亚洲精品国产综合麻豆久久_ 用核心價(jià)值觀(guān)指導一切行動(dòng)

用核心價(jià)值觀(guān)指導一切行動(dòng)

本文應《品質(zhì)文化》之邀，發(fā)表在第11期雜志上。）

文/熊軍

越來(lái)越多的企業(yè)意識到企業(yè)文化，尤其是其最核心的基石——核心價(jià)值觀(guān)對企業(yè)發(fā)展的重要性。但是他們確定和展開(kāi)核心價(jià)值觀(guān)的步驟，往往都是提煉企業(yè)文化、編制文化手冊、動(dòng)員宣傳、組織學(xué)習，之后就偃息旗鼓，沒(méi)有動(dòng)靜了。在價(jià)值觀(guān)后續展開(kāi)方面，企業(yè)普遍缺乏相應意識和有效手段，導致出現文化歸文化、經(jīng)營(yíng)歸經(jīng)營(yíng)的“兩張皮”現象。由此有些企業(yè)還推斷得出“價(jià)值觀(guān)太虛，沒(méi)什么實(shí)際用處”的錯誤結論。這種普遍誤解是對核心價(jià)值觀(guān)的含義和展開(kāi)方法不了解產(chǎn)生的。

核心價(jià)值觀(guān)也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組織所擁護和信奉的東西，是一個(gè)組織最重要的和永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的一些原則。著(zhù)名學(xué)者柯林斯和波勒斯簡(jiǎn)潔地把核心價(jià)值觀(guān)解釋為“公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調整的永恒指導原則”。它對于公司內部的人擁有固有的價(jià)值和意義。核心價(jià)值觀(guān)，決定了組織對于好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問(wèn)題的判斷。迪斯尼追求想象力和快樂(lè )的核心價(jià)值觀(guān)是發(fā)自自身內在的信仰，而不是來(lái)源于市場(chǎng)的需要。寶潔并不是把保證產(chǎn)品的優(yōu)異性定義為成功的“謀略”，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了150多年。

為了從組織中把核心價(jià)值觀(guān)提煉出來(lái)，你需要保持絕對的自我誠實(shí)。如果你設計了五六種之多的價(jià)值觀(guān)，很有可能是因為你還沒(méi)有真正考慮到本質(zhì)的東西，或是混淆了核心價(jià)值（這些是不會(huì )改變的）和經(jīng)營(yíng)做法、商業(yè)謀略（這些應該應時(shí)而變）。真正的核心價(jià)值觀(guān)必須可以經(jīng)受時(shí)間的考驗。當你擬出一系列核心價(jià)值時(shí)，逐條往下問(wèn)：“如果環(huán)境改變，我們將為堅持這個(gè)核心價(jià)值付出代價(jià)，我們還會(huì )固守這個(gè)核心價(jià)值嗎？”如果你不能誠實(shí)的說(shuō)是，那么這個(gè)價(jià)值就不是核心。

惠普在1995年的年度報告中把自己比喻成一個(gè)陀螺儀，“上百年來(lái)，陀螺儀被用來(lái)引導船舶、飛機和衛星。它的特點(diǎn)是：外圍的軸架可以自由運動(dòng)，而核心的圓盤(pán)卻穩定不動(dòng)。與此類(lèi)似的是，惠普公司的核心也存在著(zhù)穩定的品質(zhì)，并引領(lǐng)著(zhù)公司員工繼續領(lǐng)導和適應技術(shù)與市場(chǎng)的變遷”。同樣，強生公司也在運用這一觀(guān)念在改革整個(gè)組織結構，改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程的同時(shí)，保存了包含在強生信條中的核心價(jià)值觀(guān)。

對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要取得長(cháng)期持續成功，關(guān)鍵不是這個(gè)公司擁有什么樣內容的核心價(jià)值觀(guān)，而在于價(jià)值觀(guān)是否真實(shí)，公司是否始終如一的用核心價(jià)值觀(guān)指導所有工作的開(kāi)展。這里說(shuō)的“所有的工作”，包括了融入組織系統的所有層面，如：目標、戰略、策略、行動(dòng)計劃、工作系統、管理制度、激勵機制、流程等。

