陳永隆 博士 跨領(lǐng)域教練、臺灣知識管理專(zhuān)家：
知識管理如何以?xún)r(jià)值為導向，跟業(yè)務(wù)方向緊密結合，這也是很多企業(yè)一直在探索的， KM是否能夠跟業(yè)務(wù)銜接。幾個(gè)詞可以概括：知識管理、價(jià)值導向跟業(yè)務(wù)方向。
知識管理是一個(gè)工具；價(jià)值導向是從內心要去遵循的某些理念，內心要有一個(gè)價(jià)值觀(guān)，有一個(gè)準則。企業(yè)要做知識管理，價(jià)值是變化的很重要。而業(yè)務(wù)方向，是指每個(gè)人的價(jià)值不同，業(yè)務(wù)方向也可能是不同的。有人喜歡賺錢(qián)，這是他發(fā)生活的價(jià)值，有人什么東西都要贏(yíng)，也叫做價(jià)值，而有些人喜歡給對方掌聲，這同樣是一種價(jià)值取向。有些企業(yè)包括有些互聯(lián)網(wǎng)公司要壯大，如果沒(méi)有先了解公司價(jià)值，想壯大直接出售就可以了。同樣，如果沒(méi)有先了解做某件事的價(jià)值，所做出來(lái)的知識管理一定是一團糟。
價(jià)值可以帶動(dòng)企業(yè)思維。在一個(gè)企業(yè)思維導圖中，有最高的指導員者，然后是公司的愿景和使命，才有接下來(lái)的行動(dòng)方案。但也有一些企業(yè)是先有使命才有價(jià)值。之所以這樣說(shuō)，是因為有太多企業(yè)在內部去討論，到底是價(jià)值要先定好，還是公司的愿景要先定好。事實(shí)上，大家要學(xué)會(huì )，凡是都有存在的道理，每個(gè)存在都叫知識。
也有企業(yè)把愿景、使命跟價(jià)值，三者合一，互相交集，所以由上而下，價(jià)值在最上，然后也有使命最上，也有價(jià)值使命他們之間是互相平起，互相交集。甚至有價(jià)值在外面，形成其他價(jià)值，顧客要好，要賺錢(qián)，流程要好，但是中間的使命跟愿景。只要上網(wǎng)去看，很多都是活生生的知識，但是我們很多公司在這里面討論，到底是先價(jià)值還是先使命，還是價(jià)值和使命應該誰(shuí)來(lái)搭誰(shuí)，這是在浪費生命和時(shí)間。所以有時(shí)候開(kāi)玩笑會(huì )說(shuō)，我自己的成長(cháng)進(jìn)展越來(lái)越快，我覺(jué)得我是因為放棄了某個(gè)東西，叫求理求知，我覺(jué)得有些理不必去求，因為他可以是多元的，有些知也不用去知，因為無(wú)知有時(shí)候也沒(méi)有什么不好。
業(yè)務(wù)也是一樣，到底企業(yè)的業(yè)務(wù)方向是什么，很多企業(yè)包括做工程的、商業(yè)的、戰略的，做法也不同。每個(gè)企業(yè)賺錢(qián)或要生存的方法也不同，所以對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，賺錢(qián)不是唯一目的。知識管理有一個(gè)平衡積分卡，知識平衡積分卡里面企業(yè)的最后的評估有四個(gè)方向，財務(wù)方面要賺錢(qián)、顧客方面要讓顧客滿(mǎn)意、流程方面要讓內部的流程不斷的改善，最后一個(gè)是員工學(xué)習成長(cháng)，要讓員工不斷的進(jìn)步。所以企業(yè)里面的流程、價(jià)值很可能都是在多元的狀態(tài)下開(kāi)始展開(kāi)的知識管理。
有些企業(yè)可能只是總部的一塊拼圖，有些企業(yè)在公司就是一個(gè)螺絲釘，我們每個(gè)人也都是公司里面的螺絲釘，所以你到底在做什么事，這些都要去理清，如果你的企業(yè)價(jià)值沒(méi)有理清，業(yè)務(wù)沒(méi)有理清，就開(kāi)始展開(kāi)知識管理，真的令人匪夷所思。這樣的KM只是做給老板看的，不能真正和其他的項目整合。其實(shí)KM的團隊跟學(xué)習型組織E-learning，跟人力資源的團隊、HR的團隊、KM的團隊、E-learning的團隊，互聯(lián)網(wǎng)的團隊，未來(lái)搞不好有些企業(yè)2.0團隊，都可能有一些關(guān)系，因為你找不到那一塊和這一塊之間的重疊處，每個(gè)人都在做表面功夫，都在做給老板看。
