這些絕非一般卡片。它們根據微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個(gè)人專(zhuān)長(cháng)、績(jì)效、顧客反饋、團隊協(xié)作、長(cháng)遠目標及對產(chǎn)品和技術(shù)的摯愛(ài)。
微軟的經(jīng)理選出五至七項“才能”來(lái)描述對每個(gè)職位的要求，而一般做法則是用工作內容及職責來(lái)描述。所有經(jīng)理以彩卡上列出的問(wèn)題為指導，在面試及評價(jià)候選人時(shí)都有同樣的標準和要求。
聘用精英人才是軟件業(yè)成功的關(guān)鍵，因為企業(yè)的真正資產(chǎn)在員工的頭腦里。因此，企業(yè)越成功，招聘工作也越關(guān)鍵。George Taninecz（喬治）在Industry Week（編者譯：工業(yè)周刊）寫(xiě)道：“隨著(zhù)新技術(shù)的采用、目標市場(chǎng)的繁榮及產(chǎn)品銷(xiāo)量的猛增，企業(yè)的成功往往帶來(lái)對員工的大量需求?！?/p>
近十年來(lái)，微軟公司的員工激增，無(wú)人可比。據《工業(yè)周刊》報導，這個(gè)位于華盛頓州Redmond（編者譯：雷德蒙市）的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是這十年增長(cháng)率的三倍多。
隨著(zhù)這軟件業(yè)巨頭在亞洲不斷壯大，招聘成了更艱巨的挑戰，不僅因為當地熟練員工供不應求，更因那里的信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員紛紛投靠他們認為有機會(huì )增強才干的公司?！八麄兤骄谝粋€(gè)公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.（編者譯：微軟馬來(lái)西亞有限公司）總經(jīng)理Benedict Lee（李尼特）說(shuō)道。
聘人哲學(xué)
為了保持不同凡響的增長(cháng)率，微軟必須不斷積極聘用高素質(zhì)員工。它的招聘舉措有員工推薦、報紙及行業(yè)廣告、貿易展和會(huì )議、校園招聘會(huì )、網(wǎng)上設置公司起始頁(yè)、實(shí)習計劃及獵頭公司。
但微軟之所以能獨步業(yè)內，并不是因為有這些活動(dòng)。更準確地說(shuō)，靠的是蘊含在這些活動(dòng)中的聘人哲學(xué)。它的招聘不是針對某個(gè)職位或群體，而是著(zhù)眼于整個(gè)企業(yè)。這就意味著(zhù)要確保聘到長(cháng)遠來(lái)看適合企業(yè)的人才。
“企業(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應以滿(mǎn)足顧客需求為己任的組織架構，”Microsoft PTY Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理Robyn Peters（羅碧）說(shuō)，“要做到這點(diǎn)，就要聘用最適合微軟整個(gè)組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位?！?/p>
在產(chǎn)品周期通常只有六到十八個(gè)月的軟件行業(yè)，崗位責任和職位變動(dòng)頻頻。微軟公司的招聘著(zhù)眼于“才能”，目標是為了聘到孜孜不倦的學(xué)習者，能隨時(shí)解決業(yè)內新問(wèn)題的人以及適應業(yè)務(wù)需要、能在公司內變動(dòng)工作的人。
微軟成立之初，就對招聘超常地重視。當時(shí)，公司贏(yíng)利全靠?jì)晌痪幊淘螧ill Gates（蓋茨）和Paul Allen（艾倫），因此所有新聘員工都必須配合好這兩位創(chuàng )始人的奇才。盡管微軟今年的目標是招2,600名員工，但對于編程人員，人力資源負責人Mike Murray（邁克）說(shuō)道：“我們的做法還是象只有十個(gè)人的公司在聘用第十一個(gè)人一樣?！?/p>
員工參與是聘到最合適的精英的關(guān)鍵。從副總裁一直到董事長(cháng)蓋茨等所有高級管理人員都要親自參與，這樣，就強調了招聘環(huán)節對公司成功的重要性。
微軟鼓勵員工舉賢薦能。據《工業(yè)周刊》報道，約有30%的新開(kāi)發(fā)人員是通過(guò)這種渠道聘到的。員工的推薦大約有 50%肯定都是很好的線(xiàn)索。
應聘者經(jīng)過(guò)招聘人員的預試之后，還要通過(guò)公司其他員工的面試。他們會(huì )要求應聘者演示專(zhuān)業(yè)技能，如編碼等。有時(shí)還會(huì )出點(diǎn)腦筋急轉彎的問(wèn)題，如“美國有多少個(gè)加油站？”不一定都要答對。他們只是想了解這些人思考和解決問(wèn)題的方式。