用價(jià)值觀(guān)指導戰略、策略、行動(dòng)計劃的制定

按照一般的理解，戰略制定是個(gè)很高端、深奧的工作，需要有遠見(jiàn)和洞察力的領(lǐng)袖，在一幫戰略制定委員會(huì )委員們長(cháng)期研究下或者是在戰略咨詢(xún)公司的指導下，采用各種戰略工具，全面分析諸如內部?jì)?yōu)劣勢、外部機會(huì )和挑戰等多種信息后做出的。難道戰略制定和選擇也要考慮核心價(jià)值觀(guān)？其實(shí)看看前面對核心價(jià)值觀(guān)的定義，我們就會(huì )明白它是指導公司所有行為的根深蒂固的原則和行為準則。盡管在特定的時(shí)間階段里，公司應對挑戰需要進(jìn)行戰略謀劃，但是，整個(gè)謀劃要與核心價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致。否則，要不就自毀其言，使得公司宣稱(chēng)的核心價(jià)值觀(guān)被員工嘲笑和唾棄；要不就會(huì )失去穩定的核心原則，使得公司的決策忽左忽右，失去創(chuàng )新和發(fā)展的機會(huì )。

美國最大的制藥企業(yè)默克公司曾經(jīng)開(kāi)發(fā)和捐贈“美迪善”給第三世界國家對付“河盲癥”。第三世界國家有上百萬(wàn)人感染“河盲癥”，這種病起于一種寄生蟲(chóng)而最終使人失明。但是這種產(chǎn)品面對的是根本無(wú)法買(mǎi)得起的顧客。默克最初希望產(chǎn)品檢驗通過(guò)后，某些政府或第三方會(huì )購買(mǎi)這種藥品，分發(fā)給病人。但默克沒(méi)有這么幸運。于是他決定免費贈送藥品給需要的人。當問(wèn)到默克為什么會(huì )決定開(kāi)發(fā)治療河盲癥的藥品，再免費送藥時(shí)，默克的CEO魏吉羅指出，若不推動(dòng)生產(chǎn)這種藥品的話(huà)，可能瓦解默克旗下科學(xué)家的士氣——這些科學(xué)家服務(wù)公司時(shí)明確地認定是從事“保存和改善”的事業(yè)。

Webcor是坐落在舊金山港口的一家建筑管理公司，在核心價(jià)值觀(guān)──“創(chuàng )新”的指導下，它購買(mǎi)了一家咨詢(xún)公司。對于一個(gè)常年與磚瓦灰石打交道的建筑管理公司來(lái)說(shuō)，這種購買(mǎi)決策看起來(lái)很愚蠢，但它確實(shí)這樣做了。由于這次購買(mǎi)，以前依靠電話(huà)和圖紙工作的建筑師和工程師，改為運用計算機和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行工作。公司CEO安迪·波爾說(shuō)，這種變化是“我們的核心價(jià)值觀(guān)激發(fā)的，這和市場(chǎng)機遇的激發(fā)是一樣的。”目前，Webcor是全美排行400大建筑承包商之一，它無(wú)疑帶動(dòng)了建筑企業(yè)的信息化建設。

面臨整個(gè)公司范圍的衰退時(shí)，一般公司通常采用大裁員的策略來(lái)解決富余人員問(wèn)題。但是惠普面臨這種情況時(shí)，通常要求員工每隔一周的星期五休假，同時(shí)減薪10％，而不是實(shí)施10％裁員。指導他們這樣做的原因是他們的核心價(jià)值觀(guān)——“我們相信與尊重員工”。

組織結構、制度、流程與價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致

員工并不必然認同價(jià)值觀(guān)，也難以要求他們全部自發(fā)的按價(jià)值觀(guān)開(kāi)展工作。價(jià)值觀(guān)只有得到制度的強力保障和一致性校準后才能形成約定。在組織結構、管理制度、流程等的設計和實(shí)施過(guò)程中，要充分考慮核心價(jià)值觀(guān)的要求，保持協(xié)調一致。

