從大量的企業(yè)管理實(shí)例，我們可以得出這樣的結論：心志+激情+精神+智謀+行動(dòng)＝五形領(lǐng)導力。
“五形領(lǐng)導者”也 都具有五個(gè)特性：堅定的心志、飽滿(mǎn)的激情、執著(zhù)的精神、高超的智謀、果斷的行動(dòng)。我們可以看看曾當過(guò)美國總統的亞伯拉罕·林肯的經(jīng)歷，他是美國歷史上少數 幾個(gè)有“五形領(lǐng)導力”的總統之一。林肯從來(lái)沒(méi)有因為顧慮個(gè)人得失，而影響到建立一個(gè)偉大國家的目標。有些人以為林肯的謙遜態(tài)度、害羞性格、笨拙舉止是他虛弱的表現，這些人其實(shí)是犯了天大的錯誤，他們沒(méi)有看到林肯堅強的內心。
把那些實(shí)現優(yōu)秀公司向偉大公司轉變的CEO們和林肯做比較可能 有點(diǎn)突兀，但是他們的確都有同樣的特性。我們來(lái)看看科爾曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直擔任吉列公司的 CEO?？茽柭谌纹陂g，公司曾面臨三次嚴重危機。其中有一次，一家公司愿意高價(jià)收購困境中的吉列，吉列公司原來(lái)的股東可以從收購中獲得總共23億美元的 利潤，科爾曼自己也能獲得一筆巨額財富。很多股東支持這個(gè)收購，但是一向彬彬有禮、安靜內向、頗有紳士風(fēng)度的科爾曼十分激烈地反對大家的意見(jiàn)，他的夢(mèng)想是 把吉列公司建設成一個(gè)偉大的公司。他和公司其他一些高層管理人員給成千上萬(wàn)的股東挨個(gè)打電話(huà)，終于說(shuō)服他們同意不將公司出售。吉列公司也在科爾曼和他的員 工的共同努力下最終成了一個(gè)偉大的公司。
如果你具備“五形領(lǐng)導力”，你就應該堅如磐石，做自己應該做的事。
“五形領(lǐng)導力”需要具備堅定的心志、飽滿(mǎn)的激情、執著(zhù)的精神、高超的智謀、果斷的行動(dòng)，要想建立一個(gè)偉大的公司必須要有“走自己的路”的勇氣?！拔逍晤I(lǐng)導者” 被不可救藥的產(chǎn)生“效果”的欲望驅動(dòng)著(zhù)。他們可能會(huì )砸鍋賣(mài)鐵，可能會(huì )解雇自己的兄弟，如果為了建立偉大的公司需要他們這樣做的話(huà)。
歷 史上的卓越領(lǐng)導者，無(wú)不具有非凡的洞察先機的能力。一個(gè)人沒(méi)有遠見(jiàn)卓識是不可能獲取成功的。俗話(huà)說(shuō)：“人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)?！睂κ虑榭吹眠h，見(jiàn)識高，成功 的可能性就大。領(lǐng)導者的遠見(jiàn)卓識，不僅能體現出見(jiàn)識的超人，而且能體現出氣魄的不凡、學(xué)識的淵博、襟懷的寬廣和志向的遠大。
無(wú)論多聰明、多有見(jiàn)識的人，也必須胸懷大志，與時(shí)代需要和歷史潮流合拍。有志，見(jiàn)識就有了用武之地；有識，志就好比如虎添翼。因此，有無(wú)志、識，往往決定一個(gè)人成才方向的正確與否，以及前進(jìn)動(dòng)力的大小和持久程度。
有人曾經(jīng)這樣描述過(guò)領(lǐng)導者應扮演的角色：一個(gè)探險隊穿過(guò)茂密的森林時(shí)，披荊斬棘、開(kāi)辟道路的不是領(lǐng)導者，因為那是他部屬的責任。領(lǐng)導者應該攀上樹(shù)梢向遠處眺望，尋找最佳的路線(xiàn)，并將信息傳達給探險隊員。
《伊索寓言》中有一則寓言：一只羊站在高高的屋頂上，看見(jiàn)一只狼從屋旁走過(guò)，于是罵道：“你這只笨狼，你這只傻狼……”狼向上望了望，對羊說(shuō)道：“你之所以能罵我，只不過(guò)是因為你站的位置比我高罷了?！?/p>
