作為快餐行業(yè)的老大，麥當勞的競爭優(yōu)勢是來(lái)自于其獨特和強大的培訓體系。麥當勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富，其人事哲學(xué)就是尊重和關(guān)懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng )作發(fā)展自己的機會(huì )。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長(cháng)和您的貢獻?！?/p>
全職業(yè)規劃+分級培訓
麥當勞在人員的發(fā)展上，倡導“傳授一生受用的價(jià)值觀(guān)與技能”的理念。在人員訓練結構上，有兩個(gè)重要的部分，一個(gè)是Career—Long Learning Path，第二個(gè)部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學(xué)習發(fā)展中心，包括漢堡大學(xué)。
在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業(yè)規劃培訓，從計時(shí)員工開(kāi)始到高階主管，結合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓計劃。麥當勞的管理人員95以上是從員工做起的。一旦優(yōu)秀的員工進(jìn)入管理層，麥當勞又會(huì )給他提供更多的訓練，使他不僅能夠在訓練中心接受營(yíng)運及管理方面的教育，還有機會(huì )去漢堡大學(xué)進(jìn)一步深造，接受更高的訓練。這種全職業(yè)規劃培訓使麥當勞的高管人員流動(dòng)率很低，形成了一批穩定的管理隊伍。
麥當勞培訓的另一個(gè)特色是從幼兒園到大學(xué)的分級培訓，這種分級培訓包括幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的訓練課程，而且專(zhuān)業(yè)化程度原來(lái)越高，所有課程具有一致的目標和階段的連貫性。整個(gè)培訓體系中，幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學(xué)會(huì )怎樣讓客戶(hù)滿(mǎn)意；小學(xué)課程則是讓培訓者學(xué)會(huì )怎樣去做人員管理；到了中學(xué)課程，核心就是學(xué)會(huì )如何控制成本和幫助銷(xiāo)售；而到到了大學(xué)，就是要學(xué)會(huì )如何帶動(dòng)管理者成長(cháng)。
以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規劃培訓中貫穿著(zhù)不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個(gè)清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產(chǎn)生一個(gè)強大的工作動(dòng)力，不斷地激勵著(zhù)每一位員工向更高的目標努力。正如在麥當勞流行的一句話(huà)那樣：“每個(gè)人前面有個(gè)梯子，你不要去想我會(huì )不會(huì )被別人壓下來(lái)，你爬你的梯子，你爭取你的目標?！?/p>
“新船員”的第一天
作為餐飲業(yè)的巨頭，工作在前線(xiàn)的零工每天要接觸大量的顧客。通過(guò)訓練提升零工的素質(zhì)，可以向顧客更好的提供高質(zhì)量的商品、服務(wù)和環(huán)境，這對麥當勞的持續經(jīng)營(yíng)非常重要。那么，麥當勞是怎樣對零工進(jìn)行培訓的呢？
新員工上班的第一天并不是馬上就去學(xué)習工作技能，而是要接受麥當勞的企業(yè)文化教育。麥當勞就通過(guò)對新員工灌輸麥當勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標以及對員工的期望，通過(guò)這種方法來(lái)消除他們心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。
在麥當勞，服務(wù)員都被稱(chēng)作“CREW”，即“船員”的意思。這個(gè)稱(chēng)呼會(huì )讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進(jìn)了心中的親切感，又增進(jìn)了彼此之間的默契。
在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來(lái)的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。訓練員要按照《麥當勞工作手冊》的規定，對新員工進(jìn)行基本操作訓練。
麥當勞的全部管理人員都是從學(xué)習普通服務(wù)人員的基本操作程序開(kāi)始的，但與很多企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓并不是脫產(chǎn)培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而是一對一的培訓，即每一個(gè)新員工都有一名老員工帶著(zhù)，邊學(xué)習邊工作，把訓練和實(shí)際操作更好的結合起來(lái)了。
每一位麥當勞的工作人員進(jìn)入公司時(shí)，都要接受實(shí)際工作的訓練實(shí)踐，課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區別在于完成同樣的工作質(zhì)量的要求是不同的?；菊n程是訓練新員工達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個(gè)課程是營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)訓練課程，分為6個(gè)階段，經(jīng)理會(huì )在整個(gè)訓練過(guò)程中不斷地鼓勵新員工。而且員工的成績(jì)也會(huì )在公告欄中有所公布，這樣可以使員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產(chǎn)生更大的學(xué)習和工作動(dòng)力。
從零開(kāi)始的快速晉升制度
吸引人們加入麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系，還有以培訓體系為支撐的快速晉升體制。員工可以清楚地看到他們的職業(yè)發(fā)展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升。正所謂從收付款到炸薯條直到做冰激淋，每個(gè)崗位上都會(huì )造就出來(lái)未來(lái)的餐館經(jīng)理。
