這個(gè)模式是西方發(fā)達國家的成功企業(yè)使用的一種模式，IBM在為華為技術(shù)公司做研發(fā)管理咨詢(xún)時(shí)，把這種模式帶給華為技術(shù)公司。異步開(kāi)發(fā)提倡產(chǎn)品研發(fā)項目與技術(shù)研發(fā)項目相分離，在產(chǎn)品研發(fā)前首先識別要研發(fā)的產(chǎn)品是否有技術(shù)難度，如果有技術(shù)難度，首先啟動(dòng)技術(shù)研發(fā)項目，只有這樣才會(huì )避免產(chǎn)品研發(fā)項目失敗，才能快速地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并短時(shí)間內交付到客戶(hù)手中。
技術(shù)研發(fā)項目和產(chǎn)品研發(fā)項目相區別，是在哪些方面相區分，這種區分給企業(yè)研發(fā)管理能帶來(lái)哪些好處呢？
異步開(kāi)發(fā)，首先在流程上體現出來(lái)，我們說(shuō)企業(yè)中每類(lèi)重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)，都要建立相應的管理模式，如技術(shù)研發(fā)項目管理流程、產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程，因為每類(lèi)項目過(guò)程不同，目的不同。
技術(shù)研發(fā)的目的是開(kāi)發(fā)出成熟的技術(shù)，提供給產(chǎn)品研發(fā)項目團隊使用，這類(lèi)流程一般經(jīng)過(guò)概念階段、計劃階段、開(kāi)發(fā)階段、轉移階段，因為技術(shù)研發(fā)項目的客戶(hù)是產(chǎn)品研發(fā)團隊，所以在最后階段，技術(shù)研發(fā)團隊要有詳細的轉移計劃并按計劃轉移，他們要給產(chǎn)品研發(fā)團隊進(jìn)行培訓、技術(shù)資料移交、參與產(chǎn)品研發(fā)團隊，以及評審產(chǎn)品研發(fā)團隊的階段交付等。
產(chǎn)品研發(fā)團隊的目的是向市場(chǎng)大批量提交高質(zhì)量的產(chǎn)品，這類(lèi)項目的流程一般分為：概念階段、計劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段。產(chǎn)品研發(fā)的客戶(hù)是市場(chǎng)上明確的客戶(hù)，他們有明確的需求，他們購買(mǎi)產(chǎn)品實(shí)現他們的價(jià)值。產(chǎn)品研發(fā)相對于技術(shù)研發(fā)項目，調用的人員比較多，一旦失敗將給公司帶來(lái)比較大的損失，因此往往在產(chǎn)品研發(fā)前啟動(dòng)技術(shù)研發(fā)項目。
另外，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)相分離，也體現在組織結構上，如華為技術(shù)公司設立中央研究院從事技術(shù)研發(fā)工作，又設立產(chǎn)品線(xiàn)從事產(chǎn)品研發(fā)工作。把長(cháng)線(xiàn)研發(fā)與快速向市場(chǎng)交付的業(yè)務(wù)活動(dòng)分到兩個(gè)組織中去完成。
將技術(shù)研發(fā)項目和產(chǎn)品研發(fā)項目相分離，給我們管理上帶來(lái)方便，因為二者的業(yè)務(wù)模式不同，分離后反而使管理更加簡(jiǎn)單化；再者，技術(shù)研發(fā)項目和產(chǎn)品研發(fā)項目風(fēng)險大小不同，一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)研發(fā)項目的技術(shù)風(fēng)險大于產(chǎn)品研發(fā)項目，技術(shù)風(fēng)險管理在技術(shù)研發(fā)中將放在更加重要的地位上來(lái)對待；再者由于技術(shù)研發(fā)項目和產(chǎn)品研發(fā)項目中技術(shù)難易程度不同，因此對參與項目的人員要求不同，一般來(lái)說(shuō)技術(shù)研發(fā)項目對人員的技術(shù)能力要求高，或者說(shuō)要一幫博士或者碩士完成技術(shù)研發(fā)的任務(wù)，而產(chǎn)品研發(fā)項目是使用成熟的技術(shù)進(jìn)行組合，一般來(lái)說(shuō)對人員的技術(shù)能力要求較低，有大量的訓練有素的本科生就可以完成了；再者，對兩種類(lèi)型的項目考核方式也不相同，一般來(lái)說(shuō)技術(shù)研發(fā)項目失敗的技術(shù)風(fēng)險較大，所以這類(lèi)項目就是失敗了，只要有較好的經(jīng)驗教訓總結，為下個(gè)項目打下良好的基礎，也是一個(gè)成功的項目，而產(chǎn)品研發(fā)項目必須成功，必須快速地向客戶(hù)移交產(chǎn)品。