是的，領(lǐng)導者應當學(xué)那只羊，只有站在高處，才有資格發(fā)表高論。請記住，也許你自身的能耐并不比別人強，但如果你能站在高處，你就有了居高臨下的優(yōu)勢，別人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天興嘆！
有的領(lǐng)導者常犯的錯誤，是把自己定位為一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，專(zhuān)門(mén)去干“經(jīng)理人”才應該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專(zhuān)門(mén)與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實(shí)，領(lǐng)導與管理并非一回事。
尤其在企業(yè)界，很久以來(lái)都有這樣的認識：領(lǐng)導人就是管理者，只要能監督部下工作就行了。通用集團前任首席執行官韋爾奇對此提出挑戰，他特別強調“管理者”與“領(lǐng)導者”的區別。
“領(lǐng)導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務(wù)的細節里打轉，這些人在'進(jìn) 行管理’的同時(shí)，'把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費在瑣碎的細節上?！鳖I(lǐng)導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出愿景構想來(lái)激發(fā)人們努力的人。
在韋爾奇看來(lái)，管理得越少，管理得才越好。過(guò)多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣。他認 為，管理者使各項活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領(lǐng)導者應能為他們公司的發(fā)展做出愿景規劃，而且思想與行動(dòng)統一。還必須 能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過(guò)討論、傾聽(tīng)與訴說(shuō)來(lái)獲得一個(gè)普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據達成的共識，朝著(zhù)成功的目標邁進(jìn)。
可以說(shuō)，遠見(jiàn)決定著(zhù)領(lǐng)導者的工作能力，領(lǐng)導者的卓識和遠見(jiàn)是絕對不能缺少的。只有領(lǐng)導者對未來(lái)的目標有個(gè)清晰、明確的看法，并能描繪出未來(lái)前景的具體樣 子，點(diǎn)燃人們的工作熱情，才能驅使人們不斷地向前進(jìn)取。反之，如果領(lǐng)導者失去了遠見(jiàn)，就只能目光短淺地看待問(wèn)題，最終只能一事無(wú)成。
遠見(jiàn)并非憑空產(chǎn)生的毫無(wú)根據的遐想，它是領(lǐng)導者從親身經(jīng)歷的事情和周?chē)藗兊慕?jīng)驗中，通過(guò)總結融合而成的。遠見(jiàn)最有價(jià)值的特色之一，就是它像一塊堅固的磁石，具有吸納和聯(lián)合他人的強大作用。
