研發(fā)管理的功能性定位
20世紀初期，研發(fā)管理只是企業(yè)中與生產(chǎn)工程技術(shù)相關(guān)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)性部門(mén)，研發(fā)主題的選擇沒(méi)有明確的商業(yè)化動(dòng)機，研發(fā)投人采取成本控制的方式，研發(fā)績(jì)效的評定以技術(shù)指標為主，企業(yè)對于研發(fā)活動(dòng)沒(méi)有一套系統化的管理方式。到20世紀中期，研發(fā)管理開(kāi)始與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相配合，但主要是應業(yè)務(wù)部門(mén)的要求被動(dòng)研發(fā)，目標，預算與進(jìn)度都需要與業(yè)務(wù)部門(mén)共同協(xié)商決定，績(jì)效評估體系中漸漸融人了經(jīng)濟指標，企業(yè)雖然認識到研發(fā)的重要性，但并不將其視為核心競爭力。20世紀晚期，研發(fā)管理被納入企業(yè)整體的工作流程架構中，成為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要組成部分，企業(yè)依據經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行研發(fā)項目的選擇和研發(fā)經(jīng)費的編制，投資報酬率與投資風(fēng)險的平衡是研發(fā)決策的主要關(guān)切點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng )新被認為是企業(yè)競爭的重要手段。而進(jìn)人21世紀，研發(fā)管理上升為企業(yè)發(fā)展戰略的核心，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認為其可創(chuàng )造更高的投資回報率，這樣，擴大研發(fā)支出、開(kāi)掘研發(fā)資源，包括擴充研發(fā)團隊，重塑研發(fā)管理流程，并購新興科技公司，靈活運用技術(shù)合作、技術(shù)授權與技術(shù)交易等都成為產(chǎn)品與市場(chǎng)創(chuàng )新的手段，而這即是第四代的研發(fā)管理實(shí)踐。
一般而言，由于處在不同的行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展階段和競爭環(huán)境，企業(yè)對于研發(fā)管理的功能性定位是不同的。對于高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)管理大體遵循以上的演進(jìn)歷程，但也由于不同的發(fā)展實(shí)力和發(fā)展遠景，企業(yè)對于研發(fā)管理的態(tài)度并不相同。通常那些在高科技行業(yè)具有全球領(lǐng)導地位的企業(yè)，對于研發(fā)管理的創(chuàng )新代表了研發(fā)管理領(lǐng)域的最新理念和實(shí)踐。而對于中國來(lái)說(shuō)，高科技行業(yè)的研發(fā)管理還處于起步和發(fā)展時(shí)期。
研發(fā)管理與研發(fā)流程管理
研發(fā)管理的目的是進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，提升企業(yè)競爭力，以獲取市場(chǎng)利潤。因此，技術(shù)創(chuàng )新是知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)參與全球競爭、追逐高額回報的一項重要手段。它是不受“收益遞減約束”的生產(chǎn)工具，是不斷革新的、組合的。然而，這系列的技術(shù)創(chuàng )新不是自然生成的，更不是沒(méi)有風(fēng)險的，它必須基于科學(xué)研發(fā)管理的基礎上。這樣，就凸顯出一個(gè)邏輯，即研發(fā)管理降低或消除技術(shù)創(chuàng )新的不確定性和風(fēng)險性，為技術(shù)創(chuàng )新提供條件，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新，技術(shù)創(chuàng )新增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)收益。因此，認識研發(fā)管理并提高其績(jì)效對于高科技行業(yè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新至關(guān)重要。
