借鑒寶潔
許有俊先生是一個(gè)在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開(kāi)了寶潔大中華區副總裁職務(wù)的臺灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務(wù)——人力資源總監，許有俊也算是鳳毛麟角。18年的寶潔經(jīng)歷并不是一帆風(fēng)順，許有俊坦白的承認：“我曾經(jīng)有過(guò)兩次想要離開(kāi)寶潔的沖動(dòng)，第一次是1991年，我差一點(diǎn)就要離開(kāi)了，我認為我的那個(gè)老板不好，我告訴她，再這樣下去，我就干不下去了，于是他們給了我一個(gè)新的工作，這使我又安頓下來(lái)；第二次我則是直接地向老板談到，最近我喜歡接聽(tīng)獵頭公司打來(lái)的電話(huà)，于是，聰明的老板又開(kāi)始關(guān)注我的工作環(huán)境?！?/em>
從1985年加入菲律賓寶潔公司到今天的寶潔公司大中國區人力資源部總監，許有俊用了18年的時(shí)間，18年的時(shí)間讓許有俊一步步的真正體會(huì )了這個(gè)公司的內部提拔制度，也使他真正地把這個(gè)制度運用到了寶潔公司的人力資源管理上，正是就這個(gè)問(wèn)題，許有俊向記者談起了相關(guān)的體會(huì )。
發(fā)展員工能力的策略
許有俊表示：幾乎所有的公司對員工的一系列的程序無(wú)外乎下列六個(gè)步驟：購買(mǎi)、培養、取經(jīng)、借用、升級、鞏固。
所謂的購買(mǎi)當然就是從其他公司或者部門(mén)當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點(diǎn)就是代價(jià)太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因為每一個(gè)公司都有自己的文化、政治，這些問(wèn)題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。
第二是培養，即通過(guò)教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來(lái)培養人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當多的大學(xué)中招聘應屆畢業(yè)生，然后通過(guò)多年的培養而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當的昂貴。
第三是取經(jīng)，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯(lián)就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國的沃爾瑪去學(xué)習，從哲學(xué)意義上來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習非常重要，但必須要強調的是這種學(xué)習與轉化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學(xué)習他，這才能稱(chēng)得上是取經(jīng)。
第四是借用，就是與外部咨詢(xún)公司、客戶(hù)以及供應商合作，從而儲存新的知識，現在越來(lái)越多的顧問(wèn)公司開(kāi)始介入到公司的管理與文化當中，這是一個(gè)公司的發(fā)展策略問(wèn)題，但不應該是一個(gè)公司的戰略問(wèn)題，因為單純的利用顧問(wèn)公司不是一個(gè)完美的長(cháng)期頂得住的發(fā)展方式。
第五，升級，也可以說(shuō)是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現不佳的員工。
第六，鞏固，與第五條相對應的就是保留最優(yōu)秀的人才。
相對于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內部提拔制度體現了哪些特色呢？許有俊認為，所謂的內部提升也就是“培養、升級和鞏固”的人才戰略的總結。
為什么選擇內部提拔
已經(jīng)有150多年歷史的寶潔公司從1837年開(kāi)始就已經(jīng)采用內部提拔的制度，因此，問(wèn)為什么采用已經(jīng)是一個(gè)很遙遠的話(huà)題，但是要追問(wèn)為什么這個(gè)制度能夠保留了100多年？則更顯得有實(shí)用價(jià)值。寶潔公司雖然在1837年開(kāi)始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司花費了大量的時(shí)間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來(lái)？又為什么一些員工一直選擇了留下來(lái)？答案是，關(guān)鍵的問(wèn)題在于員工的歸屬感、價(jià)值觀(guān)是否與企業(yè)的價(jià)值相吻合。在創(chuàng )業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個(gè)創(chuàng )始人由于是基督徒，所以他們比較強調的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢；并且由于宗教的關(guān)系，他們也比較強調對員工承諾的兌現，這使他們贏(yíng)得了員工的信任，也從而確立了他們贏(yíng)得建立這種制度的時(shí)間。