把價(jià)值跟流程先談完以后，大家可以清楚地認識到，最簡(jiǎn)單的知識管理是分享。知識管理有一個(gè)很有名的公式就是KM=（P+K）S，而這個(gè)S強調的就是分享，人的知識、組織的知識、顯性的知識、隱性的知識，透過(guò)現在的這個(gè)加號就是我們說(shuō)的IT，我們的信息技術(shù)讓我們的知識能夠保存、擴散，能夠傳給更多單位。那么，到底知識管理是什么，只有簡(jiǎn)單的三個(gè)工作，知識管理有ABC，我們常常說(shuō)，很多時(shí)候不起眼的知識，可能最后你經(jīng)過(guò)你的轉換，會(huì )看到有用信息或知識。
舉一個(gè)例子，有一家公司，有一大堆客人來(lái)喝啤酒，或者是客人來(lái)買(mǎi)東西的所有的Data，這個(gè)只有客人的名稱(chēng)跟客人買(mǎi)過(guò)多少東西金額，這個(gè)就是Data，可是當你把Data畫(huà)完圖，分析完以后，你可能看到一個(gè)現象叫八十、二十現象。我們公司原來(lái)去年70%的營(yíng)業(yè)額，是20%幾的客人喝掉了，所以這時(shí)候就知道原來(lái)的公司的VIP就是這20%幾，這張圖其實(shí)是來(lái)自這個(gè)Data，可是如果你沒(méi)有一個(gè)好的數據分析你只看到Data，你分析完以后你就知道，原來(lái)我們掌握著(zhù)所有的VIP。
當我很清楚地知道VIP以后，他已經(jīng)呈現出了新的信息，產(chǎn)生出了新的策略，讓VIP把錢(qián)掏得更多，因為VIP剛好錢(qián)還不少，而且我讓他在半年內就把他去年一年的錢(qián)先掏出來(lái)，我也知道他下半年還是會(huì )繼續掏，這就是我們要做的，變成我們的錢(qián)，把我的得到的信息，變成公司的錢(qián)，那如果公司的價(jià)值不是賺錢(qián)，是社會(huì )服務(wù)，公司的價(jià)值是員工的成長(cháng)，這時(shí)候你把變成公司要的價(jià)值就是知識了。像看剛剛大家在玩的一個(gè)游戲，玩游戲看起來(lái)很不起眼，對我來(lái)講就是知識，原來(lái)還可以這樣玩。
所以剛才大家在玩的過(guò)程中，很多人可能覺(jué)得就是好玩，就是把時(shí)間耗到三點(diǎn)二十分，可是對我來(lái)講，我就學(xué)到了這是知識，可是我回去找"破冰"兩個(gè)字，我又找到的十個(gè)一樣的，以外的方向破冰的方法，這就是要感謝，因為有他刺激了我，我找到了更多。當然我也順便回饋。這印證了一個(gè)道理，當我們丟一些東西的時(shí)候，其實(shí)我們六分鐘有一分鐘都是在浪費在撿東西上面。
對我來(lái)講，我看到別人做事情的時(shí)候，我會(huì )學(xué)，但是看到別人做的不夠好的時(shí)候，我不會(huì )對他埋怨，我會(huì )覺(jué)得說(shuō)，我們得到了什么，收獲在哪里。對我們來(lái)講，這就是知識，所以你有沒(méi)有辦法讓員工從各種人、事、物里面，以及各種其實(shí)跟工作無(wú)關(guān)的過(guò)程里面，學(xué)到東西，然后立刻用在公司里面，這其實(shí)是需要仔細研究的。很多部門(mén)之間根本是對立的，部分破冰的單位，可能沒(méi)有這樣的機會(huì )。
最后，我們所有的人生智慧，不管是組織的智慧，商業(yè)的智慧，我們人的成長(cháng)，人生的哲學(xué)，都是這樣成長(cháng)過(guò)來(lái)的。老師有個(gè)微博是@臺灣-陳永隆博士，或者是陳永隆博士的6D思維，我都歡迎大家加入，做個(gè)廣告。
