一個(gè)企業(yè)發(fā)展的如何，個(gè)人認為最重要的有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是老板的戰略眼光。對于占企業(yè)絕對數量的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)很有實(shí)際意義：公司的發(fā)展方向，未來(lái)的產(chǎn)品策略、市場(chǎng)競爭策略多數情況下都是老板憑借多年的行業(yè)市場(chǎng)打拼經(jīng)驗與直覺(jué)來(lái)確定；第二點(diǎn)就是管理團隊的打造。企業(yè)有了明確的發(fā)展戰略后，剩下的問(wèn)題就是如何保證戰略目標的實(shí)現，要達到此目的，關(guān)鍵要看這個(gè)企業(yè)的管理團隊如何，這個(gè)團隊有沒(méi)有系統分解企業(yè)戰略的能力、有沒(méi)有高效的執行力、有沒(méi)有優(yōu)秀的流程制定與優(yōu)化能力、有沒(méi)有較強的自我更新能力（各級、各類(lèi)崗位人員的儲備、培養及相關(guān)機制的建立）、有沒(méi)有較高的凝聚力，具備了這五種能力的團隊就是一個(gè)優(yōu)秀的團隊。
按個(gè)人理解，老板最重要的職責就是上面提到的兩點(diǎn)：制訂企業(yè)發(fā)展戰略、打造優(yōu)秀的管理團隊。這兩項做好了，企業(yè)就能良好地運轉，老板就可以悠閑地去釣魚(yú)、喝咖啡了，呵呵！
企業(yè)戰略的制訂，別人無(wú)法替代（特別是民營(yíng)中小企業(yè)），完全決定于老板的眼光能看多遠、看多深，而管理團隊的打造，雖然老板起到關(guān)鍵、決定性的作用，但不一定需要老板事必躬親，在保證充足溝通、認同與支持的情況下，由企業(yè)的高層領(lǐng)導具體操作執行是很正常的。老板做框架式的宏觀(guān)規劃，給予戰略性的思想指導即可。
以上是從企業(yè)宏觀(guān)角度粗略的說(shuō)明，在此思想意識前提下，方可具體到企業(yè)內部管理團隊的打造方面。管理團隊的打造終極目標就是創(chuàng )建打造一個(gè)管理團隊系統，這個(gè)系統=人+企業(yè)運行體系規則，這個(gè)系統能夠在運轉過(guò)程中不斷自我完善升級，而不是僅僅培養出幾名優(yōu)秀的管理人員。
要打造的這個(gè)管理團隊系統一定要具備前面所說(shuō)的五種能力，這五種能力既是對企業(yè)中人的要求，也是對企業(yè)運行體系規則的要求，是兩方面的，否則就不能說(shuō)是一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊系統或合格的管理團隊。無(wú)論是企業(yè)老板還是企業(yè)其他高層領(lǐng)導，一定要有這種高度與深度的評判準則，否則所建立的就不是一個(gè)合格的管理團隊系統，充其量只能成為一個(gè)群體，也就是管理團隊系統=人+人+不系統的企業(yè)運行體系規則。
有了以上團隊管理的思想準則和評判準則，就為企業(yè)日常的員工管理指明了工作方向和目標。但僅僅到此還不夠，還要認識到管理團隊的五個(gè)特征：
一 長(cháng)期性。
要打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊絕不是一朝一夕的事情，需要長(cháng)期堅持去做，一兩個(gè)月不夠，一兩年不夠，對于一個(gè)一二多人的銷(xiāo)售型企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有四五年的時(shí)間也難以做好，因為一方面企業(yè)中的人需要在實(shí)踐中接受新思想，要被動(dòng)或主動(dòng)地改變自己，要在實(shí)踐中嘗試、獲取經(jīng)驗，還要再學(xué)習再提升；另一方面企業(yè)體系運行規則需要建立、磨合、完善、優(yōu)化，再磨合、再完善優(yōu)化。