寶潔在“不斷自我提高”的核心價(jià)值觀(guān)指導下，設計了一種組織結構，引導公司不同的產(chǎn)品線(xiàn)之間激勵競爭。

3M為了保持與核心價(jià)值觀(guān)“鼓勵個(gè)人主動(dòng)和創(chuàng )新”的一致，制定了多項鼓勵創(chuàng )新制度：
“15％制度” ——容許研究人員有15％的時(shí)間進(jìn)行他們喜愛(ài)的任何計劃；
“25％制度” ——要求每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收應占年度營(yíng)收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）；
“創(chuàng )世紀獎金” ——內部創(chuàng )業(yè)投資基金分配給開(kāi)發(fā)原型及做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的研究人員，一筆最多給付5萬(wàn)美元。
“科技共享獎” ——頒給開(kāi)發(fā)出新科技并且成功地和其他部門(mén)共享的人。

默克和多數企業(yè)不同，他在產(chǎn)品研發(fā)流程中禁止營(yíng)銷(xiāo)因素干涉純粹的研究。就像CEO魏吉羅所言：“我們把基礎研究完全交由研究部門(mén)控制，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)始人體試驗之前被排除在外。我們不希望有關(guān)市場(chǎng)潛力之類(lèi)的問(wèn)題介入能夠帶來(lái)重大突破的基礎科學(xué)研究和實(shí)驗中”。這類(lèi)做法雖然違背了一般的商業(yè)信條，卻在默克保持了60多年。這些做法雖然不同尋常，但在默克卻完全行得通，與他倡導的“以科學(xué)為基礎，力求創(chuàng )新”價(jià)值觀(guān)相一致。

用價(jià)值觀(guān)指導員工的選擇和培養

我們挑選了認同我們價(jià)值觀(guān)的人來(lái)同我們一起工作嗎？我們的管理者，尤其是高層管理者是公司價(jià)值觀(guān)的積極推進(jìn)者還是反對者？核心價(jià)值在不同的領(lǐng)導團隊、不同歷史階段被始終如一地堅持了嗎？

正因為價(jià)值觀(guān)不會(huì )自動(dòng)產(chǎn)生效果，要靠擁有同樣價(jià)值觀(guān)的員工不斷執行和強化來(lái)發(fā)揮作用，所以挑選什么樣的人，尤其是什么樣的高層領(lǐng)導，對于公司價(jià)值觀(guān)始終如一地貫徹有重大影響。當高層領(lǐng)導更新?lián)Q代時(shí)，對企業(yè)的影響更大，越發(fā)需要用心去挑選和培養合格的繼任者。

創(chuàng )造“美國傳奇”的美國西南航空在員工招聘方面格外挑剔，在每年約98,000名應聘者中，只有16,000人能夠進(jìn)入面試，其中只有2700人能夠最終被聘用。在西南航空公司，招聘就像是一個(gè)宗教儀式，參與招聘的不只是公司的高管和人力資源經(jīng)理，還有普通的員工。他們更重視應聘者的人生態(tài)度，而不是專(zhuān)業(yè)技能。西南航空的創(chuàng )始人、CEO赫伯•克利曾經(jīng)這樣表述西南航空選人的標準：“我們以人生態(tài)度取人，我們看中的是那些具有幽默感、不自以為了不起的人。我們可以教會(huì )你工作中需要應付的一切，可是有一件事情西南航空改變不了，那就是你的內在人生態(tài)度。”

第一直通（First Direct）電話(huà)銀行是英國發(fā)展最快的公司之一，它的一個(gè)高層領(lǐng)導這樣解釋?zhuān)?#8220;我們非常小心地挑選我們的員工。我們不關(guān)心他們的教育背景、他們具備的資格證書(shū)或者他們的技能，這些都可以通過(guò)培訓得到的。我們想知道的是：他們的個(gè)人傾向是否和我們的企業(yè)文化一致？他們是不是能把我們公司的價(jià)值觀(guān)當作他們自己的價(jià)值觀(guān)？”