微軟員工對于面試非常投入，希望有一種方式能客觀(guān)描述公司的期望。管理開(kāi)發(fā)部門(mén)的Nancy Rotchford（南希）說(shuō)道：“公司不同部門(mén)的經(jīng)理采用的是市場(chǎng)上不同的招聘模式。結果，誰(shuí)也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開(kāi)發(fā)一種適合我們經(jīng)理獨特要求的方式?！?br> 1994年，在澳洲微軟有限公司進(jìn)行了一次以“才能”為基礎的招聘模式?！斑@一工具使我們能夠明確指出微軟的戰斗口號：我們需要工作勤奮、能用三十種才能完成工作的聰明人，”羅碧說(shuō)。
但這次時(shí)機選得不太好。公司在引進(jìn)這種以才能為本的招聘模式的同時(shí)，正在進(jìn)行一套新的薪酬機制改革。將這二者相結合的做法，最初為員工所拒絕。后來(lái)，他們還是意識到了這種工具確實(shí)為面試提供了一種更好的框架，有助做出更好的招聘決策。
搜集到員工的反饋后，南希便在羅碧的協(xié)助下進(jìn)一步完善它。她們給每項才能加注定義，對才能的層次和面試的問(wèn)題加以更貼切的描述，增加參考書(shū)、指導手冊和才能卡等輔助資料。1995年，這種招聘模式的第一版正式面世，并向微軟在全球的辦事處推廣。
后繼有術(shù)
這一工具不僅調整了微軟的招聘工作，使公司能夠招到高素質(zhì)的員工隊伍，而且也可以用于職業(yè)發(fā)展和接班規劃。
李尼特介紹道，每位經(jīng)理都會(huì )同下屬一起找出員工現職要求的五至七種才能，并就今后的行動(dòng)計劃達成一致，這樣員工就能向著(zhù)目標水平努力。他及他的前任也就是這樣協(xié)手合作，幫他擔負起微軟馬來(lái)西亞公司掌舵人的職責。
這種才能工具亦使微軟公司得以“更為成熟地培養員工隨著(zhù)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行管理的能力，”羅碧說(shuō)道。微軟公司向來(lái)以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過(guò)，提升優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員、鼓勵他們繼續留在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作的后果之一，就是經(jīng)理沒(méi)有足夠的時(shí)間去管理好或學(xué)會(huì )管理好別人。擁有這種工具則可以幫助負有人事管理職責的經(jīng)理做好管理工作。
但這種以才能為基礎的工具之所以能對微軟公司行之有效，關(guān)鍵在于它同微軟的用人哲學(xué)相吻合。我們不妨來(lái)聽(tīng)一下Center for Effective Organizations（編者譯：有效組織中心）的高級研究家Gerald E. Ledford, Jr.（小杰拉德）對“才能”的定義。他在Compensation and Benefits Review（編者譯：薪酬福利評論）雜志上寫(xiě)道：“所謂才能，是指能夠展現出來(lái)、并帶來(lái)業(yè)績(jì)的個(gè)人特質(zhì)，包括知識、技能和行為?！?br> 小杰拉德的定義中強調了三點(diǎn)要素，其中兩點(diǎn)與微軟公司的經(jīng)驗相一致：
才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著(zhù)眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。
才能顯示出業(yè)績(jì)潛力，無(wú)需回顧過(guò)去的實(shí)際業(yè)績(jì)。微軟公司利用“才能”區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。
至于將薪酬同才能掛鉤這一點(diǎn)，羅碧感到，毫無(wú)必要改變目前已與業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬計劃。她說(shuō)：“畢竟，這種才能招聘模式帶來(lái)的最終結果是業(yè)績(jì)的提高?！?br> “除了才能模式外，還有其他招聘方式嗎？”微軟公司的顧問(wèn)早就問(wèn)過(guò)羅碧這個(gè)問(wèn)題。這位人力資源部經(jīng)理認為，現在轉向另一模式未免操之過(guò)急?！艾F行方案尚需時(shí)間。盡管我們一直關(guān)注著(zhù)先進(jìn)的人力資源實(shí)踐，但目前還沒(méi)有完全探索出所有才能的潛力，”她答道。照目前情況來(lái)看，在相當一段時(shí)間內，微軟的經(jīng)理們還會(huì )繼續使用那些才能彩色卡片。
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