當然，從年齡上來(lái)看，這種制度也造成了一些社會(huì )的疑問(wèn)，那就是企業(yè)人員的老齡化問(wèn)題，以及企業(yè)內部人才圈子的形成而產(chǎn)生的人才內向趨勢，對于這種普遍的采用內部提升的公司將可能產(chǎn)生的疑問(wèn)，許有俊表示，今天的我已經(jīng)40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實(shí)上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員工比比皆是，在中國的時(shí)候，由于剛開(kāi)始合作時(shí)采用的是合資的方式，所以原來(lái)的肥皂廠(chǎng)員工也有30多年工齡的，雖然經(jīng)過(guò)退休以及內退等方式有很多人已經(jīng)離開(kāi)工作崗位，但還是有相當多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門(mén)就有一個(gè)52歲的員工，非常能干，是原來(lái)的肥皂廠(chǎng)合資過(guò)來(lái)的，他也不會(huì )說(shuō)英語(yǔ)但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學(xué)英語(yǔ)，如果你不想坐到我的這個(gè)位置上的話(huà)，因此，年齡從來(lái)不是問(wèn)題關(guān)鍵是能力。
從企業(yè)防止人才內向方面來(lái)看，這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題。在2001年，在寶潔與華聯(lián)互相派遣HR的時(shí)候，我們發(fā)現它們的財務(wù)管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們取經(jīng)；同時(shí)，在研發(fā)方面我們一直與世界上最優(yōu)秀的大學(xué)或者教授們合作，在銷(xiāo)售上，我們一直與經(jīng)銷(xiāo)商、供應商合作，這種合作為我們提供了互通有無(wú)的機會(huì )。從成本上來(lái)看，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獔猿帜?？這是一種戰略，我們只有在律師以及醫療方面才采取非內部提拔的方式。事實(shí)上，從大學(xué)招聘開(kāi)始，到成為一個(gè)合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬(wàn)元的培訓費用，所以，有一些公司就堅決不招用大學(xué)畢業(yè)生，而是專(zhuān)門(mén)挖寶潔公司、聯(lián)合利化工的人才，他們認為這樣省事，各有各的考慮，因為畢竟經(jīng)過(guò)培養的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認同感，但挖來(lái)的人才也許就存在著(zhù)磨合的問(wèn)題，但不管怎樣，內部人才提拔的方式也確實(shí)是一個(gè)很貴的策略。
但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨一無(wú)二的競爭優(yōu)勢。
一般來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)文化的解釋相當多的公司都認為它是比不缺少的，但又有相當多的管理人員承認，這個(gè)文化也是比較難于衡量的，似乎是一個(gè)虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競爭中顯示出其本來(lái)的力量呢？
許有俊提到了這樣的一個(gè)小故事：在美國的一個(gè)偏僻的地區，有一個(gè)分公司的員工接到了客戶(hù)要求及時(shí)送達的一個(gè)業(yè)務(wù)，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實(shí)現對客戶(hù)的承諾，這個(gè)普通員工在無(wú)法和領(lǐng)導層聯(lián)系的情況下，就直接租賃了一個(gè)直升機把貨品送到了飛機場(chǎng)，然后辦理長(cháng)途貨運。這種工作也許每一個(gè)人都會(huì )做，但是否有這種意識與膽量卻必須在有內部提拔的公司里才有可能產(chǎn)生，因為他必須要理解公司的文化與自己的責任，然后他才能作出維護公司聲譽(yù)的決定。在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中，作者發(fā)現大部分的優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養了內部的人才。這種內部人才的出現將保證企業(yè)常青，中國有句話(huà)：富不過(guò)三代，為什么不過(guò)三代？就是因為你還沒(méi)有培養出為了公司的聲譽(yù)與價(jià)值而敢于承擔責任的人才。
怎樣實(shí)現內部提拔
要實(shí)現用人內部提拔的策略，首先需要的是一個(gè)能夠保證公司內部提拔的系統支持。那么，如何實(shí)現這種策略的執行將是一個(gè)關(guān)鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內部提拔系統的四個(gè)步驟：