中國近年來(lái)開(kāi)始重視高科技行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與管理，其動(dòng)力既來(lái)自政府支持與投入，也來(lái)自市場(chǎng)購買(mǎi)，一般情況下，前者表現為對于中高端技術(shù)產(chǎn)品的需求，而后者多表現為對于日常中低端產(chǎn)品的需求。事實(shí)上，中國大量的高新技術(shù)企業(yè)都處在研發(fā)中低端產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈上。而處于這樣一個(gè)生產(chǎn)鏈上的企業(yè)，研發(fā)失敗的風(fēng)險非常高，因為按照統計學(xué)的研究，95%的研發(fā)不會(huì )產(chǎn)生任何可用的技術(shù)，5%可以有技術(shù)被研發(fā)出來(lái)并申請到專(zhuān)利，最終十項研發(fā)中真正有市場(chǎng)價(jià)值的大概只有一項，但只要研發(fā)成功，其專(zhuān)利的收益就會(huì )非常高。市場(chǎng)的巨額回報促使一些高新技術(shù)企業(yè)在研發(fā)的人力、物力與管理方面進(jìn)行了大量的投人與嘗試，但總體看來(lái)，技術(shù)創(chuàng )新的能力不足，創(chuàng )新產(chǎn)品面向市場(chǎng)的價(jià)值較低。究其原因，除了經(jīng)費欠缺之外，最重要的是研發(fā)管理的有效性問(wèn)題。
研發(fā)管理主要包括研發(fā)戰略管理、研發(fā)流程管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)技術(shù)管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)風(fēng)險管理等內容，必須在各個(gè)環(huán)節上做出規劃和設計。通常情況下，研發(fā)流程管理被忽視的情況較為普遍，但其最容易成為研發(fā)管理中的致命“短板”。主要原因在于，研發(fā)首要的任務(wù)是面向市場(chǎng)，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。一般情況下，市場(chǎng)競爭越激烈，“馬太效應”越明顯，搶先占有以滿(mǎn)足產(chǎn)品需求的機會(huì )就越顯重要。而在產(chǎn)品與技術(shù)的生命周期不斷縮短的情況下，研發(fā)速度就意味著(zhù)機會(huì )的增加或減少。因此，如何加快研發(fā)速度，在實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值的同步最大化。成為研發(fā)管理中需要解決的重要問(wèn)題。研究表明，同樣情況下，產(chǎn)品更新解決的企業(yè)與產(chǎn)品更新慢的企業(yè)之間最重要的差別在于流程設計上，而對于流程問(wèn)題的診斷表明，研發(fā)管理流程中不增值活動(dòng)的時(shí)間之和通常占全部流程時(shí)間的80%以上。這說(shuō)明，相當程度上流程塑造決定了技術(shù)創(chuàng )新的速度，同時(shí)也決定了對于市場(chǎng)節奏感和市場(chǎng)時(shí)間的快速反應。由此，提高研發(fā)績(jì)效的切人點(diǎn)就在于流程的設計與優(yōu)化。
研發(fā)流程管理的設計與優(yōu)化
流程管理曾經(jīng)使生產(chǎn)制造業(yè)發(fā)生革命性變化，許多企業(yè)都通過(guò)研究生產(chǎn)過(guò)程的步驟和上作量的波動(dòng)，找出降低波動(dòng)和消除瓶頸的辦法，從而縮短生產(chǎn)周期。對于以市場(chǎng)時(shí)間來(lái)定義研發(fā)速度的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，加快技術(shù)創(chuàng )新速度，縮減浪費和不增值的時(shí)間，是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。而解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于研發(fā)流程的設計與優(yōu)化。
流程管理是協(xié)調各個(gè)部門(mén)和管理層級共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，它是對業(yè)務(wù)運作的規范，是一套圍繞各個(gè)研發(fā)環(huán)節，打造企業(yè)核心競爭力的加工工藝。在研發(fā)管理活動(dòng)中，企業(yè)往往同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項目的開(kāi)發(fā)，而項目負責人在推進(jìn)自己的項目中會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地占有資源，從而使其他項目受到影響甚至延誤。事實(shí)上，在各個(gè)項目之間并不存在完全的差異性和獨特性，或者說(shuō)即使存在，也能在這些項目之間挖掘出協(xié)調、配合乃至共通之處，而這是標準化和持續改進(jìn)研發(fā)流程的基礎。研發(fā)流程的管理就是將一些常規或可能形成常規的環(huán)節程序化、制度化。