日本本田汽車(chē)風(fēng)靡全球，世界每80輛轎車(chē)中就有一輛是“本田”牌的。但令本田公司揚名天下的起先卻是本田摩托車(chē)。本田摩托車(chē)不僅在日本國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切首先應歸于它的創(chuàng )業(yè)者——素有“本田之父”之稱(chēng)的本田宗一郎。
◆ 宰相肚里能撐船
英明的領(lǐng)導者，應當具有廣闊的胸懷，寬宏的氣量。沒(méi)有容人之量，便不能用人之才，從而也就失去了自己的魅力。領(lǐng)導者肩負重任，必須具備“容賢臣之量，識小人之明”，才能成就宏大的事業(yè)。
緩流的小河中，只有小魚(yú)；而靜默的大海里，卻隱藏著(zhù)大魚(yú)。小河中的魚(yú)，只要稍有動(dòng)靜，就會(huì )驚跳躍起?？墒?，深淵里的魚(yú)，卻悠閑自在地游著(zhù)。認真工作的 人，就像陀螺一般“動(dòng)靜如一”，看起來(lái)寧靜祥和；不認真工作的人，反而搖擺不定，聒噪不休。有智慧的人，不會(huì )為了小事情而顯得慌亂，面臨重大問(wèn)題時(shí)也能果 斷地下判斷，輕易渡過(guò)難關(guān)。相反，愚蠢的人往往只顧眼前，一旦面臨抉擇，就不知所措起來(lái)。
領(lǐng)導者要有寬廣的心胸，善于求同存異，虛心聽(tīng)取各種不同的意見(jiàn)和建議。應處變而不驚，以不變應萬(wàn)變，以寬容對待狹隘，以禮貌謙恭對待冷嘲熱諷，這是領(lǐng)導者理應具備的雅量。
許多領(lǐng)導者的頭腦充滿(mǎn)了競爭意識，這本身是好的。但如果這種意識過(guò)于狹隘，必難創(chuàng )造出卓越來(lái)。由龜兔賽跑的故事可知，行動(dòng)緩慢且持之以恒要勝過(guò)行動(dòng)迅速 但不能前后一致。假使那只兔子能夠前后一致，那么它必定遠勝烏龜，這說(shuō)明行動(dòng)迅速且前后一致要遠勝行動(dòng)緩慢且能持之以恒。但這還不是最佳的，如果在賽跑過(guò) 程中遇到一條河，兔子就可能賽不過(guò)烏龜，因為兔子無(wú)法像烏龜一樣趟水過(guò)河。這時(shí)，如果烏龜與兔子合作，先由兔子背著(zhù)烏龜跑，后由烏龜馱著(zhù)兔子過(guò)河，則二者 雖不再存在競爭，但結果卻會(huì )最佳。作為領(lǐng)導者不要狹隘地認為，人生的賽場(chǎng)就是互相壓榨與吞并，要明白有時(shí)合作比競爭更好。
我們常說(shuō)人生如戰場(chǎng)，但畢竟不是戰場(chǎng)。戰場(chǎng)上敵對雙方如不消滅對方就會(huì )被對方消滅。而人生賽場(chǎng)不一定如此，為什么非得爭個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破？有頭獅子與一條狼共同去捕獲雄 鹿，當獅子撲倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢著(zhù)。雄鹿被捕獲后，獅子想獨吞果實(shí)，于是與狼打起來(lái)，結果狼被打死，而獅子也被咬成重傷。在美食面前， 獅子也無(wú)法享用了。如果人與人之間面對利益之爭也是如此，豈不是兩敗俱傷。
人們常說(shuō)，“最大的敵人是自己”。如果反求諸己，不與對手競爭，而只與某一情境競爭，從而走出自我設限的狹隘天地，則有可能取得更大的成功。