這兩方面要做好，是需要時(shí)間和做大量瑣碎的工作。并且還會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展隨時(shí)調整。世界級的優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷史已經(jīng)很明確的驗證了這一點(diǎn)，一旦管理團隊打造成功，就會(huì )形成一種非常有競爭力的管理模式，今后企業(yè)的發(fā)展無(wú)論是市場(chǎng)區域的擴張、產(chǎn)品種類(lèi)的增加還是多元化發(fā)展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。
二 復雜性。
人都是有思想、有主見(jiàn)、有自己獨特價(jià)值觀(guān)、是非觀(guān)的。人是企業(yè)五大管理要素中最重要、最復雜的一個(gè)，具有最大程度和最多因素的可變性，讓人改變觀(guān)念、習慣性的東西是很不容易的。再有就是現在企業(yè)中80后員工是骨干，90后員工是未來(lái)的儲備骨干力量，不同時(shí)代的員工觀(guān)念上、認知上的差異較大。這些方面既決定了員工管理的復雜性，又決定了員工管理的長(cháng)期性。
企業(yè)體系運行規則同樣是一個(gè)系統工程，同時(shí)兼具邏輯性與靈活性、系統性與獨立性，對設計者有很高的管理水平要求和系統思維能力等綜合要求，對系統中的人也有較高的綜合素質(zhì)要求。
這兩方面都決定了團隊建設的復雜性。
三 靈活性。
員工個(gè)體差異很大，有喜歡靜的、有喜歡動(dòng)的、有擅長(cháng)搞技術(shù)的、有擅長(cháng)交際的，即使同一類(lèi)型的人，也因成長(cháng)的社會(huì )環(huán)境不同、家庭環(huán)境不同而表現出較大的差異性，因此，我個(gè)人不贊同統一的員工管理方法。簡(jiǎn)單的一個(gè)例子：同樣都是遲到的員工，處理方式方法不一定完全相同，在執行公司制度時(shí)要因人而異，或剛或柔，制定企業(yè)規章制度的目的不是為了處罰員工，是為了告訴員工應該怎么做、企業(yè)提倡什么。孩子犯錯后，父親邊打邊教訓，打是一種方式，教訓才是目的，但有的孩子不一定適合打這種方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一種方式處理一種問(wèn)題，那“管理”也太簡(jiǎn)單了，誰(shuí)都能做好。當然也不是說(shuō)管理如何復雜、如何高深莫測，就像打太極拳一樣，因勢利導、出無(wú)定招，這才是最高境界，既簡(jiǎn)單，又復雜。理解了運用起來(lái)就簡(jiǎn)單，不太理解就感覺(jué)很復雜。武功高手到了很高的境界，是不需要好的兵器和招式的，飛花摘葉、以招拆招就能讓對手一敗涂地。
企業(yè)中人的管理要有靈活性，企業(yè)體系運行規則制定時(shí)是框架式的，但執行時(shí)同樣也需要靈活性。
四 系統性。
管理團隊建設是一項系統的工程，不是多做幾次培訓、多發(fā)點(diǎn)工資、搞點(diǎn)高壓政策就能做好的，那只是“點(diǎn)”的做法，團隊中每一個(gè)人都受到工作、生活、環(huán)境、家庭、公司文化等等多方面的綜合影響，要多方位、多層面展開(kāi)。自古就有用兵之法攻心為上，企業(yè)中同樣適用。各個(gè)員工的需求、理想不同，作為企業(yè)這個(gè)平臺，要想真正做大做強，就必須在企業(yè)資源、平臺、價(jià)值觀(guān)允許的范圍內，盡量幫助員工實(shí)現個(gè)人目標，達到攻心為上的高度，由此凝聚起來(lái)的員工力量將會(huì )持續不斷地發(fā)揮著(zhù)威力，推動(dòng)著(zhù)企業(yè)高速、穩定地發(fā)展。員工管理系統性的表現就是以“攻心為上”為中心，在企業(yè)條件允許范圍內，形成一個(gè)多層面、多方向、多種方式方法相結合的立體運作系統達到有效管理的目的，而不是單單做幾個(gè)點(diǎn)。
