當華為打敗了所有的競爭對手，當華為掌握了繞不過(guò)去的核心技術(shù)的時(shí)候，讓美國人請你回去吧！
你是中國最睿智的企業(yè)家。作為一位關(guān)注華為多年的媒體人，新年來(lái)臨之際，我有很多話(huà)想對你說(shuō)。
我想對你說(shuō)，美國就不要去了。1997年年底，你去了美國，參觀(guān)了IBM、貝爾實(shí)驗室，看到了巨大的差距，感受了創(chuàng )新的精神，學(xué)習了管理的經(jīng)驗。圣誕節的美國萬(wàn)家燈火，你卻關(guān)在硅谷的小旅館里三天沒(méi)有出門(mén)，如饑似渴地消化學(xué)到的知識。第二年，你引入了IBM的IPD管理方法，你向美國人民學(xué)習，成就了今天的華為。但是，你終究沒(méi)有攻克美國市場(chǎng)。這不怪你，要怪只能怪制度的沖突和華為的強大。我想，即使你再三表達誠意，美國人仍然不會(huì )讓你進(jìn)入。既然如此，何不暫時(shí)放棄美國市場(chǎng)，但要繼續學(xué)習和吸收美國的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。當華為打敗了所有的競爭對手，當華為掌握了繞不過(guò)去的核心技術(shù)的時(shí)候，讓美國人請你回去吧！
我想對你說(shuō)，模仿不是創(chuàng )新。過(guò)去，華為依靠跟隨和彎道超車(chē)取得了成功；如今，已經(jīng)跑在隊伍最前列的華為只能創(chuàng )新了。華為的“2012實(shí)驗室”能否加大基礎研究的力度，力爭在核心芯片和操作系統上取得突破？此外，華為既然進(jìn)入了新的領(lǐng)域，開(kāi)始做企業(yè)和消費業(yè)務(wù)，就需要創(chuàng )新的思路和人才，而不是閉門(mén)造車(chē)。
我想對你說(shuō)，輪值CEO是一步臭棋。我理解你的苦衷：華為內部沒(méi)有能夠服眾的接班人，強勢的文化又很難引入“空降兵”，只好搞出個(gè)輪值CEO制度，每個(gè)人當半年的家。試問(wèn)，哪家成功的企業(yè)有這么個(gè)不倫不類(lèi)的制度？我相信這只是你的過(guò)渡性安排，你需要盡快從內部確定一位接班人，這樣你就能放心退居二線(xiàn)了。如果擔心高管擺不平，可以學(xué)學(xué)GE。
我想對你說(shuō)，華為還是要盡快上市。過(guò)去，獨特的股權激勵制度給華為帶來(lái)了很強的凝聚力，也幫助華為解決了資金的問(wèn)題；如今，這種制度卻培養了一批不能給華為做出正向貢獻的食利者和沉淀層，每年的高額分紅也讓華為越來(lái)越難以承受。其實(shí)，你要做的只是對華為進(jìn)行股份制改造，讓員工們從“虛擬股東”變成真正的股東，然后上市。
任總，我還想對你說(shuō)：
不要進(jìn)入華為完全不擅長(cháng)的領(lǐng)域，比如互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)；
不要用對付70后的高壓政策對付80后和90后，那不管用；
不要再逼員工簽沒(méi)用的《奮斗者協(xié)議》；
不要只提拔那些“屁股對著(zhù)老板”的員工；
不要忽視那些“眼睛對著(zhù)老板”、敢于犯言直諫的員工；
不要再自己開(kāi)車(chē)，年紀大了要注意安全；
不要再全世界飛來(lái)飛去，坐鎮深圳總部就好了；
……
最后，我想對你說(shuō)，盡管在我眼里，你不完美的地方很多，但你依然是我最敬佩的企業(yè)家。
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