20世紀80年代，當古茲維塔接掌可口可樂(lè )執行董事長(cháng)時(shí)，面對的是百事可樂(lè )的激烈競爭，可口可樂(lè )的市場(chǎng)成長(cháng)正被它蠶食掉。古茲維塔手下的管理者，把焦點(diǎn) 全灌注在百事可樂(lè )身上，一心一意籌謀著(zhù)每月增長(cháng)百分之零點(diǎn)一的市場(chǎng)占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂(lè )的競爭，而改與百分之零點(diǎn)一的成長(cháng)此一情境角逐。他 問(wèn)起美國人一天的平均液態(tài)食品消耗量為多少？答案是十四盎司?？煽诳蓸?lè )在其中有多少？答案是兩盎司。古茲維塔說(shuō)，可口可樂(lè )做的只是做大市場(chǎng)占有率，我們的 競爭對象不是百事可樂(lè )，而是需要占掉市場(chǎng)剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當大家想要喝一點(diǎn)什么時(shí)，應該是去找可口可樂(lè )。為達此目的，可口可樂(lè )在 每一街頭擺上販賣(mài)機，銷(xiāo)售量因此節節攀升，百事可樂(lè )從此再也追趕不上。
有道是“有容乃大”，領(lǐng)導者就是能夠領(lǐng)導一群人共同完成任務(wù)的 人，所以必須具有兼收并蓄的廣闊胸懷。真正有胸懷的領(lǐng)導者是那種能夠接受別人的缺點(diǎn)的人。缺點(diǎn)與犯過(guò)錯不是同一個(gè)概念。缺點(diǎn)是一種缺陷，它也許一生都改不 掉，既然改不掉還不如容納它。接受別人的缺點(diǎn)意味著(zhù)你可能時(shí)時(shí)都要被對方的缺點(diǎn)干擾，卻還要心平氣和，這不是一件容易做到的事。
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，一些單位在創(chuàng )業(yè)階段，往往需要一個(gè)精明強干的領(lǐng)導。但這種領(lǐng)導人往往又比較獨斷專(zhuān)行。對此我認為，當領(lǐng)導的不能沒(méi)有主見(jiàn)，對問(wèn)題我們總得有 一些基本的看法和見(jiàn)解。但是，如果我們的胸懷都被自己的看法和見(jiàn)解所填滿(mǎn)，并且是那么牢固和執著(zhù)，別人的意見(jiàn)也就免進(jìn)了。
對于領(lǐng)導來(lái) 說(shuō)，在某種程度上可以**，但不能沒(méi)有氣量?！霸紫喽抢锬軗未?，就是領(lǐng)導氣量的最高體現。領(lǐng)導要是氣量小，便不能容納各種風(fēng)格、各種能力的人為一個(gè)整 體，使部下八仙過(guò)海，各顯神通。這樣，就會(huì )使自己的世界變得狹窄起來(lái)，同時(shí)還會(huì )失去一部分人的支持。因此，作為領(lǐng)導者一定要心胸開(kāi)闊，能容納各種人。
要是你的部下對別人說(shuō)，“我們的領(lǐng)導是一個(gè)心胸寬闊，而且非常堅持原則的人?！边@實(shí)際上說(shuō)明他們從心底里佩服你，對你充滿(mǎn)依賴(lài)感。
“不鳴則已，一鳴驚人”的楚莊王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛亂之后，非常高興，大宴群臣。在宴會(huì )上，他說(shuō)：“我已經(jīng)六年沒(méi)有喝酒了，今 天破例，希望大家能喝個(gè)盡興?！币蝗何某嘉鋵⒕头砰_(kāi)豪飲，莊王也讓自己最寵愛(ài)的妃子許姬出來(lái)為大家斟酒，正在酒酣耳熱之際，忽來(lái)一陣大風(fēng)，吹滅了宴席上的 蠟燭，這時(shí)，有人趁黑拉住許姬的袖子調戲她。許姬也靈機一動(dòng)，順手把他的帽纓扯了下來(lái)。她把帽纓交給了莊王，告訴了她被人調戲的事。莊王于是大喊：“且慢 點(diǎn)蠟燭，今晚大家痛飲，不必穿戴整齊了，請把帽纓摘下來(lái)吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽纓。宴會(huì )結束時(shí)，莊王對許姬說(shuō)：“武將們是一群粗人， 發(fā)了酒興，又見(jiàn)了你這樣的美人，誰(shuí)能不動(dòng)心，如果查出來(lái)治罪那就都沒(méi)趣了?！焙髞?lái)，那位調戲許姬的人在戰爭中五次殺退敵人的進(jìn)攻，救了楚莊王的性命，并主 動(dòng)要求楚莊王將功抵罪。
