共享服務(wù)中心始于20世紀的美國，其原理是將公司或集團范圍內共用的職能、功能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元、部門(mén)提供標準化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財務(wù)、信息系統、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過(guò)這種方式，既可以發(fā)揮規模效應、節約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務(wù)中心模式的企業(yè)，多為跨國、跨區域的大型公司，這是因為只有規模達到一定的程度，共享服務(wù)模式才會(huì )產(chǎn)生更大的經(jīng)濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務(wù)不僅可以有效降低成本、保證服務(wù)質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業(yè)務(wù)單元中的作用。除此之外，通過(guò)共享服務(wù)將日常性的非業(yè)務(wù)職能集中起來(lái)，也有助于業(yè)務(wù)部門(mén)更加專(zhuān)注于具有戰略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
最早使用共享服務(wù)中心這一業(yè)務(wù)模式的是美國的福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。共享服務(wù)的模式有很多種，常見(jiàn)的模式是在公司、集團內部成立一個(gè)獨立的中心，其他業(yè)務(wù)單元、部門(mén)與該中心是內部客戶(hù)的關(guān)系，共享服務(wù)中心自成一個(gè)組織，通過(guò)一套明確的服務(wù)水平協(xié)議來(lái)遞交服務(wù)。也正因為有這么一套協(xié)議，就可以使集中起來(lái)的職能更加流程化、標準化，可以保證服務(wù)質(zhì)量的一致性、及時(shí)性，同時(shí)也可使得借助雙方預先對服務(wù)水平標準的界定，實(shí)現對服務(wù)質(zhì)量的衡量和監控。
整合趨勢催生共享服務(wù)
共享服務(wù)中心產(chǎn)生的根本原因是全球化浪潮下，“全球整合型企業(yè)”的誕生?？v觀(guān)全球企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)運營(yíng)模式經(jīng)過(guò)“國際公司”、“跨國企業(yè)”階段，目前正在向“全球整合企業(yè)”的趨勢發(fā)展。
從19世紀初到一戰，這一時(shí)期的所謂“國際性企業(yè)”就是一家業(yè)務(wù)集中的公司，總部在哪里，生產(chǎn)、設計、研發(fā)等部門(mén)就全都集中在哪里，總部將產(chǎn)品出口到全球各個(gè)國家，這些國家通常只承擔銷(xiāo)售功能。
從一戰到20世紀末，企業(yè)運行和商業(yè)模式進(jìn)入“跨國企業(yè)”時(shí)期。在這一時(shí)期，世界各地復制總部的經(jīng)營(yíng)管理模式，各國的分公司有各自的供應鏈、人力資源、IT部門(mén)等等，也就是有許多個(gè)“迷你”公司遍布全球。
在21世紀的今天，在全球經(jīng)濟的背景下，需要全球化的思考、行動(dòng)、運作和優(yōu)化?！叭蛘掀髽I(yè)”是真正在以全球化的角度進(jìn)行戰略規劃、管理和運作，進(jìn)行整合生產(chǎn)，并把價(jià)值帶給顧客。全球整合企業(yè)需要在生產(chǎn)、分銷(xiāo)和勞力配置等方面采用完全不同方法：把技術(shù)研發(fā)中心設置在技術(shù)人才豐富的國家;把生產(chǎn)和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達、并距離原材料產(chǎn)地較近的地區;財務(wù)中心、采購中心等職能中心分布在具有相應優(yōu)勢的地區。這樣能夠更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內實(shí)現減少成本、高效運行業(yè)務(wù)。這就催生了共享服務(wù)中心的產(chǎn)生。
同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和新的計算模式的興起、企業(yè)對創(chuàng )新和成長(cháng)的強烈渴求，尤其是企業(yè)在業(yè)務(wù)模式上的不斷突破，使得共享服務(wù)中心從迫切需求變?yōu)榱爽F實(shí)可能。