我簡(jiǎn)單地跟大家講，知識管理很簡(jiǎn)單，第一個(gè)是把你腦袋的東西寫(xiě)出來(lái)，寫(xiě)成文字，做成圖片，拍成照片，或者是錄成影音。其實(shí)把隱性變成顯性，這是知識管理最基本的第一個(gè)動(dòng)作。所以上課前我準備了PPT，你們可以拍照、錄音，你們可以留著(zhù)。第二個(gè)是分享出去。其實(shí)不是只有我們這個(gè)團隊，我們可以給更多人分享。
我們個(gè)人的知識給身邊所在的團體，我的知識給我們這個(gè)團體，我們這個(gè)團體有機會(huì )給另外一個(gè)團體，給我們的組織，在企業(yè)里面就是給你的單位，你的單位再給你的企業(yè)，你的企業(yè)還跨出去跟外部的企業(yè)分享，就是竭盡所能去放大。我講的都不是理論，如果你們有機會(huì )回去看老師上個(gè)禮拜的微博，我上個(gè)禮拜在臺灣的學(xué)生的期末考的時(shí)候，我是直接直播的，我期末報告我學(xué)生有20組，有20個(gè)主題，有談知識社群、知識梳理、社群網(wǎng)路，我們兩個(gè)禮拜六個(gè)小時(shí)都是投入TV直播出去，雖然那個(gè)視頻效果不是很好，可是你們可以很清楚聽(tīng)到我的學(xué)生跟我的互動(dòng)，我們要做到這樣。
第三個(gè)，知識要轉換，我們的信息、知識就是要轉換，我自己覺(jué)得學(xué)知識管理，最后要悟出更多人生道理，我想寫(xiě)好的文字，正面的話(huà)，正面的文字，所以那是我個(gè)人認為，一個(gè)有智慧的人應該做的事，所以我喜歡生活中尊重人的人，"尊重"和"包容"這四個(gè)字帶到棺材里面。我覺(jué)得自己可能錢(qián)沒(méi)有，比不上馬云，比不上任何人多，我的才氣或者我的知識永遠比不上清大、北大、交大這些優(yōu)秀的精英，我覺(jué)得有一種東西我應該可以做的很徹底，竭盡所能在我的人生做到最好，就是尊重兩個(gè)字跟包容兩個(gè)字。
你們如果有機會(huì )歡迎到6D里面去，可以看到我寫(xiě)的尊重和包容，可能寫(xiě)超過(guò)二十幾句，三十幾句不同的話(huà)，所以這是我自己的人生，我想要用知識管理成就自己能夠更寬宏大度，能夠更心胸寬，能夠更謙虛。所以每個(gè)人要做的知識管理不一樣，所以有些人看不懂我在干嘛，那是因為他們不知道我們知識管理在成就的價(jià)值，每個(gè)人有每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，有的人是一輩子都在賺錢(qián)，有些人是想要做個(gè)不一樣的人。
知識管理我定義了"三個(gè)寶"和"三個(gè)心"，如果你要做知識管理，第一個(gè)是，建立一個(gè)知識庫、社群和專(zhuān)家的資料庫，身邊也一些可以有平?；?dòng)的專(zhuān)家，在微博上面就有很多這樣的人，你去跟他互相分享，我們的微博本身就是一個(gè)小社群。我也在臺灣的Facebook跟大陸的微博，盡量做一件事是讓大家看到，很多人都說(shuō)微博或者是Facebook這種社交網(wǎng)絡(luò )，是會(huì )讓人際關(guān)系變疏遠，但是其實(shí)我一直在證明，微博或Facebook讓人際關(guān)系變得更近，很多我們沒(méi)有辦法面對面的，或者我們根本不可能跟他互動(dòng)的，因為有了微博，我們其實(shí)很多東西是搭上線(xiàn)的。
要有三個(gè)心態(tài)，第一個(gè)是一定要開(kāi)放，心胸壓開(kāi)放。我習慣性跟大家講，你們這些眼神讓我看起來(lái)都覺(jué)得柔軟，如果你們每個(gè)人都是跟我敵對的眼神，我就不會(huì )主動(dòng)開(kāi)口，我也是有情緒的人，我也有好惡，你們擺明著(zhù)就是要來(lái)偷我的東西，然后該拿的拿走了以后就走了，如果你們是這樣，我也不會(huì )那么慷慨，我有時(shí)候還是會(huì )有情緒，但是整體來(lái)講，我大部分都是OK的。所以開(kāi)放的心很重要。