當然，寬容處事是有原則、有分寸的。寬容的目的是為了更有利于事業(yè)的成功和發(fā)展，更有利于目標的實(shí)現、計劃的實(shí)施。如果偏離了寬容的目的性，沒(méi)有原則或分寸，不審時(shí)度勢地講寬容，這種寬容可能就是婦人之仁。
戰國時(shí)期，吳王夫差對越王勾踐的寬容就是失敗。由于夫差偏聽(tīng)臣下之言，不但寬容了勾踐的死罪，而且放虎歸山，準許勾踐回國。結果勾踐臥薪嘗膽十年，終于等到時(shí)機，最后滅掉了吳國。
任何忍讓和寬容都是要付出代價(jià)的，甚至是痛苦的代價(jià)。人的一生常常會(huì )碰到自己的利益受到他人或有意或無(wú)意的傷害。這就需要寬容和忍讓?zhuān)词故歉星闊o(wú)法控 制時(shí)，也要緊閉住自己的嘴，管住自己的大腦，忍一忍就能抵御急躁和魯莽，控制沖動(dòng)的行為。如果再能找出一條平衡自己心理的理由，說(shuō)服自己，那就能把忍讓的 痛苦化解，產(chǎn)生出寬容和大度來(lái)。
蘇軾在《留候論》中對于“忍”有精辟的見(jiàn)解：有遠大志向的人，不會(huì )為一點(diǎn)小事與人去爭斗，這樣做不僅 無(wú)助于事業(yè)，而且可能會(huì )傷害到自己，相反，對于無(wú)故降臨到自己頭上的災難與屈辱就能夠不驚、不怒。他認為，漢高祖劉邦之所以戰勝項羽取得天下，而項羽卻自 刎烏江，其根本就在于能忍與不能忍之間。項羽不能忍，所以“百戰百勝，而輕用其鋒”。而劉邦能夠忍，他知道羽翼不豐滿(mǎn)不可以高飛，所以耐心地積蓄力量與項羽周旋，等待破敵的最佳時(shí)機，最后大獲全勝。
◆ 掌握統率全軍的帥印
當一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者不能成功地看見(jiàn)并清晰地 對員工說(shuō)明該企業(yè)的前景時(shí)，員工就會(huì )將他們在組織中的職能僅僅看做是：去上班；做他們被要求做的；回家。然后，第二天再次重復同一過(guò)程。正因為如此，工作 對許多人來(lái)說(shuō)僅僅只是工作，甚至是一種缺乏激情的負擔。在沒(méi)有目標的例行公事中，盡管有薪水作為報酬，有固定的休息時(shí)間，但沒(méi)有誰(shuí)能獲得滿(mǎn)足感。
每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想和追求，然而，許多組織的領(lǐng)導者卻低估甚至忽視了愿景或夢(mèng)想的力量。缺乏使命感是許多組織蹣跚踉蹌、搖搖欲墜的原因。
使命感，尤其是被清晰表達出來(lái)的使命感，對每個(gè)人的行為都會(huì )產(chǎn)生積極的影響。有使命感的領(lǐng)導者能夠動(dòng)員人們去行動(dòng)，讓他們對自己的行動(dòng)負責，并因此給予他們適當的報酬。反過(guò)來(lái)，被激勵、被授權的追隨者，又極大地強化了領(lǐng)導者的形象，提升了其影響他人的能力。
有個(gè)笑話(huà)說(shuō)的是父子倆趕著(zhù)驢子去集市買(mǎi)食品。起初，父親騎驢，兒子走路。路人看見(jiàn)他們經(jīng)過(guò)，就說(shuō)：“真狠心哪，一個(gè)強壯的漢子坐驢背上，那可憐的小家伙 卻要步行?！庇谑歉赣H下來(lái)，兒子上去?？墒侨藗冇终f(shuō)：“真不孝順呀！父親走路，兒子騎驢?！庇谑歉缸觾扇艘积R騎上去。這時(shí)路人說(shuō)：“真殘忍??！兩個(gè)人騎在 那可憐的驢背上?！庇谑歉缸觽z只得下來(lái)走路。路人卻說(shuō)：“真是蠢材！兩個(gè)人步行，那只壯實(shí)的驢子卻沒(méi)有東西馱?！彼麄冏詈蟮竭_集市時(shí)整整遲到了一天。人們 驚訝地發(fā)現，那人同他兒子一起抬著(zhù)那只驢子來(lái)到了集市！