在向全球整合型企業(yè)轉型的過(guò)程中，IBM是一家轉型比較成功的跨國企業(yè)，它位于全球各地共享服務(wù)中心的建立十分具有代表性。上世紀90年代初，IBM遇到了其百年經(jīng)營(yíng)史中的第一個(gè)大危機。當時(shí)，IBM位于全球各地的分公司都有各自的行政、財務(wù)、人事、IT、客服等系統，各分公司各自為政，經(jīng)營(yíng)成本相當高昂。為了應對危機、節約成本，總公司決定將全球范圍內風(fēng)險最低、不直接影響業(yè)務(wù)的流程或者服務(wù)整合起來(lái)，以標準化的流程統一放到幾個(gè)地區來(lái)完成。從那時(shí)起，IBM就著(zhù)手將全球的采購、財務(wù)、人事等職能整合到三到四個(gè)地方來(lái)進(jìn)行。因為這一變革，IBM的辦公費用節省了160億美元。
IBM的轉型是有充分的、深厚的基礎的。截至2007年，IBM在全球17個(gè)行業(yè)擁有6萬(wàn)人的咨詢(xún)專(zhuān)家資源，形成全球整合的知識資產(chǎn)儲備;遍布全球的IT基礎設施充分支持了IBM全球整合運行的技術(shù)需求;業(yè)務(wù)遍及全球174個(gè)國家和地區，超過(guò)38.5萬(wàn)名員工，對各國家市場(chǎng)和資源有深入了解，這為全球布局打下了人力基礎。
以IBM的供應鏈轉型為例。在進(jìn)行全球整合之后，IBM全球采購中心從過(guò)去300個(gè)縮減到3個(gè)，在過(guò)去的幾年中為IBM節約了250多億美元的成本(每年節省75億美元)。IBM的整合目標不僅在于使供應鏈運作更加順暢，而是要創(chuàng )造出一種新的模式，對公司運行進(jìn)行管理。IBM有99%的采購訂單通過(guò)電子化手段處理，與供應商、合作伙伴以及客戶(hù)之間的電子化流程合作進(jìn)一步擴大。這不僅僅能夠減少成本和提高效率，而且通過(guò)供應鏈運行激發(fā)了整個(gè)公司的增長(cháng)、驅動(dòng)了生產(chǎn)力，從而增加客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
亞太地區在IBM共享服務(wù)中心的搭建過(guò)程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心設立在中國上海、全球采購中心設立于中國深圳、財務(wù)中心設立于馬來(lái)西亞吉隆坡、人力資源中心設立于菲律賓馬尼拉、援助中心和客戶(hù)服務(wù)中心設立于澳大利亞布里斯班。
全球整合型企業(yè)在選擇共享服務(wù)中心的建立地點(diǎn)時(shí)，一般會(huì )考慮以下幾大因素：
具有專(zhuān)業(yè)才能的人才(Talent & Expertise) 全球整合的趨勢之下，越來(lái)越多的功能能夠在世界上的任何地區完成，但條件是該地區必須具備專(zhuān)業(yè)的人才，尤其是符合全球整合企業(yè)需求的、具有整合專(zhuān)業(yè)才能的人才。
開(kāi)放環(huán)境(Open Business Environments) 當地的政策是否公平、開(kāi)放，商業(yè)運行規則是否誠信、透明，都直接影響到全球整合企業(yè)的戰略布局決策。這里強調的“開(kāi)放”并不只是開(kāi)放的系統或者技術(shù)標準。全球整合企業(yè)在尋找投資環(huán)境的時(shí)候，更加看重整體的開(kāi)放環(huán)境，包括教育制度、決策的透明度、基礎設施、稅收及知識產(chǎn)權政策。開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境和工作文化，能夠讓員工對于創(chuàng )意和市場(chǎng)變化擁有開(kāi)放的心態(tài)，使得員工能夠更好的彼此協(xié)作并且能夠與客戶(hù)協(xié)作。
經(jīng)濟因素(Economics) 這需要考慮原材料成本、交通、通訊等基礎生產(chǎn)設施和生活設施等條件，這些因素也對全球整合企業(yè)的戰略布局產(chǎn)生重要影響。
共享服務(wù)外包：服務(wù)自己，兼濟天下
有數據顯示，當前，全球500強90%以上的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或計劃實(shí)施共享服務(wù)中心。為了不至于使這種共享服務(wù)中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進(jìn)的壓力，有的企業(yè)還引入了競爭機制，內部客戶(hù)并不限于非要從公司共享服務(wù)中心采購服務(wù)。假如內部提供的服務(wù)水平無(wú)法與外部服務(wù)者的水平媲美，那么內部客戶(hù)將會(huì )優(yōu)先購買(mǎi)外部供應商的服務(wù)。這種競爭的壓力，迫使內部的共享服務(wù)中心必須時(shí)刻致力于不斷改進(jìn)服務(wù)水平，力求為內部客戶(hù)提供始終優(yōu)于外部市場(chǎng)的高質(zhì)量、及時(shí)的服務(wù)。有的企業(yè)則干脆選擇將共享服務(wù)中心外包給第三方企業(yè)。比如，很多歐美企業(yè)將客戶(hù)服務(wù)中心或者技術(shù)支持中心外包給印度公司。