分享跟改變。怎樣叫分享，每個(gè)人要的不一樣，有些人說(shuō)，我在公司只要有什么東西就專(zhuān)發(fā)給很多同事，或者是你同事都覺(jué)得沒(méi)有什么意義，沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有營(yíng)養，所以我很喜歡組織學(xué)習。大師他曾經(jīng)說(shuō)，分享并不是我給你很多東西就叫分享，上百度你可以找到陳永隆三個(gè)字，有百度的視頻、文章，我就叫分享型的老師嗎？其實(shí)不是，分享型的老師，我今天演講完，你們覺(jué)得從陳老師身上可以感受到，陳老師竭盡所能想把他三十分鐘內，更給的盡量給，而且你們也確實(shí)覺(jué)得有收獲，我才有資格在你們眼中，叫做分享型的老師。
所以分享不是我丟了多少東西，是接收我的人，或者信息的人，用他的角度來(lái)看，他是不是在我身上得到了收獲，而且我是讓他感覺(jué)上，我很想給他成長(cháng)，而他也得到了那個(gè)成長(cháng)，我才有資格由他來(lái)說(shuō)，我是分享型的人。所以我是不是分享，不是由我說(shuō)，是由別人說(shuō)，所以在企業(yè)里面，這一塊很難做，因為企業(yè)里面喜歡用量化，上傳多少個(gè)文件，多少個(gè)字。我有時(shí)候在想，有人搞不好寫(xiě)了五十萬(wàn)個(gè)字，比不上我在6D里面寫(xiě)五十個(gè)字。
因為我五十個(gè)字，其實(shí)花了很多年，有這樣的歲數來(lái) 寫(xiě)的出那五十個(gè)字，所以有些東西，智慧可能會(huì )提煉的過(guò)程，是需要時(shí)間，但是真正的智慧有可能用非常短的文字會(huì )去觸動(dòng)一個(gè)人的內心，所以在企業(yè)里面如果你有這樣的寶貝在哪里，千萬(wàn)不要跟這個(gè)人算字數，千萬(wàn)不要跟這個(gè)人算他有多少KM。有些時(shí)候在所謂的正態(tài)分配，總是有一些異類(lèi)、極端的人，那些極端的人，通常有些時(shí)候是企業(yè)創(chuàng )新或者是進(jìn)步很重要的寶貝，你把他趕出去，你覺(jué)得他不夠好，你覺(jué)得他不配合，其實(shí)你趕出去的過(guò)程，順便就幫你創(chuàng )造了一個(gè)可怕的競爭層在外面。
最后跟我們的IE有關(guān)系，這個(gè)改變就不用講，幾乎都要變，我們這個(gè)時(shí)代大概每天都在變。I就是IT，I就是整合，I就是創(chuàng )新，知識最后其實(shí)是讓我們吸收各種不同的聲音進(jìn)來(lái)后，我們會(huì )受到啟發(fā)，很多時(shí)候我們吸收到的知識，坦白說(shuō)，真的是沒(méi)有營(yíng)養的東西，但是他對我們來(lái)講，很可能是非常有意義的創(chuàng )新。我記得在暢想網(wǎng)當時(shí)，程艷玲總編跟我做分享的時(shí)候，她跟我談了一段話(huà)，她問(wèn)我，我大部分看到的都是希望，這個(gè)世界長(cháng)出鮮花跟碩果，陳老師你難道看到的都是鮮花跟碩果嗎。
我朋友說(shuō)我也期待看到的鮮花跟碩果，可是我們知道鮮花跟碩果不一定是非得要干凈的水或者干凈空氣才能長(cháng)成鮮花跟碩果。有的時(shí)候我們排出的尿、糞便會(huì )變成肥料，臭臭的肥料有些時(shí)候反而是鮮花或碩果非常重要的營(yíng)養。所以我常常說(shuō)，我很清楚這個(gè)世界是污穢的，人心是混亂的，可是對我來(lái)講，我是一個(gè)通道，我讓這些不好的進(jìn)來(lái)后，我不是繼續罵，我坦白說(shuō)在微博不缺我一個(gè)人罵，微博會(huì )罵的人太多了?？墒俏矣袥](méi)有那個(gè)能力讓這些不好的社會(huì )，不好東西來(lái)到我這邊變成正面的東西出去，那是我再做的事情。
