商界領(lǐng)袖們從最近的金融危機中得到了一個(gè)啟示：應變要迅速！雖然經(jīng)濟危機依然在影響著(zhù)人們，但那些反應最敏捷的公司卻能在在金融風(fēng)暴中巋然不動(dòng)。哈佛商學(xué)院戰略研究機構的管理實(shí)踐教授約翰·威爾斯在本訪(fǎng)談錄中向我們介紹了戰略、結構的重要性以及一個(gè)企業(yè)內的全體人員如何一起預測和應對變化。他向我們介紹了那些有強大適應力、長(cháng)盛不衰的公司的思路和做法、構成戰略智商的種種要素以及公司的領(lǐng)導者應具有長(cháng)遠目光的重要性。
HBR：為什么戰略智商在當今的市場(chǎng)環(huán)境中顯得如此重要？
威爾斯:眾所周知，當今社會(huì )日新月異，每天都在發(fā)生變化。毫無(wú)疑問(wèn)科技在其中起著(zhù)推波助瀾的作用。在這種情況下，各家公司不得不做出根本性的調整，這讓它們苦不堪言。
公司的戰略其實(shí)就是一連串的選擇，要想產(chǎn)生實(shí)效，就必須與實(shí)際的競爭環(huán)境相匹配。然而環(huán)境瞬息萬(wàn)變，一個(gè)公司倘若毫無(wú)準備，無(wú)法應對變化的速度，則必將遭到淘汰。道理雖然簡(jiǎn)單，但很多公司卻很難對其戰略進(jìn)行調整。如果說(shuō)能否適應環(huán)境變化的能力是衡量一個(gè)企業(yè)的智商的標準，那么我們可以說(shuō)這些公司缺乏戰略智商，它們不能及時(shí)適應環(huán)境的變化。而那些能夠及時(shí)順應變化的公司在經(jīng)濟形勢穩定時(shí)就可以迅猛擴張，在面臨市場(chǎng)挑戰時(shí)可以化險為夷。
HBR：不能與時(shí)俱進(jìn)的公司會(huì )面臨怎樣的危險？
威爾斯:一家制定了長(cháng)期戰略但欠缺應變能力的公司，其前景不言自明。它就像盲人騎瞎馬，隨時(shí)可能跌入深淵。表面上看，它在高效地執行著(zhù)自己既定的戰略，但實(shí)際上，它很快就會(huì )發(fā)現自己在不折不扣地實(shí)施一種過(guò)時(shí)的、有缺陷的戰略。
隨之而來(lái)的就是，由于不能在根本上應對變化導致影響了公司的業(yè)績(jì)。而公司的本能反應卻是更努力地開(kāi)展工作，而不是做戰略調整。不幸的是，這種做法只能在短期內有效：加倍的努力確實(shí)使得公司的運行效率有了提高，業(yè)績(jì)也獲得了暫時(shí)性的改善，但這也促使公司在錯誤的道路上越走越遠。用不了多久，業(yè)績(jì)就會(huì )再次下滑，而公司將被迫再尋找新的出路。所以，它很可能會(huì )試圖削減日常管理費用以提高效率。這樣，公司就一次再一次地失去進(jìn)行重大戰略性調整的機會(huì )，進(jìn)而逐漸失去變革能力。而當公司意識到進(jìn)行戰略調整的必要性并準備采取行動(dòng)時(shí)，情況已經(jīng)變得極其復雜，成本也變得極其高昂了。
這個(gè)公司所犯的根本性錯誤就在于它在“什么時(shí)候進(jìn)行變革”的問(wèn)題上極端保守。實(shí)際上，公司的變革不應停止。所以，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不應是“何時(shí)變革”，而應是“怎樣變革”— 在當前戰略的指導下，變革過(guò)程應是漸進(jìn)式的和持續推進(jìn)的。
HBR：成功公司的特征是什么？
威爾斯:我們可以從戰略、架構和人員這三個(gè)方面來(lái)判斷一個(gè)公司是否成功。
那些最成功的公司對待既有戰略的態(tài)度永遠是三個(gè)字：不滿(mǎn)意。這意味著(zhù)它們確實(shí)有自己的戰略 — 畢竟，您不可能對一件不存在的東西進(jìn)行改進(jìn)。但成功的公司十分清楚自己到底想要達到什么目的，并且有自己的成功模式。同時(shí)它們不斷地改進(jìn)自己的方式、方法，以獲得更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度、降低成本、增加利潤。它們始終不斷地在提高自己的競爭力。
在一定程度上，成功的公司都是革命性的公司。它們既考慮哪些因素能讓自己遭受滅頂之災，也考慮如何利用各種方法為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。它們不斷研究和測試不同的業(yè)務(wù)模式，比較它們的可行性，一旦發(fā)現了一種更加高效的模式，它們一定會(huì )毫不猶豫地加以采用。
百思買(mǎi) (Best Buy) 集團就是這樣一家典型的革命性的公司。它多次采用全新的業(yè)務(wù)模式，每次都在兩三年內浴火重生?？梢哉f(shuō)，百思買(mǎi)集團定期對自己進(jìn)行全面改組。今天，百思買(mǎi)似乎碰了壁，其對手亞馬遜 (Amazon) 和沃爾瑪 (Wal-Mart) 則在迅猛發(fā)展與競爭。所以，我期待著(zhù)觀(guān)看在未來(lái)幾年里百思買(mǎi)可以再次華麗轉身。它是否還能再現輝煌？
從結構方面來(lái)看，成功的公司是那些天生具有變革基因的公司。美國第一資本金融公司 (Capital One) 就是一個(gè)很好的例子。