一些資料顯示，那些應用流程管理的企業(yè)平均縮短研發(fā)時(shí)間30%～50%。那么，什么樣的產(chǎn)品研發(fā)流程才能夠產(chǎn)生優(yōu)良的績(jì)效呢?一般認為，高績(jì)效的研發(fā)管理主要在以下幾個(gè)方面體現了對于研發(fā)流程的設計與優(yōu)化。
建構研發(fā)管理中的無(wú)邊界團隊。傳統的研發(fā)管理模式習慣按職能劃分設立部門(mén)，其不足是把一個(gè)完整的研發(fā)流程分割，然后由各個(gè)部門(mén)分別負責，很快這些部門(mén)就會(huì )面臨一個(gè)協(xié)調方面的問(wèn)題，極大降低了工作效率。如果按照傳統的管理思路來(lái)解決，必然是對部門(mén)職能的重新明晰與反復劃分，部門(mén)與部門(mén)之間只能是局部與局部的協(xié)調。這很可能將研發(fā)的關(guān)注點(diǎn)集中于內部而沒(méi)有一個(gè)全局的、整體的規則。相反，流程管理的第一步就在于打破這種組織間隔，消除部門(mén)本位主義，以目標為導向，實(shí)現無(wú)邊界團隊。
壓縮研發(fā)活動(dòng)中的非增值環(huán)節。研發(fā)流程的重塑與再造作為一種新型的管理方式，在根本上回應的是市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，也即客戶(hù)需求的多樣化、個(gè)性化、潮流化等特征。因此，研發(fā)流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)是為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)。它是對于無(wú)流程或現有流程不適應市場(chǎng)的研發(fā)管理的一種徹底設計與反思，以期能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等績(jì)效標準上取得重大改善。而其重點(diǎn)在于消除研發(fā)流程中的非增值環(huán)節，或將其壓縮至最少。
將信息共享內嵌于研發(fā)流程之中。信息是企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的重要資源之一，它必須被內嵌于研發(fā)流程中以保證共享，從而提高利用效率。企業(yè)信息包括內部信息和外部信息。內部信息主要指企業(yè)內部有關(guān)創(chuàng )新產(chǎn)品的統一而持續的研發(fā)資源組件，外部信息主要指相關(guān)產(chǎn)品的國內外研發(fā)現狀、各競爭對手資料、競爭產(chǎn)品資料、國家科技政策和行業(yè)政策等。信息共享可避免重復勞動(dòng)，而在研發(fā)流程的管理中考慮信息共享可以提高運轉效率，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的速度。
以市場(chǎng)為導向動(dòng)態(tài)整合研發(fā)流程。技術(shù)創(chuàng )新的目的是發(fā)現并回應新的市場(chǎng)需求。因此，研發(fā)流程的優(yōu)化不能因強調技術(shù)創(chuàng )新而技術(shù)創(chuàng )新，而應通過(guò)強調市場(chǎng)需求而技術(shù)創(chuàng )新。這樣，研發(fā)流程的優(yōu)化就有據可依，有章可循，就可處于一種動(dòng)態(tài)的、不斷優(yōu)化、總結和創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的過(guò)程中。研發(fā)流程優(yōu)化雖然是對于研發(fā)過(guò)程的常規問(wèn)題進(jìn)行核心業(yè)務(wù)再造，但同樣不能為流程而流程。流程的優(yōu)化是為企業(yè)應對市場(chǎng)的靈活性提供基礎。所以，同一企業(yè)研發(fā)
創(chuàng )新的直接挑戰來(lái)源于市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，而流程優(yōu)化也應隨市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化。同樣，不同行業(yè)企業(yè)的流程再造也不盡相同。但明確以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心的利益目標，從而使研發(fā)價(jià)值流順暢，各業(yè)務(wù)程序協(xié)調一致、相互合作，是優(yōu)化研發(fā)流程的關(guān)鍵。