所以我們有沒(méi)有這個(gè)能力讓不舒服的、不合理、不方便的，都變成我們創(chuàng )新的源頭，那些所謂的不舒服、不方便就變成我們的知識了。所以說(shuō)，知識不是只有經(jīng)過(guò)篩選有用才叫知識，那些沒(méi)有意義的到我這邊就會(huì )轉成有用或者我覺(jué)得他不一定叫有價(jià)值的知識，可是他是有價(jià)值知識的輸入端，企業(yè)為什么不上他保留呢。尤其是像我們這種人，在企業(yè)都看到，是否經(jīng)過(guò)篩選，其實(shí)意義并不大，我反而喜歡各種不同的東西，還好我現在活在微博的年代、Facebook的年代。我每天早上看到年輕人在罵，每天早上起來(lái)就罵一句很難聽(tīng)的話(huà)，我就知道現在年輕人活在什么樣的世界，活在什么樣的心態(tài)，我根本不必跟他喝咖啡，我就很快的了解他們。
接下來(lái)我講幾個(gè)案例給看。我在大陸這邊舉兩個(gè)：一個(gè)是網(wǎng)龍，另外一個(gè)是西門(mén)子。網(wǎng)龍是11年中國最卓越的知識企業(yè)，最受尊敬的知識企業(yè)。網(wǎng)龍得了獎以后，唐兆希請我去給他的團隊做了一個(gè)互動(dòng)。網(wǎng)龍跟西門(mén)子，都在前年拿到了MAKE大獎。接下來(lái)我根蕭秋水跟唐兆希，我們合寫(xiě)的一本百問(wèn)知識管理的書(shū)，這些都是我們在書(shū)里面用的案例。
網(wǎng)龍一開(kāi)始有一個(gè)草船借箭策略，就是要收集內部員工和外部員工的創(chuàng )意，網(wǎng)龍有一個(gè)平臺，有一個(gè)懸賞系統，有一個(gè)大的企業(yè)，所以他們內部有這樣的各種IT技術(shù)，這就是我們說(shuō)的工具，他的工具里面做什么流程，內部創(chuàng )意外部創(chuàng )意，可是這個(gè)流程背后的價(jià)值或者意義是什么，他的目的就是要廣開(kāi)言論，要聽(tīng)到各種不同的見(jiàn)解。從這里面我們就可以看到，他們也是用一個(gè)價(jià)值觀(guān)在牽動(dòng)著(zhù)，組織的流程，而這個(gè)流程背后是用各種IT技術(shù)，KM系統來(lái)當作工具。
還有一個(gè)開(kāi)心的分享。網(wǎng)龍有一個(gè)知識管理系統，有很多智能化的夠工具，他們啟動(dòng)了最佳實(shí)踐，在里面做創(chuàng )新傳播，或者是做創(chuàng )新推廣。像創(chuàng )新接龍，他們希望把各種不同的好點(diǎn)子結合在一起，所以他們有一個(gè)草根系統。草根系統就是web2.0，玩的就是草根的群眾智慧，所以他們主要是要讓每個(gè)員工，把你東西好的丟出來(lái)，所以他們在有新的創(chuàng )意后，組建團隊創(chuàng )新開(kāi)發(fā)。背后的精神就是我要創(chuàng )新，可是我要吸收的是員工的點(diǎn)子，他們有KM系統，他們有改變的工作流程。
他們的首級知識管理總監唐總，給員工四個(gè)標簽，也是民意的老問(wèn)題，如果你有新問(wèn)題，就寫(xiě)在這個(gè)書(shū)簽后面，標在那個(gè)地方，可以去收一些老問(wèn)題回來(lái)。如果你沒(méi)有問(wèn)題，其實(shí)你就是有問(wèn)題了，一個(gè)人怎么能活到?jīng)]有問(wèn)題。從根本上講你還需要練習思考，因為你有沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。這是他們的四個(gè)標簽，根據問(wèn)題，平常就讓員工寫(xiě)標簽標簽掛著(zhù)，這是他們在線(xiàn)上和線(xiàn)下在玩的活動(dòng)，做知識管理一定要去實(shí)踐。也就是現在互聯(lián)網(wǎng)提到的O2O，不可能所有的活動(dòng)，所有的分享全部都在線(xiàn)上。
