員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“關(guān)鍵人才”的培養往往毫無(wú)章法，他們要么是對“關(guān)鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。
職場(chǎng)中人按結果共分四類(lèi)。都有哪四類(lèi)人呢?
第一類(lèi)是“人材”，這種人能力很差，但是態(tài)度很好，所以企業(yè)還是留著(zhù)可以用的。
第二類(lèi)是“人裁”，就是能力很差、態(tài)度很差的人，走到那個(gè)企業(yè)都會(huì )很快被裁掉的人。
第三類(lèi)是“人才”，這種人能力很強，但是態(tài)度很差，很難領(lǐng)導和管理，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種人用得好就有很大的價(jià)值，用得不好就有很大的破壞性。
第四類(lèi)是“人財”，這種人能力很強，態(tài)度很好，這是任何一個(gè)公司都想要的人，這種人才能為公司帶來(lái)滾滾財源。那么我們如何才能留住優(yōu)秀的“人財”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速發(fā)展讓“人財”看到希望和前景，才是留人的關(guān)鍵。
對于第一類(lèi)“人材”，很多企業(yè)里都有，大家都知道一個(gè)20/80法則，那么很有一部分人是這類(lèi)人材。能力不是問(wèn)題，態(tài)度決定一切。是很多人都信奉的信條，對于想要打造一個(gè)優(yōu)秀的團隊的人來(lái)說(shuō)，這類(lèi)人是必不可少的。大家都知道《西游記》，里面的沙僧就是這種人材，能力或許不行，但人態(tài)度好，你說(shuō)什么我照著(zhù)做就是了，對整個(gè)團隊是一個(gè)粘合劑。一個(gè)一心想打造一流團的人，少了這種人，只會(huì )像南非世界杯的巴西一樣，“手里拿了倆王，四個(gè)二”但就是不出線(xiàn)。
第二類(lèi)“人裁”呢，就有點(diǎn)沒(méi)用的感覺(jué)，能力沒(méi)有態(tài)度不好那要你基本沒(méi)什么用，只會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不必要的內耗，影響團隊的氛圍，而且，還有可能會(huì )找關(guān)系，投經(jīng)理們的所好，搞得烏煙瘴氣的。所以，要及早發(fā)現，清理出隊伍。
第三類(lèi)呢，就是一個(gè)“雞肋”似的人物，像當年的楊修一樣，殺了很多人都覺(jué)得遺憾，不殺，又用不了。所以，對這樣的人呢，就感覺(jué)分外的頭疼。這筆者認為就看經(jīng)理的能力和團隊的性質(zhì)了，如果，是高度的合作性的團隊，而且，領(lǐng)導的個(gè)人魅力又不夠大，那就堅決不要。如果，合作性少一些的話(huà)那還可以慢慢留用觀(guān)察。
對于“人財”是很多企業(yè)都想擁有的，對于這樣的人企業(yè)要注意培養，更重要的是要能留人，這就對企業(yè)的人才管理提出了新的挑戰。越來(lái)越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。
“跑得了和尚跑不了廟”這句俗話(huà)使很多企業(yè)家對“廟”的關(guān)注超過(guò)了“人”。有些企業(yè)在形式上將“人事勞資部”更名為“人力資源部”，但在理念上并沒(méi)有把員工真正視為人力資源，看重的往往是現金與固定資產(chǎn)。在優(yōu)秀的企業(yè)中，公司高管通常對企業(yè)員工有著(zhù)發(fā)自?xún)刃牡募で?。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發(fā)了他們?yōu)楣酒疵鍪碌挠蛣?dòng)力。所有的技術(shù)、方法和工具背后，都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人，總是試圖從技術(shù)的角度找什么一招制敵的辦法，來(lái)贏(yíng)得企業(yè)競爭的成功，從效果上講則必定是徒勞。
全球領(lǐng)先的企業(yè)為何與眾不同，是因為他們投資于人才，并竭力發(fā)展和挽留人才。著(zhù)名企管專(zhuān)家老師表示，國內一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了人才管理的實(shí)踐，例如：中糧集團就設立了組織發(fā)展總監的職位，也許未來(lái)會(huì )出現“人才管理副總裁”的角色，這些新職能，新角色，將是HR工作者新的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，最先進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域并掌握人才管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)的人才，職業(yè)路徑將大為拓寬。
一：人才是為企業(yè)所用的。中國長(cháng)期以來(lái)多數都是這個(gè)思想。請看當年漢高祖劉邦在總結自己成功用人經(jīng)驗時(shí)曾說(shuō)過(guò)話(huà)：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房;安國家，撫百姓、給餉銀，不絕糧道，吾不如蕭何;統百萬(wàn)之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也!”這番話(huà)的潛臺詞是：人才是為我服務(wù)的。
二：人才是態(tài)度好的、有奉獻精神的人。中國大量的民企是這樣看待人才的。只要有人不計代價(jià)地給企業(yè)干活，他們就是人才。其實(shí)，這也是傳統封建帝王將相的一種頑固-全球品牌網(wǎng)-的思想。人要不計代價(jià)，要犧牲自己，要為他人的幸福而活著(zhù)。
三：所有人都是人才。他們都有與眾不同的能力，都不僅能為服務(wù)的組織做貢獻，也可以同時(shí)為他們自己的生活得到改善而取得收入。他們?yōu)槠髽I(yè)工作是自由選擇，他們完全有權力將他們自己的才能衡量一個(gè)他們認為合理的收入來(lái)決定自己的命運。