盡管該公司是做***業(yè)務(wù)，但變革就是其宗旨。第一資本金融公司每年都要產(chǎn)生并測試 50,000 個(gè)點(diǎn)子，而其中大部分都成功了，因而，它總是在競爭中領(lǐng)先。當它的對手們開(kāi)始模擬仿效時(shí)，它又會(huì )繼續前行 — 因為它很清楚，沒(méi)有自己的獨特性就不會(huì )掙到大錢(qián)。第一資本金融公司的結構設計使得自己成為了新點(diǎn)子孵化器。與此相反，在一個(gè)較為傳統型公司結構中，每一個(gè)新想法都必須經(jīng)過(guò)層層審核，手續極為繁雜。
從人員方面來(lái)看，一些公司的管理人員有強烈的等級意識，而更成功的公司的管理人員則有真正的企業(yè)家風(fēng)范，他們注重結果。在后一種公司中，權威不是由職位決定的，而是由基于數據、推理和論據的說(shuō)服力來(lái)決定的。在第一資本金融公司，一名普通員工可以完全理直氣壯地反駁董事長(cháng)的觀(guān)點(diǎn)，這要是在別的公司，該員工很快就會(huì )失去工作。
HBR：領(lǐng)導應如何更好地定位公司，為即將到來(lái)的變革做好準備？
威爾斯:一個(gè)公司所碰到大多數情況都是一些在正常的結構里發(fā)生的不正常的事件，這讓變革計劃的制定變得更加困難。但方法總是有的。
首先，改變獎勵制度。當人們由于取得戰略性成功而受到嘉獎時(shí)，所在的結構顯得并不重要，因為無(wú)論公司的當前結構如何，有抱負的員工都會(huì )找到成功之路。
其次，放棄正式的、全公司通用的工作流程，因為這樣太束縛人了。如果讓大家放開(kāi)手腳，大膽去發(fā)掘自己新的工作流程，每個(gè)人都可以開(kāi)發(fā)出適合自己的流程來(lái)。
第三，要充分意識到讓眾多的獨立流程把一家大公司拆分成許多相對獨立的迷你型公司。這是一個(gè)好方法。用這種方式創(chuàng )造出由一個(gè)個(gè)小公司組成的內部市場(chǎng)，而領(lǐng)導者應該雇傭可以有效管理這些小公司的人來(lái)充當內部企業(yè)家。我再說(shuō)一遍，獎勵制度必須鼓勵創(chuàng )業(yè)精神，而信息系統必須對更加獨立的內部企業(yè)提供支持。這種形式的結構是形成一個(gè)內部市場(chǎng)，而不是森嚴的內部等級制度，它具有更強的適應力。
結構的塑造相對來(lái)說(shuō)比較容易，而改造人則需要更多的技巧。有些人比別人更易于接受改變。所以，首先必須選對人。同樣重要的是，要創(chuàng )造一種鼓勵變革、開(kāi)放和學(xué)習的環(huán)境。有了合適的環(huán)境，人們便會(huì )愉快地接受變革。
HBR：企業(yè)最需要哪種重要的智商？
威爾斯:有趣的是，智商有很多種，其中的四種對企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要：
1、顯然，理性智商是一種基本的智商。它指的是以一種理性的方式思考問(wèn)題的能力，在智商測試中常常涉及。所有的MBA畢業(yè)生在這個(gè)領(lǐng)域的表現都很搶眼。
2、同等重要的是創(chuàng )造性智商，也就是能打破常規思維，換個(gè)角度看問(wèn)題的能力。幸運的是，這個(gè)能力是可以通過(guò)后天學(xué)習而獲得的。
3、第三種是情緒智商。我們大部分的決定是在情緒的驅使下做出的。然后我們去實(shí)施，因為我們就是被告知去這樣做。這就是我們基因進(jìn)化的方式。人類(lèi)的本性生來(lái)就是趨吉避兇。
4、最后，有必要提及社交智商。情緒像病毒一樣容易傳染。要學(xué)會(huì )鼓動(dòng)他人 — 利用別人的情緒讓他朝著(zhù)選定的方向前進(jìn)—這一點(diǎn)很重要。
擁有上述四種智商并積極不斷學(xué)習的人一定會(huì )有所成就。只招聘聰明人往往不是有益的做法，因為聰明僅代表理性智商。有些人，其理性智商超過(guò)平均水平，但卻少有或沒(méi)有情緒智商和創(chuàng )造性智商。
幸運的是，上述四種智商是可以提升的。雖然人們在某個(gè)領(lǐng)域的能力可能比較有限，但經(jīng)過(guò)訓練后，他們可以最大程度地利用自己的這種能力。例如：有一群高中學(xué)生數學(xué)成績(jì)都不好。但是如果您告訴其中的一些學(xué)生：他們的大腦其實(shí)就是一組肌肉群，通過(guò)鍛煉是可以增長(cháng)的；對另一部分的學(xué)生則什么也不說(shuō)。結果前一部分學(xué)生的數學(xué)成績(jì)將獲得提高，而其余的人則維持原狀。為什么呢？因為前一部分學(xué)生的多種智力都受到了刺激。雖然他們并不一定會(huì )成為更加理性的思考者，但他們會(huì )表現得更有智慧，因為他們得到了有效的激勵。這種相同的方法也適用于公司的高管們。
約翰·威爾斯(John R. Wells)是哈佛商學(xué)院管理實(shí)踐教授，戰略研究機構成員以及“戰略智商”課程學(xué)術(shù)主任
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