他們還有一個(gè)加減乘除措施。就是鼓勵員工，有些東西要去整合，就是加法；有些東西大家要去取為成真，大家要刪就要刪，這是減法；有些時(shí)候要學(xué)會(huì )抄襲，抄襲是乘法，有些說(shuō)是大事化小，小事量化無(wú)叫除法。網(wǎng)龍的唐總最有名的是三個(gè)字，叫做"抄抄抄"，他鼓勵員工，在創(chuàng )新的路上就是先抄襲，先山寨，先模仿。站在巨人的肩膀上，可以節省很多力氣，少走冤枉路。第二，不要動(dòng)不動(dòng)就是先超越，像你找我過(guò)去以后就不再找我，因為已經(jīng)超越我了。第三個(gè)就是要轉成金錢(qián)，最后還是要轉成經(jīng)濟來(lái)源，這是他們的"抄抄抄"。如果你們有興趣可以看看網(wǎng)龍的，當然也可能去上網(wǎng)去百問(wèn)，百問(wèn)知識管理。
第二例子是北京的西門(mén)子，吳慶海博士也是非常優(yōu)秀的。在他們海納百川的知識里面，看不到，或者幾乎很少看到，甚至是根本就沒(méi)有，不會(huì )去批判的，所謂沒(méi)有用的知識，在他們眼中，我相信他們看到的東西，都可以學(xué)到。包括這個(gè)社會(huì )為什么會(huì )污染，為什么人一多就會(huì )有中國式的過(guò)馬路，那些東西對我們來(lái)說(shuō)都是收獲。
他們有很完整的從1995年到2012年的知識管理手冊。從他們的各種議題，從創(chuàng )新到知識管理的實(shí)施，到建立企業(yè)的門(mén)戶(hù)，到成立各種實(shí)踐社區，有一些KM的平臺，IT的平臺。吳博士非常的重視天時(shí)、地理、人和跟事成，這個(gè)都在他們的公開(kāi)的咨詢(xún)信息可以找到，然后他的知識管理跟客戶(hù)關(guān)系管理系統，跟產(chǎn)品周期，人力資源，ERP并不是獨立的，彼此之間是扣在一起的，所以你有機會(huì )可以看看，甚至可以去效仿，可以直接上網(wǎng)去找，很多圖都是已經(jīng)完全公開(kāi)的。
最后我來(lái)介紹幾家臺灣做知識管理的企業(yè)，我自己有很多在臺灣做企業(yè)咨詢(xún)的例子。有一個(gè)全球化的公司，在臺灣跟日本的合作的大公司，他們當時(shí)總裁找我做知識管理，是希望和他們幾千名員工，以前只有總經(jīng)理五個(gè)人在收全球競爭對手的情報，后來(lái)他們發(fā)現不應該是這樣的，有四百多個(gè)員工都是知識工作者，應該讓他們來(lái)展開(kāi)這件事。他們最后的目的就是要借助草根力量，然后整個(gè)流程要改變，從我身邊的五個(gè)，留美回來(lái)，海歸派的碩士，改為四百人收集，所以要做這樣的知識管理，對我們來(lái)講是很簡(jiǎn)單的一件事就是，如何讓所有的員工就像草船借箭的箭，一把一把的射到我們的KM系統，每天都在收集情報。當時(shí)花了很多時(shí)間，包括我們規劃了一個(gè)知識管理的白皮書(shū)，也就是事實(shí)計劃書(shū)，三年計劃，我們做的知識，臺灣叫知識盤(pán)點(diǎn)，我們這里叫知識梳理，我們開(kāi)始展開(kāi)IT系統的規劃，收集產(chǎn)業(yè)競爭對手情報，我們有成立的大概五十幾個(gè)不同的知識社區，我們也做的很多的內部的電子報，我們每個(gè)禮拜發(fā)各種不同的電子報，讓所有的知識工作者，都知道公司做的什么事。然后參加實(shí)踐，最后展開(kāi)我們知識價(jià)值鏈，讓所有的會(huì )賺錢(qián)的，會(huì )上顧客滿(mǎn)意的，會(huì )創(chuàng )新的，會(huì )自我成長(cháng)的員工，類(lèi)似于這樣優(yōu)秀的精英挑出來(lái)，然后跟外面再去學(xué)習的更快。