在麥當勞，員工的晉升速度是根據自己的實(shí)際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內當上餐廳經(jīng)理，在兩年內當上監督管理員。對那些適應快、能力強的人再配以各個(gè)階段的培訓，晉升就是很自然的事了。
在麥當勞晉升發(fā)展的過(guò)程大致如下：
首先，一個(gè)有能力的年輕人要做4～6個(gè)月的實(shí)習助理。在這階段，他是以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務(wù)顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經(jīng)驗。在做見(jiàn)習經(jīng)理期間，他將會(huì )有一套4～6個(gè)月的培訓課程，重點(diǎn)在于基本應用，主要通過(guò)開(kāi)放式、參與式討論等方法來(lái)培養他們的行為能力。
第二個(gè)工作崗位更帶有實(shí)際負責的性質(zhì)，即二級助理。在這個(gè)時(shí)期，他要在每天規定的時(shí)間負責餐館的工作。但是二級助理與實(shí)習助理不同，他要承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經(jīng)驗。在這期間，二級助理將會(huì )得到5～6個(gè)月相應的培訓課程。
接著(zhù)在8～14個(gè)月后，如果這個(gè)年輕人表現出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)，那么他就有機會(huì )再次得到提升，成為一名一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時(shí)，他將肩負更多并且更為重要的責任，要在餐廳中獨當一面。這時(shí)他的管理經(jīng)驗已經(jīng)相當豐富，為以后承擔更重要的職位做好了較為充分的準備。此時(shí)，這個(gè)一級助理仍需要進(jìn)行培訓，他將接受一套中級管理課程的培訓，以使其能夠較快的勝任該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經(jīng)理，甚至是質(zhì)量監督員。這時(shí)，他將負責三至四家餐廳的工作。同時(shí)，也就有機會(huì )去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。
然而，這并沒(méi)有結束這個(gè)人的晉升路徑，在3年以后，監督管理員還有可能晉升為地區顧問(wèn)，這個(gè)職位相當于“麥當勞的外交官”，作為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進(jìn)行溝通，同時(shí)也是總公司標準的捍衛者。他的職責并不僅僅局限于此，還擔負著(zhù)組織培訓、提供建議等使命，其實(shí)他就相當于總公司在地區的全權代表。到此，并不意味著(zhù)該員工的職業(yè)生也已經(jīng)到頭了，如果這個(gè)地區顧問(wèn)還有能力，他依然可以繼續被向上提升，甚至是麥當勞總公司的董事長(cháng)一職。在麥當勞，沒(méi)有天花板，一切都是有可能的。
當然，一個(gè)員工是否能得到提升，主要是看兩個(gè)方面：第一是看他領(lǐng)導的團隊或部門(mén)的績(jì)效如何，僅以個(gè)人的績(jì)效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績(jì)效；另一個(gè)方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當勞十分重視新人的培養。</P< p>
最佳的人員培訓專(zhuān)家——
麥當勞漢堡大學(xué)
漢堡大學(xué)是一個(gè)國際培訓中心，它培養了一批又一批優(yōu)秀的人才，而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當勞的主要因素之一。漢堡大學(xué)的培訓目標是在工作中已經(jīng)獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統起來(lái)。漢堡大學(xué)的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》（BOC）和11天的《高級操作講習課程》。
《基本操作講座課程》是一本有360頁(yè)厚的《操作手冊》，分為食品、設備和管理技巧三部分。這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學(xué)員學(xué)會(huì )制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進(jìn)行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確地按照標準辦事，不要違反標準。這一切都體現出麥當勞的標準化程度之高，標準絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學(xué)習與訓練中一點(diǎn)一滴地滲透到每一位學(xué)員的意識中，并經(jīng)過(guò)操作實(shí)踐轉化為學(xué)員的習慣和行為。麥當勞將經(jīng)營(yíng)戰略與制度和每一個(gè)管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。
《高級操作講習課程》旨在訓練更高層的管理人員。其內容與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。主要是“QSC”的研究，還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財務(wù)分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關(guān)系、市場(chǎng)等等。這些問(wèn)題不是可以按照一個(gè)既定的標準來(lái)操作的，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。</P< p>
四個(gè)層面的評估體系
在培訓評估這一環(huán)節，麥當勞也努力做到了“反應、知識、行為、績(jì)效”這四個(gè)方面的評估。
第一個(gè)層面是“反應”。就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么。麥當勞使用評估表的方式收集學(xué)員的反應，及時(shí)做調整，力求使培訓符合學(xué)員的需求。
第二就是對講師的評估。每一位老師的引導技巧，都會(huì )影響學(xué)員的學(xué)習，所以在每一次課程結束后，都會(huì )針對老師的講解技巧來(lái)作評估。在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試。上課前會(huì )有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會(huì )有考試，主要是測試大家通過(guò)這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì )把學(xué)生的參與度量化為一個(gè)評估方法，因為當學(xué)員提出他的學(xué)習，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學(xué)生的學(xué)習需求。