五 局限性。
這里的局限性是針對企業(yè)來(lái)講的，企業(yè)的資源、平臺是有限的，企業(yè)文化也有局限性，不是所有的人員都適合在本企業(yè)里做。這為員工招聘者提出了潛在的要求，無(wú)論是基層員工還是管理人員，盡量吸納那些與企業(yè)整體環(huán)境“共識”較多的人員，降低招聘成本與用人風(fēng)險。雖然是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，雖然中國人口眾多、人才濟濟，但企業(yè)沒(méi)有教育全民的義務(wù)，也沒(méi)有精力來(lái)“改造”各色人等，在招聘這一關(guān)就要盡量把好，減少不必要的招聘成本，更是為了降低培養成本和人才流失風(fēng)險。
企業(yè)中正常工作的員工多數都已經(jīng)適應了企業(yè)環(huán)境，但人的思想總是處于變化的狀態(tài)，此問(wèn)題在“企業(yè)用人PK男人找老婆”一文中笑談過(guò)，在此不再多說(shuō)。企業(yè)要建立起相關(guān)的應對機制，不適合的推出企業(yè)的大門(mén)。
以上是團隊的五個(gè)基本特性，在此基礎上根據打造優(yōu)秀管理團隊所需要的五項能力逐一展開(kāi)說(shuō)明。
一 企業(yè)戰略分解能力。
這是一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊非常重要的一項能力。企業(yè)中從上到下所有的部門(mén)管理人員（部門(mén)經(jīng)理）都要有這種能力。老板沒(méi)有精力也不可能把企業(yè)戰略分解到相應的部門(mén)、崗位，而企業(yè)戰略如果沒(méi)有得到系統的有效分解，落不了地，戰略目標的實(shí)現只能是一個(gè)美麗的泡影，僅靠老板一個(gè)人聲嘶力竭地吶喊，在企業(yè)中往往會(huì )形成口號、流于形式，難以實(shí)現戰略目標。因此團隊建設中很重要的一項工作就是要各部門(mén)管理人員學(xué)會(huì )分解企業(yè)戰略，學(xué)會(huì )設計本部門(mén)及部門(mén)內各崗位的工作目標，而不是老板說(shuō)一就做一、說(shuō)二就做二，否則會(huì )累死老板、累死手下的員工，或者經(jīng)常被老板罵、被部署抱怨而兩頭受氣。大型企業(yè)非常重視戰略研討分解的意義就在此，不惜三天三夜封閉式在酒店花好多銀子搞戰略研討和指標分解，的確有其重要的意義。各部門(mén)管理人員學(xué)會(huì )了戰略分解，明確了職責范圍內應該完成的年度、季度、月度任務(wù)，其日常工作忙而不“盲”、緊而不亂。各部門(mén)日常工作也有了考核目標和考核標準，再加上例行的周會(huì )、月會(huì )制，在內部管理上，老板就會(huì )輕松很多，不必整天追這個(gè)經(jīng)理、問(wèn)那個(gè)主任，整個(gè)團隊形成了“計劃—執行—檢查考核—改進(jìn)—再計劃”的良性系統運作。
二、高效的執行力。
企業(yè)戰略分解后，形成了各部門(mén)明確的工作項目、目標，剩下的就是有序、高效的執行問(wèn)題。高效的執行力來(lái)源于以下兩個(gè)方面。
1 企業(yè)高層包括老板在內的以身作則。老板說(shuō)到做到，其他的高層就“不好意思”說(shuō)到做不到；高層說(shuō)到做到了，中層、基層就“不好意思”說(shuō)到做不到。這是個(gè)企業(yè)文化層面的問(wèn)題，老板影響高層、高層影響中層，逐級影響，習慣成自然，就會(huì )沉淀為企業(yè)文化的一部分，一旦形成企業(yè)文化，它的“同化”作用的威力就展現出來(lái)了，在這種文化氛圍中，新進(jìn)的員工也將很快被“同化”，溶入到企業(yè)環(huán)境中來(lái)，不適合的也將很快被淘汰。從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是高效執行力的一個(gè)“胡蘿卜因素”。