一年以后，我們辦了一個(gè)成果發(fā)表會(huì )，所有的成果發(fā)表會(huì )我們都制作成光盤(pán)，你可以看這個(gè)時(shí)間是2003年，這個(gè)計劃是2002年啟動(dòng)的，03年滿(mǎn)周年，已經(jīng)是四年前了?，F在是一二年既來(lái)的員工，雖然十年前來(lái)不及跟上，大家可以很快，用一個(gè)小時(shí)就知道十年前，我們那一年的周年慶說(shuō)了什么事情。我們全程都是把他顯性化。
還有一個(gè)是東風(fēng)日產(chǎn)，我也輔導了兩年，我當時(shí)幫他寫(xiě)了一本知識管理的政策白皮書(shū)，這個(gè)白皮書(shū)也是規劃了東風(fēng)日產(chǎn)三年的知識管理。我們以平衡機關(guān)卡的財務(wù)顧客，內部流程跟學(xué)習成長(cháng)的四個(gè)，加上知識的流動(dòng)，創(chuàng )造知識，整理知識，儲存知識，分享知識，應用知識，然后再搭配八大指標，我們就等于是，看起來(lái)是兩個(gè)，其實(shí)是三個(gè)。要做這件事要滿(mǎn)足流通，又要賺到錢(qián)，應該做什么事，這個(gè)應該做什么，就這樣子展開(kāi)我們的戰略地圖。所以這個(gè)戰略地圖展開(kāi)我們才會(huì )實(shí)際落實(shí)，我們做的事就會(huì )全部跟組織的價(jià)值、流程接在一起。
所以有些企業(yè)是讓用戶(hù)，顧客要什么，我們的入口網(wǎng)站讓顧客進(jìn)來(lái)互動(dòng)，背后通過(guò)CRM系統，CRM可以掌握在VIP上面，所有客人來(lái)這邊點(diǎn)哪些按紐，我們背后都知道的。所以我利用這邊掌握客戶(hù)的需求。我舉一個(gè)例子，我今天開(kāi)始說(shuō)，每個(gè)人都要低頭刷你的手機，刷你的IPAD，這時(shí)候其實(shí)三十分鐘結束，我背后如果有一個(gè)數據庫我就知道，到底也多少人在我演講的時(shí)候，上我的微博，我多少人在上我的6D，我國就掌握對我微博有興趣的人，所以用這樣的方式，客戶(hù)來(lái)到我的網(wǎng)站，我用CRM掌控他，雖然我調出我的ERP系統有沒(méi)有我的產(chǎn)品的庫存，知識庫里面有沒(méi)有可以送給他的知識再送給他們對的知識，所以我就不會(huì )給那些沒(méi)有興趣6D的人，送一些6D的信息，我就不會(huì )那些被逼著(zhù)來(lái)聽(tīng)演講的人，對我一點(diǎn)興趣都沒(méi)有人的人，我就不會(huì )再跟他做太多的互動(dòng)，反正你就是應付來(lái)的。所以這些其實(shí)是可以把企業(yè)的流程跟KM、CRM整合在一起的。
如果你有興趣，可以在網(wǎng)路上找到我寫(xiě)過(guò)的文章。有人問(wèn)我說(shuō)老師，你講這么多，我們怎么做的完，事情那么多，知識管理要做事真的很多，知識管理系統為什么能夠成功，是因為麥肯其的所有的案子項目結束以后，每個(gè)經(jīng)理人要多花5%的時(shí)間，這個(gè)5%就是我們生命要去做的事情，再怎么忙，就是撥5%的時(shí)間，一種是在你忙碌過(guò)程撥內涵的5%，就是你忙到90%你就踩剎車(chē)，一定要有5%做整理。另外90，我每天下班以后，額外 加5%的時(shí)間，磨磨自己的腦袋，磨磨你的思考。
如果長(cháng)期比較關(guān)注我的人都知道，我是一個(gè)超愛(ài)思考、等待的一個(gè)人，我很愛(ài)等待。我覺(jué)得等待過(guò)程思考可以想到非常多重要的事情，我那天也在上開(kāi)上海跟他們分享說(shuō)，我最喜歡的一段我自己從等待悟出來(lái)的道理，如果你每個(gè)等待的時(shí)間，都在思考，你的生命就沒(méi)有所謂的浪費時(shí)間這件事，因為每次等待我都在思考，還有什么是不浪費時(shí)間的，因為每次思考都有所獲。