金融危機和經(jīng)濟全球化，使中國企業(yè)真正意識到：創(chuàng )新和自主品牌才是未來(lái)的突圍之路，而這一戰略突圍的前提是“人才”。我們相信：未來(lái)十年，也是中國從人力資源管理向人才管理轉變的十年，它改變的將不僅僅是企業(yè)的人力資源管理，也將影響到人力資源工作者的職業(yè)發(fā)展。
大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì )投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。其中只有15%的公司滿(mǎn)意它們的甄選方法。多數用來(lái)評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來(lái)判斷還要差。
1、是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門(mén)或個(gè)人利益之前，他樂(lè )于傾聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。
2、好奇心。在組織或戰略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習新的知識。這類(lèi)人不會(huì )懼怕變化，心胸比較開(kāi)放。
3、同理心，又稱(chēng)換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀(guān)點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過(guò)去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來(lái)，人生沉淀的越多，在面臨新問(wèn)題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。
4、是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導者》，就研究了專(zhuān)業(yè)技能、智商和情商對一個(gè)人出色業(yè)績(jì)的貢獻率，發(fā)現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績(jì)差異90%源于情商因素。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“關(guān)鍵人才”的培養往往毫無(wú)章法，他們要么是對“關(guān)鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。結果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開(kāi)，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢?
我們先來(lái)看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿(mǎn)信心，讓他擔任開(kāi)發(fā)團隊主管，負責開(kāi)發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒(méi)有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級“專(zhuān)家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才，他作為技術(shù)專(zhuān)家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導者的崗位上繼續發(fā)展。通過(guò)案例，老師總結了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——
首先，人才培養與公司戰略協(xié)調一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關(guān)鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。
其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。很多公司不愿意公布“關(guān)鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過(guò)于主觀(guān)或不公正，因此缺乏說(shuō)服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關(guān)鍵人才，可以顯著(zhù)提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。
最后，對關(guān)鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學(xué)習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線(xiàn)到行政或從行政到一線(xiàn)的調動(dòng)、跨領(lǐng)域調動(dòng)、新創(chuàng )項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門(mén)、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長(cháng)。
很多公司認為，入選“關(guān)鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會(huì )斟酌“關(guān)鍵人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過(guò)多，而且必須符合為公司打造長(cháng)久優(yōu)勢這一目標。因為金錢(qián)等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合
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