而有的企業(yè)在運作自身搭建的共享服務(wù)中心多年、積累了一定的經(jīng)驗之后，開(kāi)始將共享服務(wù)中心從集團內獨立出來(lái)，成為一項獨立的業(yè)務(wù)，并向外部公司提供共享服務(wù)中心外包服務(wù)。8年前，IBM成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門(mén)——全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部(GPS)，將原來(lái)只面向集團內部的財務(wù)、人事、采購、客戶(hù)服務(wù)等共享服務(wù)中心提供給外部公司。寶潔是IBM全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部門(mén)獲得的第一個(gè)購買(mǎi)其人事共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的大客戶(hù)。寶潔全球范圍內的人事事務(wù)都已外包給IBM處理，從而能將更多的精力專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)。經(jīng)濟危機中，日本SONY公司為了降低成本，將人事和財務(wù)兩大部門(mén)的事務(wù)統統外包給IBM來(lái)處理，從而開(kāi)啟了日本公司購買(mǎi)此類(lèi)外包服務(wù)的先河。
兩年前，IBM開(kāi)始在大中華區推廣業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。據IBM大中華區全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部總經(jīng)理廖倫平先生透露，目前IBM大中華區全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部的客戶(hù)以歐美企業(yè)為主，客戶(hù)主要集中于以下四種類(lèi)型的企業(yè)：
第一種 在中國業(yè)務(wù)規模龐大的外資企業(yè)或者本土企業(yè)，在中國的每個(gè)省都有龐大的團隊，經(jīng)營(yíng)比較松散。這類(lèi)企業(yè)為了將非核心業(yè)務(wù)標準化、合規化，同時(shí)也為了節約運營(yíng)成本，將人事、客服等職能外包給IBM。
第二種 對中國地區的業(yè)務(wù)寄予厚望的外資企業(yè)。該類(lèi)企業(yè)在歐美市場(chǎng)的業(yè)績(jì)表現漸趨平緩，于是希望能在中國市場(chǎng)實(shí)現飛躍，但組織結構或者成本壓力限制了它們在中國的快速成長(cháng)，為此它們需要整合后臺，固定成本。
第三種 對客戶(hù)管理和客戶(hù)分析最為重視的企業(yè)。這些企業(yè)期待通過(guò)改善消費者使用體驗來(lái)提升業(yè)績(jì)，或者期待通過(guò)精準的消費者分析來(lái)改善營(yíng)銷(xiāo)策略。
第四種 走出國門(mén)的中國企業(yè)，當它們在歐洲、美洲、非洲等地開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，由于語(yǔ)言障礙、文化差異、地理差異等原因，將人事、財務(wù)、客服等事務(wù)交由IBM來(lái)處理。
廖倫平表示，在IBM大中華區全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部提供的財務(wù)、人事(包含招聘、入職、薪酬計算、社保管理、培訓等服務(wù))、供應鏈管理(包含采購和尋源)、客戶(hù)關(guān)系管理(包含呼叫中心、數據分析、網(wǎng)絡(luò )服務(wù)和翻譯)、金融業(yè)后臺處理等幾大共享服務(wù)外包業(yè)務(wù)中，客戶(hù)關(guān)系管理是需求最旺盛的一項業(yè)務(wù)，其次是財務(wù)和人事外包業(yè)務(wù)。這與IBM在大數據分析和利用上的優(yōu)勢有很大關(guān)系。大數據在共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)上的應用，也已成為一種必然的趨勢。