最后我送給大家，因為通常如果講到這一頁(yè)結束，很多人回去說(shuō)，今天陳老師講的還不錯，但是還不夠概括，為什么？很多人不要我沒(méi)有給你行動(dòng)方案，你們就不知道怎么做，我可以跟講，我多希望有一天我不要再告訴任何行動(dòng)方案，因為我覺(jué)得，方法是幾萬(wàn)條，我還是勉強擠一些給你們吧。我勸你們回去第一件事情是，從你的業(yè)務(wù)到你的工具，到你的價(jià)值里面第一件就是先去梳理的你們業(yè)務(wù)，所有的業(yè)務(wù)流程。做過(guò)ERP這件事做完了，如果公司有做ERP這一塊應該做完了，如果沒(méi)有做ERP，重新去梳理你們的業(yè)務(wù)方向，假設五個(gè)業(yè)務(wù)方向，十個(gè)業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)方向的步驟把他梳理好。然后確定你組織的價(jià)值是什么，去找到你們組織最上面的價(jià)值，或者是董事會(huì )的價(jià)值，或者是總裁的價(jià)值，或者是當時(shí)企業(yè)的價(jià)值，把價(jià)值跟你的業(yè)務(wù)方向先接上來(lái)以后，開(kāi)始讓你的知識管理，加入你的業(yè)務(wù)流程怎樣讓知識管理進(jìn)入流程，每一個(gè)動(dòng)作都一定要讓他顯性化，每個(gè)動(dòng)作都要能夠創(chuàng )造知識。
我舉一個(gè)例子，你今天來(lái)跟老板說(shuō)，我今天下午去哪里，就去聽(tīng)演講，不是這樣的。你今天下午聽(tīng)演講，你要留下今天你證明你有聽(tīng)演講，你拍照，你拿到PPT，懂嗎？你@了我，然后你故意寫(xiě)信給我，說(shuō)陳老師請你證明我有來(lái)，然后一封私信來(lái)回交給老板，這是顯性化證明，所以你必須要讓所有的業(yè)務(wù)流程都能產(chǎn)生知識。接下來(lái)是你的知識能不能往你有價(jià)值的方向去流動(dòng)，因為你已經(jīng)很清楚的企業(yè)的價(jià)值是什么，是賺錢(qián)還是要員工成長(cháng)，還是要創(chuàng )新，因為這個(gè)價(jià)值會(huì )影響你要創(chuàng )造什么樣的知識。你要讓你的兒子變音樂(lè )家，跟讓你的兒子變成讀書(shū)人，跟讓你的兒子變成運動(dòng)家，每天要的知識跟去的場(chǎng)所全部都不一樣。
所以最后公司應該價(jià)值為導向，可是價(jià)值應該是多元的，因為公司絕對不會(huì )只有要賺錢(qián)，也不會(huì )只有要員工成長(cháng)，也不會(huì )只有要創(chuàng )新，一定是多元。不管是平衡機關(guān)四個(gè)，或者是加上第五個(gè)創(chuàng )新，或者是加上第六個(gè)變革等等，這些東西都要最后價(jià)值鏈，最后用一張圖給當今天的結論。組織的知識應該來(lái)是四面八方，不要管內部或外部，不要管有用或沒(méi)用，不要管好還是不好，你的員工只要經(jīng)過(guò)訓練的，好的壞的，有用沒(méi)有用的，內部、外部的，其實(shí)都是可以變成他的刺激的知識。
這時(shí)候知識管理有，剛才講的ABC，隱性到顯性，個(gè)人到團體，然后接下來(lái)是知識讓他增值，"三個(gè)寶"知識路，社群跟專(zhuān)家配，三個(gè)心，開(kāi)放、分享跟改變，三個(gè)I，有IT、整合、創(chuàng )新，只要這一塊，在做的過(guò)程里面能夠海納百川，最后又不強迫公司只有單一的價(jià)值是聽(tīng)我的，聽(tīng)老板的，也聽(tīng)員工的。權威的力量、專(zhuān)家的力量，也聽(tīng)聽(tīng)草根的力量，這時(shí)候也賺錢(qián)，也可以不賺錢(qián)，也創(chuàng )新，也讓員工成長(cháng)，這時(shí)候多價(jià)值出來(lái)，多管道進(jìn)來(lái)就會(huì )形成新的知識價(jià)值體系，這是我今天跟大家分享的。謝謝。
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