就像這個(gè)趕驢子的人一樣，有些領(lǐng)導者有時(shí)也會(huì )對一些重要的事情毫無(wú)主見(jiàn)，總是受別人的非議左右，忘記了自己的既定目標。這樣的人連自己都把持不住，又怎么能領(lǐng)導好別人呢？
領(lǐng)導者應是充滿(mǎn)理想的目標制定者，能夠清晰地說(shuō)明一個(gè)理想或夢(mèng)想，并用實(shí)際的、可達到的目標來(lái)支持這個(gè)理想；那么，這些目標一旦達到了，就能在過(guò)程中走 向勝利。有一個(gè)奧運會(huì )馬拉松金牌得主，一語(yǔ)道出了她的成功秘訣：在比賽前先將道路巡視一遍，然后記住沿途的一些標志物。在賽程中，再將每個(gè)標志物作為一個(gè) 目的地，這樣跑起來(lái)就不感覺(jué)累了。而她的對手背負著(zhù)沉重的壓力，在心理上就已稍遜一籌。
許多人抱怨工作感覺(jué)不好，幾乎沒(méi)有什么成就感、榮譽(yù)感和被認同感，這是因為他們的領(lǐng)導沒(méi)有給他們灌輸工作的愿景和使命感。能夠創(chuàng )造并清晰表達使命的領(lǐng)導者，從來(lái)就不會(huì )缺少追隨者。
一個(gè)成功的地產(chǎn)商想建一個(gè)退休中心。他在建設過(guò)程中不止一次地向員工仔細描繪他的藍圖——為老年人提供高品質(zhì)的生活。在施工現場(chǎng)，他表?yè)P建筑工人的優(yōu)質(zhì) 工作；與潛在的居民討論退休中心的品質(zhì)；通過(guò)媒體向周邊地區展示這個(gè)綜合建筑。他的努力，贏(yíng)得了很多人的支持。在退休中心完成后，他獲得了方方面面的稱(chēng)贊，這些認同包括他的貢獻及每個(gè)參與者高水平的生產(chǎn)力。
蹩腳的管理者總是容易滿(mǎn)足于直接的生產(chǎn)力目標，而不是先有理想。而高明的領(lǐng)導 者都用令人興奮的、充滿(mǎn)想像的理想，來(lái)俘獲智慧和熱情，然后用目標來(lái)實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想。高明的領(lǐng)導者善于把一切訴諸于自豪和履行責任，給追隨者提供分享勝利的 機會(huì )，使追隨者感到自己不僅是重要的而且是必需的。當人們?yōu)橐粋€(gè)具有愿景和使命感的組織工作，并且得到充分的信任和尊重，就會(huì )心情舒暢，全力以赴，更好地 發(fā)揮出自己的潛力。
由領(lǐng)導者本人來(lái)傳遞“愿景”和使命，而不是讓別人“找出來(lái)”，或者利用某些機會(huì )將使命慢慢滲透到整個(gè)企業(yè)，使命對企業(yè)產(chǎn)生的積極影響就更大。宣揚團隊的使命應當是領(lǐng)導者的神圣職責。
一些權威政治分析家認為，里根總統贏(yíng)得1980年的全國**，對大多數美國人來(lái)說(shuō)，并不是因為他的使命比卡特的更容易接受。他贏(yíng)得**是因為他在清晰地 傳遞他的使命上表現出色。從離開(kāi)加利福尼亞州州長(cháng)職位，到贏(yíng)得總統**的那一天，里根到美國的每一個(gè)地方都進(jìn)行演講。他的使命宣言不僅俘獲了他的聽(tīng)眾，也使自己備受激勵。
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