IBM大中華區全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部在中國的第一個(gè)項目是幫助中國電信位于某內陸省份的分公司做客戶(hù)關(guān)系管理。這家公司當時(shí)面臨兩個(gè)經(jīng)營(yíng)難題：ARPU(Average Revenue Per User，每用戶(hù)平均收入)值在下降，客戶(hù)流失率越來(lái)越高。IBM應用自己開(kāi)發(fā)的一些工具，幫助客戶(hù)建立起了客戶(hù)關(guān)系管理模型，這個(gè)模型借助于大數據的分析應用，可以對每個(gè)客戶(hù)的需求做出精準的分析，從而開(kāi)展有針對性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。比如定期通過(guò)電話(huà)回訪(fǎng)或短信形式與那些不經(jīng)常使用該公司業(yè)務(wù)的客戶(hù)保持聯(lián)系，以避免他們離網(wǎng)等等。這種基于數據分析的有針對性的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)方式，比原來(lái)整齊劃一的客戶(hù)關(guān)系管理方式更能留住客戶(hù)。
將松散的非核心業(yè)務(wù)集中化、整合后臺以支持核心業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、提高客戶(hù)管理能力、為國際化提供堅實(shí)后盾，這幾乎概括了全球范圍內企業(yè)購買(mǎi)共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的主要原因。廖倫平強調，降低成本還不是企業(yè)訴諸共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的最主要原因，將非核心業(yè)務(wù)標準化、合規化才是更為重要的推動(dòng)因素。
基于分析技術(shù)的共享服務(wù)解決方案
基于對大數據時(shí)代以及分析技術(shù)的深刻認知，分析技術(shù)將成為未來(lái)共享服務(wù)的重要特性，IBM為客戶(hù)提供了基于分析技術(shù)的共享服務(wù)支持。
·開(kāi)支分析解決方案：可以有效幫助客戶(hù)整合全公司范圍內的數據，建立基線(xiàn)，并制定戰略采購決策。通過(guò)開(kāi)支分析，企業(yè)可以避免對整個(gè)公司正在進(jìn)行的采購缺乏可視性，支出數據不容易獲得或不準確，無(wú)法支持供應商管理以及購買(mǎi)力沒(méi)有得到充分利用等問(wèn)題。
·O2C 分析解決方案：包含收費優(yōu)化分析能力，這能夠有效提高運營(yíng)資金和流程的效率。當企業(yè)遇到由于拖欠應收賬款，導致出現較長(cháng)的銷(xiāo)售回款周期(DSO)問(wèn)題時(shí)，O2C分析解決方案可以收集過(guò)往付款數據，并根據過(guò)往付款行為，對客戶(hù)進(jìn)行細分，從而根據收款分值分配風(fēng)險，有效應用差異化的處理策略。
·客戶(hù)體驗分析：可以及時(shí)提供客戶(hù)洞察，使企業(yè)能夠調整自己的營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)戰略。該解決方案包括客戶(hù)評價(jià)分析、社交媒體分析、與渠道相關(guān)的分析與優(yōu)化、績(jì)效管理、交互量預測等部分。
成功案例：
通過(guò)IBM圍繞客戶(hù)生命周期管理進(jìn)行分析管理的服務(wù)，中國一家主要運營(yíng)商獲得了3倍的回報。
·客戶(hù)目標：在2G/3G業(yè)務(wù)中尋找并實(shí)現增加收入的機會(huì )，找出可能流失的客戶(hù)，對其開(kāi)展工作，提高整體客戶(hù)維持率?？蛻?hù)希望尋找那些可以通過(guò)交叉及追加銷(xiāo)售活動(dòng)提高收入的產(chǎn)品和服務(wù);建立挽留客戶(hù)并延長(cháng)交往期限的領(lǐng)域;確定能夠參與忠誠度計劃的細分客戶(hù)，提高市場(chǎng)份額。
·方法：IBM在項目中實(shí)施了端到端的營(yíng)銷(xiāo)分析方法，評測增量收入和客戶(hù)流失率的改善。通過(guò)與營(yíng)銷(xiāo)及IT團隊的配合，改善了端到端活動(dòng)管理流程;應用統計分析和模型等分析方法，獲得洞察、創(chuàng )建機會(huì );通過(guò)活動(dòng)創(chuàng )意、開(kāi)發(fā)、執行管理和結果跟蹤，實(shí)現盈利機會(huì )。
·客戶(hù)價(jià)值：IBM 帶來(lái)的增量收入已經(jīng)達到了客戶(hù)對該項服務(wù)投入的3倍，而且還在繼續圍繞著(zhù)利用率強化及挽留率提高該運營(yíng)商的績(jì)效。項目的成功實(shí)施積極影響了該運營(yíng)商主要戰略重點(diǎn)的4方面：收入的提高、流失管理、改善VAS、客戶(hù)滿(mǎn)意度。
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