2 科學(xué)合理的績(jì)效管理。通過(guò)設計適應企業(yè)發(fā)展階段和階段性工作重點(diǎn)及合理的考核項目的績(jì)效考核方案，直接與員工收益掛鉤，“強迫”各級管理人員提高執行力。從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是高效執行力的一個(gè)“大棒因素”。
績(jì)效管理不是單純的考核，要考慮企業(yè)的管理水平、員工整體素質(zhì)，要考慮企業(yè)戰略目標和階段性工作重點(diǎn)如何納入績(jì)效管理，要考慮到適合的考核項目。崗位工作的重點(diǎn)不一定就是考核的最重要項目，考核項目多而全不一定好，甚至可能適得其反。一個(gè)好的考核方案不一定繁雜，但一定凝聚著(zhù)設計者的心血。將考核結果與各級員工薪酬、職位提升掛鉤， “強行”告訴員工哪些要重點(diǎn)做、哪些要做到最好、企業(yè)提倡什么等等，促使各級員工“不得不”努力去做。當然，績(jì)效考核絕不是為了考核而考核，由于要闡述的側重點(diǎn)不同，在此無(wú)須把績(jì)效管理展開(kāi)討論。
舉個(gè)低俗的例子，就像驢拉磨一樣，前面有引誘的食物，后面有趕著(zhù)的鞭子，效率就有了。在提高、固化團隊執行力方面，“胡蘿卜+大棒”的策略效果還是不錯的。
三、優(yōu)秀的流程優(yōu)化能力。
企業(yè)的各級管理者都必須要有工作流程化的意識。每一類(lèi)、每一項工作都有其程序，流程在日常工作中處處存在，更多的是沒(méi)有書(shū)面化、程序化。各級、各崗位人員都要學(xué)會(huì )做自己職責范圍內的工作流程，并且隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展要及時(shí)優(yōu)化工作流程。對于管理者來(lái)說(shuō)，還要關(guān)注、優(yōu)化部門(mén)范圍內的跨崗位的工作流程，因為每個(gè)人或每個(gè)崗位的工作肯定會(huì )與其他崗位有關(guān)聯(lián)，而位居其中的員工在做或優(yōu)化這類(lèi)流程會(huì )存在協(xié)調難的問(wèn)題，作為其上級主管則有責任整合優(yōu)化與本部門(mén)內有關(guān)聯(lián)的各項工作流程，同樣高層管理人員也要有制定、優(yōu)化各部門(mén)間工作流程的意識。
廈門(mén)航空公司僅就飛機起飛前確認是否拔掉輪子的保險銷(xiāo)子一個(gè)簡(jiǎn)單的工作流程，足足寫(xiě)了四頁(yè)A4的紙，這就是工作的標準化、流程化，這代表了一個(gè)企業(yè)規范化管理的水平。真正優(yōu)秀的企業(yè)不無(wú)采用流程化的工作方式，這往往給我們處在“成長(cháng)期”的中小民企的感覺(jué)好像是多此一舉、太麻煩，這是多年“粗放式”管理造成的認知誤差，企業(yè)中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不著(zhù)的“立體信息流”系統，信息流的速度、質(zhì)量如何，就是要看信息流渠道建設的如何，就是工作流程化合理的程度、企業(yè)整體優(yōu)化流程的能力如何。
企業(yè)流程化的系統運作不會(huì )因某一個(gè)重要崗位人員的流動(dòng)而影響工作質(zhì)量，這才是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”的本質(zhì)。而民企中經(jīng)常是重要崗位人員離職了，所有的東西都在他腦子里帶走了，新接替的人員上崗后“摸不著(zhù)頭腦”，只能從頭再來(lái)，這種現象太多了。