第一是人才供給系統——招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門(mén)經(jīng)理去招聘，由于這些部門(mén)經(jīng)理對需要的人才都有一個(gè)基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著(zhù)他們自己的認識；然后是領(lǐng)導層的承諾與支持，由于是高層經(jīng)理也直接參與招聘，因此他們就會(huì )派遣最有經(jīng)驗的經(jīng)理去招聘；最后，是打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌，寶潔是什么？這會(huì )是一個(gè)籠統的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來(lái)細化這種印象，從而用品牌來(lái)吸引人才，并透明地告訴他們。
第二是表現——績(jì)效管理。招聘進(jìn)人才之后并不僅僅是一個(gè)培訓就簡(jiǎn)單了事，他具體地表現為，首先是良好的上下級關(guān)系。一個(gè)管理人員或者是一個(gè)員工，他當時(shí)既然選擇了來(lái)到你這個(gè)公司，他就有了為這個(gè)選擇作出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現象呢？事實(shí)上，它們的離開(kāi)不是因為這個(gè)公司，而是因為他身邊的同事特別是他的頂頭上司，一句話(huà)，他要離開(kāi)的是你這個(gè)經(jīng)理，而不是這個(gè)公司。這也就可以解釋?zhuān)瑸槭裁匆恍┌倌旯究梢粤糇∪瞬诺脑?，因為，這個(gè)企業(yè)不是某一個(gè)人的，當人才產(chǎn)生對某一個(gè)經(jīng)理的憤怒的時(shí)候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個(gè)經(jīng)理的管轄范圍之內繼續自己的事業(yè)。但是，如果是一個(gè)家族企業(yè)，當人才產(chǎn)生了這種郁悶之后，他無(wú)處可逃，只好選擇離開(kāi)；這同樣對于一些中小型企業(yè)適用。寶潔的人際關(guān)系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無(wú)顧忌的溝通的好。
其次是設立高績(jì)效的標準，定期地實(shí)行一對一的反饋以及指導。如果一個(gè)管理人員僅僅知道怎樣做業(yè)務(wù)的話(huà)，那么它僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)代表的職務(wù)，而稱(chēng)不上是一個(gè)管理者。譬如從媒體的角度來(lái)談，如果一個(gè)老總僅僅會(huì )寫(xiě)稿件、會(huì )品評稿件，那么它就不是一個(gè)管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經(jīng)營(yíng)方法的異同。并及時(shí)地主動(dòng)地與員工溝通而不是命令與責難。最后是要確立員工個(gè)人的《工作與發(fā)展計劃》，這種計劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)歷與下屬的相互信任的基礎上，并在真誠而透明的溝通之后，你最大的財產(chǎn)是什么？是人，而不是你公司里邊的傳真機、電腦與打字機，因此，作為管理人員你管理的對象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個(gè)倉庫保管員的角色。這一點(diǎn)似乎人人都懂，但太多的中小企業(yè)卻偏偏疏忽了這一點(diǎn)，太多的情況下把人放到了管理的末梢。
第三是人才的培養以及職業(yè)發(fā)展系統。首先是一個(gè)嚴謹的任命計劃，寶潔公司每六個(gè)月就要對一個(gè)人的計劃進(jìn)行處理，相對于太多的員工來(lái)說(shuō)，升遷的機會(huì )永遠是“皇帝只有一個(gè)”，所以，每一個(gè)員工不可能都要獲得升遷的機會(huì )，而是要努力的擴展；所以，寶潔公司只要有一個(gè)職位就把他放到企業(yè)的內部網(wǎng)上，讓大家去申請，并且績(jì)效考核公開(kāi)。其次是透明的職業(yè)發(fā)展討論，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。
第四是獎勵與認可。在許有俊談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，記者也想到了一位已經(jīng)離開(kāi)了寶潔的品牌經(jīng)理所談到的故事，在1999年的時(shí)候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常地被頂頭上司批駁的體無(wú)完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時(shí)候，上司卻意外地在績(jì)效考核的分數線(xiàn)上給了他高分，批評是因為他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但這不妨礙他當年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎勵的方面上，許有俊表示，這主要表現為獎勵員工在發(fā)展人員以及組織上的貢獻，如提升、任命計劃等。
當然，對于內部提拔的公司來(lái)說(shuō)，一定要避免的還是強調前邊所說(shuō)的兩個(gè)問(wèn)題，第一是過(guò)于“內向”，第二是內部“克隆”。前者需要加強外部市場(chǎng)調研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；后者則需要跨國輪崗或者是跨部門(mén)輪崗，并建立學(xué)習型組織。
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