| 2008-06-06 中國人事科學(xué)研究院 訪(fǎng)問(wèn)次數: 16 作者：Administrator |
《能
干不如肯干》是一本很有意思的書(shū)，這本書(shū)的風(fēng)行超過(guò)了我們想象，從出版之后得到了非常強烈的反響——先是很多企業(yè)家朋友與我們聯(lián)系說(shuō)本書(shū)寫(xiě)出了他們想要與
員工要溝通的心里話(huà)，很多企業(yè)把這本書(shū)作為員工的必修課；同時(shí)也有很多各個(gè)行業(yè)的基層員工與我們反饋因為受到本書(shū)的啟發(fā)，明確了自己發(fā)展的方向；更有很多
員工反饋因為受到本書(shū)的影響按照本書(shū)的案例換個(gè)態(tài)度進(jìn)行工作，得到了更多的晉升與學(xué)習機會(huì )。之所以能夠有這么大反響，說(shuō)明這本書(shū)所帶給大家的觀(guān)念是一個(gè)能
夠普遍接受的積極思想。
因為這本書(shū)是以通俗易懂案例、故事進(jìn)行串聯(lián)的，我們可以一個(gè)企業(yè)的用人觀(guān)來(lái)與廣大讀者、尤其是在基層工作并希望不斷進(jìn)步的朋友進(jìn)行分享，這里面有我們對于我們怎么用人以及我們要成為什么樣的人的一系列思索。
關(guān)于用人歷來(lái)就有不同的爭議，對于一個(gè)企業(yè)我們習慣上把各種成員按能力與態(tài)度分類(lèi)成為四種人——人財、人裁、人材、人才。
對于能力強態(tài)度好的人我們稱(chēng)之為“人財”，這些人是企業(yè)的財富；對于能力差態(tài)度劣的人我們稱(chēng)之為“人裁”，毋庸置疑這些人最終的命運只能是被淘汰，美國GE的前總裁杰克韋爾奇曾經(jīng)有類(lèi)似的名言——每年都要用最人性的方法淘汰10%的員工，其中這類(lèi)型的人是應最先納入被淘汰之列。
客觀(guān)的說(shuō)在中國的企業(yè)中以上的兩種人應該是比較極端的少數，更多的是處于兩者之間的其他兩個(gè)類(lèi)型，而管理的藝術(shù)就在于對于這兩類(lèi)人的不同。
有
一部分人值得企業(yè)特別注意，就是能力強而態(tài)度差的人，這部分人有一技之長(cháng)，但卻自恃能力固執己見(jiàn)，看不起其他人。有個(gè)朋友舉例說(shuō)這些人就像三國曹操手下的
楊修、孔融，在一定的時(shí)候需要利用可以發(fā)揮一定的長(cháng)處，而在沒(méi)有利用價(jià)值之后恃才傲物的結果可想而知。而很多企業(yè)對于這類(lèi)型的人才也只是一種暫時(shí)的價(jià)值交
換過(guò)程。而且在很大程度上作為企業(yè)家還要提防這些人的破壞力，楊修的聰慧在無(wú)關(guān)大礙的時(shí)候讓人自愧但在軍事大事面前卻會(huì )擾亂軍心。
這部分人士可算作是能干的類(lèi)型，但能干不等于干得好，只是表明有能力罷了，但有能力但不能發(fā)揮或者發(fā)揮得不是地方就會(huì )出問(wèn)題。
對
于能力差而態(tài)度好的人，我們稱(chēng)之為“人材”就是說(shuō)他們是可塑之材，在我們企業(yè)中尤其是在創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)這部分人是比較多的，而正確的對待方式是培養和使用，
使這部分人迅速成長(cháng)起來(lái)。在很多時(shí)候這部分人是屬于肯干的類(lèi)型，態(tài)度積極，方向明確這是成功的必要因素，而這些人能夠與我們企業(yè)保持一致確實(shí)也是企業(yè)的一
筆財富，更重要的是把能力強態(tài)度差的人培養成為德才兼備的人并不容易，因為我們都知道“江山易改本性難移”；但只要下定決心，具備某些方面的專(zhuān)長(cháng)卻不是件
難事，“有志者事竟成”的道理人人都會(huì )明白。所以從者個(gè)角度上說(shuō)如果我們在企業(yè)里有肯干的形象對于我們的發(fā)展是非常有助力作用的。
成
為可塑之材，受到企業(yè)的重視獲得更多的學(xué)習與成長(cháng)的機會(huì )——如果您也有這樣上進(jìn)的想法，建議能再一次認真讀一讀本書(shū)，因為這里面有很多與您有著(zhù)一樣愿望并
在各個(gè)領(lǐng)域取得成就的朋友為您用發(fā)生再他們身上的傳奇明晰解惑。而您也將會(huì )參照這些朋友的想法與做法取得更大成功，下一個(gè)傳奇可能就是您的故事。
2008-5-30
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