工作流程化是企業(yè)各級員工必須要做的一項工作，不僅要做流程，還要會(huì )優(yōu)化流程、整合流程。伴隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展階段變化，企業(yè)管理就是在不斷地突破不同的瓶頸，由簡(jiǎn)單到復雜（企業(yè)發(fā)展過(guò)程中），再到簡(jiǎn)單（企業(yè)成熟期），其中就是流程從無(wú)到有，從簡(jiǎn)單到復雜，再優(yōu)化、整合的一個(gè)過(guò)程。
四、較強的自我更新能力。
團隊打造不僅是培養起合格的各級人才，還要培養起各級人才識才、育才的能力。對于企業(yè)中其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)扮演了教練員的角色，起初的工作更多的是給別的部門(mén)送“魚(yú)”吃，時(shí)間久了，人力資源部門(mén)要教會(huì )其他部門(mén)如何“漁”。人力資源部門(mén)不僅要“授之以漁”，還要在企業(yè)管理系統中建立起這種從“授魚(yú)”到“授漁”的機制，兩者缺一不可。整個(gè)團隊的管理層具備了識才、育才的能力，又有了“章法”可循，這個(gè)團隊也就具備了自我更新能力。完善的團隊系統自身有意識考慮建立后續人才儲備，保證了企業(yè)系統的穩定發(fā)展。這是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優(yōu)化，是軟件——管理系統方面。
五、較高的凝聚力。
這點(diǎn)更多的體現在企業(yè)文化方面。不客氣的說(shuō)，團隊的凝聚力會(huì )帶有先天的“基因”——受企業(yè)老板的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)影響。個(gè)人曾接觸過(guò)一個(gè)企業(yè)，感覺(jué)到企業(yè)里烏煙瘴氣，互相猜忌，在尋找根源時(shí)，難以置信的發(fā)現竟然是老板私下故意破壞自己團隊的凝聚力！后來(lái)想明白了，是和這個(gè)企業(yè)的老板管理策略有關(guān)，從某個(gè)角度上講，老板這樣做有他的“道理”。
“家和萬(wàn)事興”同樣適用于企業(yè)這個(gè)“大家庭”，這里的“和”當然不是無(wú)原則的“和”。從上到下工作協(xié)調順利，工作氛圍緊張、活潑，尤其是80年代以后的員工更看重工作的環(huán)境氛圍。嚴防拉幫結派的“政治斗爭”出現，為員工創(chuàng )造一個(gè)良好的工作、成長(cháng)環(huán)境。
整體來(lái)說(shuō)，個(gè)人認為員工管理沒(méi)有固定的方式方法，只有規律性的框架指導思想，企業(yè)環(huán)境不同、行業(yè)不同、員工特征不同，一個(gè)藥方治不了百病。記得去年在濟南的企業(yè)里，老板私下對我說(shuō)他有個(gè)想法：只要公司盈利，就在當月拿出利潤的10%給大家發(fā)獎金，如果不盈利就不發(fā)。我說(shuō)這樣不好，還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工，當即老板讓我起草一個(gè)調動(dòng)員工工作積極性的福利文件，我說(shuō)沒(méi)法起草，靈活運用的成分太多，總不能把春節、中秋節發(fā)福利寫(xiě)到文件里去吧，要因時(shí)因事靈活掌握，甚至經(jīng)常讓員工有出乎意料的感覺(jué)，這才能真正發(fā)揮出福利的作用。
以上內容是根據個(gè)人在人力資源工作經(jīng)歷中的感受，談到的企業(yè)中管理團隊打造的框架性思路。
從以上內容也能夠看出，“人力資源”工作絕不單單是人力資源一個(gè)部門(mén)的工作，人力資源部門(mén)起一個(gè)總體策劃、指導、輔助公司各部門(mén)做好人力資源工作的作用，其實(shí)企業(yè)中上至老板，下至基礎管理崗位，都在做人力資源工作，不然企業(yè)就不會(huì )運轉了。呵呵！因此，也可以說(shuō)，人力資源部門(mén)是站在企業(yè)系統外的“教練”。
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