“從現在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。” ——通用電氣前CEO杰克·韋爾奇1991年談公司繼承人的規劃時(shí)說(shuō)。當時(shí)距他預定退休還有9年。寶潔一貫的目標是從最底層到最高管理層，都“擁有兩三個(gè)能力相同，可以承擔更上一層樓職責的人”，寶潔CEO尼爾邁克爾羅伊說(shuō)：“我們培養未來(lái)管理人才的工作……年復一年地進(jìn)行，不論景氣與否。要是不這樣做，若干年后，我們就會(huì )斷層，而我們承受不了斷層。”

績(jì)效管理系統與價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致

績(jì)效管理系統向上鏈接著(zhù)戰略目標，向下鏈接著(zhù)關(guān)系到每位員工的績(jì)效指標、考核辦法、薪酬標準、激勵機制、培訓計劃等，涉及到企業(yè)管理的眾多方面，在設計、實(shí)施過(guò)程中更要注意與價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致。想想看，你們公司的績(jì)效目標是否驅使公司脫離核心原則？激勵制度是否在獎勵不符合核心價(jià)值觀(guān)的行為？培訓是否在追崇管理潮流、圍著(zhù)社會(huì )名人轉？培訓的內容是否從不同方面不斷地強化和灌輸價(jià)值觀(guān)？

通用電氣前CEO韋爾奇描述到：“完成績(jì)效并且和我們的價(jià)值觀(guān)一致的人不斷前進(jìn)和爬升；未完成績(jì)效但和我們價(jià)值觀(guān)一致的人還有一次機會(huì )；沒(méi)有價(jià)值觀(guān)又沒(méi)有績(jì)效的人，也很好辦，立即請他出去。最難辦的是那些沒(méi)有價(jià)值觀(guān)但是有績(jì)效的人，我們不斷地與之斗爭，最后發(fā)現已經(jīng)產(chǎn)生了嚴重的后果……”

一家年輕的電子商務(wù)公司Comergent成功地創(chuàng )造了一種以“可靠性、奉獻和自我激發(fā)”為核心價(jià)值觀(guān)的強勢文化。新員工進(jìn)入后，公司會(huì )經(jīng)常提醒他們：公司的價(jià)值觀(guān)不僅僅是幾句話(huà)，而是要用它來(lái)對照、評價(jià)每一個(gè)員工的工作。每當遇到授予股權、紅利和升職時(shí)，科瓦卡斯和她的團隊更要用價(jià)值觀(guān)對員工進(jìn)行仔細衡量。即使是讓某人離開(kāi)公司，也多是由于價(jià)值觀(guān)的原因。實(shí)際上，像Comergent這樣擁有強勢文化的公司，開(kāi)除員工的事情是不多的。

整體的協(xié)調一致

本文介紹了一些取得持續成功企業(yè)所采用的獨特方法，這些方法為他們的成功立下了汗馬功勞，但是我介紹他們并不是希望大家簡(jiǎn)單的模仿、照搬。他們之所以選擇這樣的做法，是因為這樣做與他們的核心價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致。你要采用的方法需要和你的價(jià)值觀(guān)協(xié)調一致。

取得持續成功的公司也不是靠上面介紹的一招、兩招來(lái)取得成功。他們在幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史中，持續以核心價(jià)值觀(guān)為指引，制定彼此協(xié)調一致、充分關(guān)聯(lián)、互相加強的機制和結構，一致性地處理公司和業(yè)務(wù)的細節。整體的協(xié)調一致，這才是重中之重。

找出反映你內心深處真正擁護和信奉的永恒信條，清晰、公開(kāi)表達出來(lái)，讓員工和合作伙伴都知道，這是邁向成功的第一步。用它指導一切行動(dòng)，確保核心價(jià)值觀(guān)得到持續一貫、協(xié)調一致的實(shí)施。這是通往卓越之路余下要走的99步！

【作者簡(jiǎn)介】熊軍，北京誠君偉業(yè)管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理

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