第三是“行為”。即評估在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績(jì)效。在麥當勞，有一個(gè)雙向的調查，上課前會(huì )先針對學(xué)生的職能做一些評估，再請他的同伴或者直屬主管做一個(gè)評估，然后經(jīng)過(guò)訓練三個(gè)月之后，再作一次評估；因為學(xué)生必須回去應用他所學(xué)的，所以我們會(huì )把職能行為前后的改變做一個(gè)比較，來(lái)衡量訓練的成果。
第四，在“績(jì)效”方面，課后行動(dòng)計劃的執行成果和績(jì)效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設定出他的行動(dòng)計劃，回去之后必須執行。執行之后會(huì )有他的主管來(lái)為他做鑒定，以確保訓練的成果。
在整個(gè)培訓過(guò)程中，麥當勞還采用了一些有效的措施來(lái)保證培訓較好的實(shí)施。比如，按月考核輔導和多樣化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過(guò)對員工的一個(gè)階段的績(jì)效進(jìn)行考核來(lái)發(fā)現其行為中與組織價(jià)值觀(guān)和目標不一致的地方，從而可以更好地制定計劃來(lái)幫助員工改變行為，以提高績(jì)效。通常是采用服務(wù)員全體大會(huì )、管理會(huì )議、組長(cháng)會(huì )議、接待員會(huì )議、訓練員會(huì )議和小組會(huì )議等會(huì )議方式，以及臨時(shí)茶座會(huì )和公告欄等方式，與員工及時(shí)充分地溝通。在各個(gè)麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務(wù)員聯(lián)絡(luò )薄、經(jīng)理聯(lián)絡(luò )薄和訓練員聯(lián)絡(luò )薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好地在麥當勞各層次之間傳遞，使每一個(gè)員工都可以更好地進(jìn)行合作和相互促進(jìn)。</P< p>
從下列事實(shí)可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長(cháng)所起的重要作用：麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開(kāi)。麥當勞北京公司的總經(jīng)理，原來(lái)僅是一名普通的員工，經(jīng)過(guò)短短五、六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司內提供的各種培訓分不開(kāi)。
麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開(kāi)的，訓練系統龐大，北京公司訓練部有8人，人事部?jì)H4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進(jìn)來(lái)第一天起，就安排一對一訓練。每個(gè)崗位都有一定的上崗標準，當新來(lái)的員工通過(guò)了第一輪培訓，就正式通知他上崗，此后的培訓，成績(jì)是否合格不通知本人。
麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓來(lái)說(shuō)，見(jiàn)習經(jīng)理有一套4-6個(gè)月的課程，著(zhù)重于基本應用，主要采用開(kāi)放式、參與式討論，培養不同的行動(dòng)能力；升到二副時(shí)有一套5-6天的基本管理課程。升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會(huì )去美國，得到高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就作營(yíng)業(yè)督導，同時(shí)管理幾家店；再上升是營(yíng)業(yè)經(jīng)理，管一個(gè)地區等等，每一步晉升總是和培訓聯(lián)在一起。培訓的方式總是采用開(kāi)放式、參與式，訓練前總是訂立行動(dòng)目標，并且目標很具體，既針對個(gè)人的具體情況，又具有挑戰性。培訓注重的是實(shí)際效果，強調實(shí)際應用。
麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，開(kāi)始總是操作性的，第二步才是管理性的培訓。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng )造出自己的團隊，怎樣作人員績(jì)效考核，怎樣去激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月都要給部門(mén)經(jīng)理作一次績(jì)效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，沒(méi)有人接替你的時(shí)候，你是沒(méi)有機會(huì )升遷的，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會(huì )升遷。你自身做好僅是第一步，把一個(gè)團隊帶好才是部門(mén)經(jīng)理的主要責任。
麥當勞公司199年管理隊伍的流失不到10%，部門(mén)經(jīng)理以上層次的人才基本上沒(méi)有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會(huì )更加重要。企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓時(shí)，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來(lái)的一年、二年內可能到達什么位置，應當讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。當然，發(fā)展機會(huì )不是拍腦袋想出來(lái)的，不是憑空許愿。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話(huà)時(shí)，對離職率、升遷、調動(dòng)等因素都要用科學(xué)的方法計算出來(lái)，空洞地進(jìn)行宣傳是沒(méi)有什么力度的。
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