二、如何組織好研發(fā)項目
越來(lái)越多的企業(yè)想采用項目管理模式從事研發(fā)，但大部分中國企業(yè)項目管理并不成功，根據深圳漢捷研發(fā)管理咨詢(xún)公司的調研發(fā)現，至少有80%以上的企業(yè)只有項目管理的思想，真正地想實(shí)施好項目管理方式，并不是一件容易的事情，特別是項目組織管理方面存在諸多問(wèn)題。
在企業(yè)要想使用項目管理模式，不可避免要引入矩陣式的管理模式，矩陣式管理模式又帶來(lái)企業(yè)考核方式的轉變?，F在中國大部分企業(yè)還是在采用職能式的組織結構，在這種結構中引入項目管理，項目經(jīng)理只是一個(gè)協(xié)調人的角色，并不能真正充當項目經(jīng)理的職責。
就以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，要按項目方式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，企業(yè)中必須設立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理這個(gè)專(zhuān)門(mén)的崗位，稱(chēng)之為PDT經(jīng)理，這個(gè)經(jīng)理就象一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的總經(jīng)理一樣，要對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目最終成功負責，要給他這么大的責任，就要給他相應的權力，如在公司范圍內組建項目團隊的權力，對項目團隊核心成員具有考核的權力，在公司領(lǐng)導的授權下具有決策的權力，如果不給這些權力，只給責任，責任與權力不對等，只能難為這個(gè)項目經(jīng)理。中國企業(yè)許多項目管理不成功的原因，這個(gè)方面也是重要的原因之一。
三、如何考核研發(fā)項目
引入了研發(fā)項目管理機制，如果考核機制不配套，也將不能深入下去。
現在許多企業(yè)考核方式是職能式的考核方式，只是僅考核職能部門(mén)的績(jì)效，豈不知道這種考核方式越考核，職能部門(mén)之間的壁壘越厚，跨部門(mén)溝通越困難，而項目管理模式，最看重的是跨部門(mén)溝通與合作，如果失去跨部門(mén)溝通與合作的土壤，項目管理是實(shí)行不起來(lái)的。
在項目管理模式中，績(jì)效考核的對象，除了職能部門(mén)之外，也包括對各業(yè)務(wù)團隊進(jìn)行考核，公司績(jì)效委員會(huì )考核業(yè)務(wù)團隊如PDT，PDT經(jīng)理考核項目核心組成員。這種考核模式是把縱向的職能部門(mén)考核與橫向的業(yè)務(wù)團隊考核相結合的一種方式。
如華為公司為了考核PDT團隊，引入平衡記分卡，設置了一些關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），
到考核周期由公司組合管理團隊（IPMT）對PDT進(jìn)行考核。PDT團隊考核指標如下所示：
四、基于研發(fā)流程的項目管理
一個(gè)研發(fā)項目團隊，要很好地實(shí)施研發(fā)項目，企業(yè)的體系管理部門(mén)要把流程體系建立起來(lái)，現在市面上有許多課程，其中一門(mén)課程為《基于流程的研發(fā)項目管理》講的就是這個(gè)內容，現在許多企業(yè)也說(shuō)自己有體系文件，也通過(guò)了ISO9000體系認證，也有“產(chǎn)品實(shí)現”程序文件，但根據我們的調查發(fā)現，有90%以上的中國企業(yè)所謂的產(chǎn)品實(shí)現的程序文件，在企業(yè)并沒(méi)有起到作用，實(shí)際運作和體系文件是“兩層皮”。
企業(yè)的研發(fā)流程最好由獨立的第三方咨詢(xún)顧問(wèn)公司來(lái)建立并在公司推行，可以避免員工的心理沖突和抵制。
建立流程時(shí)，最好是業(yè)務(wù)人員參與，我們發(fā)現有些企業(yè)是體系建設人員把業(yè)務(wù)流程制作好了，然后就開(kāi)始推行，效果并不好，一者是業(yè)務(wù)員工沒(méi)有參與流程制訂，天生的有一種抵觸情緒，不會(huì )情愿按流程執行項目，另外，由于體系建設人員并不能理解全部的業(yè)務(wù)工作，因此所制訂的流程有可能和業(yè)務(wù)實(shí)際脫節。
世界級企業(yè)成功的研發(fā)項目管理模式，在組織方式上、流程建設上、績(jì)效管理模式上、異步開(kāi)發(fā)管理上都值得中國企業(yè)借鑒和學(xué)習。
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