增強對于研發(fā)流程的管理和執行能力。研發(fā)流程在設計與優(yōu)化之后，最重要的是執行。執行首先是對于這一研發(fā)流程的認同，其次是對于流程的制度化遵守。而這在根本上取決于研發(fā)人員的責任意識、規則意識、使命意識等。因此，這一環(huán)節又與研發(fā)人力資源管理相關(guān)聯(lián)。但更關(guān)鍵的是從戰略管理的層面來(lái)重視研發(fā)流程的優(yōu)化，也即強調高科技企業(yè)高層的全局視野。
提升中國高科技行業(yè)企業(yè)的研發(fā)績(jì)效
研發(fā)與技術(shù)創(chuàng )新是中國高科技行業(yè)企業(yè)生存與發(fā)展的基石。而中國的這些企業(yè)不僅在經(jīng)費及人員的投入上都還處于較低的水平上，而且在研發(fā)理念、研發(fā)資源配置、研發(fā)管理等方面存在不同程度的問(wèn)題。
就研發(fā)理念而言，一些高科技企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，往往把企業(yè)的發(fā)展目標寄托在開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品上，使得企業(yè)只關(guān)心企業(yè)產(chǎn)品結果，而忽視研發(fā)規律和研發(fā)技術(shù)管理，進(jìn)而反向影響新產(chǎn)品研發(fā)的成功率。就研發(fā)資源的配置來(lái)說(shuō)，一些高科技企業(yè)將本來(lái)就有限的資源全部壓在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，而忽視技術(shù)儲備和積累，為企業(yè)帶來(lái)很大風(fēng)險，而事實(shí)上新產(chǎn)品并不等于新市場(chǎng)。從研發(fā)管理來(lái)看，一些高科技企業(yè)，尤其是新興的民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成制度化、規范化、可量化和公開(kāi)化的一些管理程式。從這一角度來(lái)看，中國高科技企業(yè)的研發(fā)績(jì)效還有很大的上升空間。
與此同時(shí)，“十一五”期間，國家加大了對于科技創(chuàng )新的政策支持，這為高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)提供了戰略機遇期，也因此，中國高科技企業(yè)白主創(chuàng )新的活力被進(jìn)一步激發(fā)。提高研發(fā)績(jì)效成為高科技行業(yè)企業(yè)共同關(guān)注的主題。
理論研究和經(jīng)驗表明，高績(jì)效研發(fā)組織具有三個(gè)基本特征：以客戶(hù)為中心，即企業(yè)提供的產(chǎn)品能使客戶(hù)獲得期望的溢價(jià)(增值)，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎；積極的研發(fā)團隊，通過(guò)制定組織、流程及崗位目標，以考評激勵研發(fā)人員，從而實(shí)現他們的自我激勵與自我管理；高效的研發(fā)流程，流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績(jì)，它是執行力、效率和競爭力的源泉。就此而言，中國的高科技行業(yè)企業(yè)最薄弱的是第三個(gè)特征。因此，根據市場(chǎng)需求，創(chuàng )新產(chǎn)品的內涵設計與優(yōu)化研發(fā)流程顯得至為重要。
另外還必須強調的是，高科技企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中保持競爭優(yōu)勢，僅僅關(guān)注于新產(chǎn)品的研發(fā)流程設計與優(yōu)化是不夠的。事實(shí)上，流程的設計與優(yōu)化還應當擴及于其他核心業(yè)務(wù)和所有支持性業(yè)務(wù)。企業(yè)流程優(yōu)化的結果是管理層級減少，組織結構呈現扁平化，流程小組成為企業(yè)的基本單位，組織內部的有機協(xié)調性增強，科技研發(fā)的效率得到提高，市場(chǎng)時(shí)間被重視，繼而最終使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢得到提升。
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