“零”式管理的定義為：抹殺管理者的個(gè)性，傳承共性，保證員工的個(gè)性的管理。我們從定義中可以看到，抹殺管理者的個(gè)性，傳承共性，是為了保證員工的個(gè)性。為什么“零”式管理只強調保證員工的個(gè)性，保證員工的個(gè)性對企業(yè)有什么好處？
保證員工的個(gè)性就是保證員工的欲望，就是保證員工積極向上的動(dòng)力，就是保證企業(yè)蓬勃發(fā)展的源泉。
如何才能使員工工作不偷懶，干活積極，不僅能及時(shí)完成領(lǐng)導分配的工作，還能幫助其他員工完成整個(gè)小組的工作？這個(gè)問(wèn)題的解決一直是企業(yè)們渴求的。 “零”式管理提倡“我有，我可以”，只要你“有”，你就干什么都可以。只要你“有”，你不僅可以得到高薪高職位，你還可以工作偷懶，不需要按時(shí)上下班；你可以命令指揮那些以前經(jīng)常欺負你的人；你可以得到公司美女（帥哥）們的青睞；你可以走路趾高氣揚，甚至在頂頭上司面前也不用低下你的頭。
我在擔任“精銳”快遞的管理者時(shí)公司里有一個(gè)業(yè)務(wù)員老是喜歡欺負另一個(gè)業(yè)務(wù)員，有一次甚至在公司里就將那位業(yè)務(wù)員打的嗷嗷叫，在公司里亂跑。這件事引起了公司總經(jīng)理的注意，他讓我處理此事。我把那位喜歡打人的業(yè)務(wù)員叫到了我的辦公室，問(wèn)他除了會(huì )打人外還會(huì )什么？他低著(zhù)頭沉默不語(yǔ)。這時(shí)我說(shuō)：我們打個(gè)賭怎樣？賭注就是你現在是否能在公司里繼續工作。他這時(shí)抬起頭來(lái)問(wèn)我到底是什么？我回答：如果你能夠在不打辦公大樓保安的情況下帶著(zhù)你打的那位進(jìn)入辦公大樓，你就可以繼續在公司里上班，并且以后你再打人我也不管，只要別人不報警就行。他問(wèn)我能不能不這樣？我說(shuō)不行。然后他出去了。
第二天上午我一上班就聽(tīng)見(jiàn)公司里大家談?wù)摰臒峄鸪?，我?wèn)他們是什么事讓大家這樣開(kāi)心？那位被打的業(yè)務(wù)員向我講述了事情經(jīng)過(guò)。原來(lái)那位打人的業(yè)務(wù)員從我這里一出去就叫上他一起跑業(yè)務(wù)，他們進(jìn)了好幾棟辦公大樓都暢通無(wú)阻。每當辦公大樓的保安要攔他們時(shí)，那位打人的業(yè)務(wù)員就脫光上衣露出他身上的疤痕給保安看。保安們都愣在那里，只好讓他們進(jìn)去。我聽(tīng)后只是笑笑，就走進(jìn)了我的辦公室。
這件事導致那位打人和被打的業(yè)務(wù)員后來(lái)有了幾個(gè)辦公大樓里的固定客戶(hù)，比他們以前在馬路上貼廣告強多了。因為貼的廣告不僅存在的時(shí)間不長(cháng)，張貼的時(shí)候還要四處看，防止被戴袖章的人抓住。還有就是貼廣告得來(lái)的客戶(hù)一般都不會(huì )成為老客戶(hù)，還需要他們繼續出去貼廣告。不僅他們自己勞心勞力，公司也得不到太大的好處。
在這個(gè)例子中，我保證了打人的員工的個(gè)性----喜歡打架，但是告訴他要想保留這個(gè)個(gè)性必須先完成我布置的任務(wù)。所以要完成使員工工作不偷懶，干活積極，不僅能及時(shí)完成領(lǐng)導分配的工作，還能幫助其他員工完成整個(gè)小組的工作的任務(wù)其實(shí)并不困難，你只需要對員工說(shuō)：“如果你有，你就可以?！?。有人會(huì )說(shuō)我舉的這個(gè)例子很不恰當，難道我們提倡企業(yè)員工向別人“耍狠”？其實(shí)我之所以要舉這個(gè)例子，是因為我相信大家都能夠想到那位打人的業(yè)務(wù)員能脫光上衣露出他身上的疤痕給一棟大樓的保安看，難道他還能每進(jìn)一棟大樓就脫光上衣露出他身上的疤痕給大樓的保安看？答案當然是否定的。我不去追究那兩位業(yè)務(wù)員到底是怎樣完成我布置的任務(wù)的，是因為尊重別人的銷(xiāo)售技巧不被泄露是每一位職業(yè)經(jīng)理人應該必備的素質(zhì)。你們應該看到的是我怎樣去啟發(fā)與激勵他的銷(xiāo)售思路的，而不是在這里與我較勁。
在使用制度化管理的企業(yè)中，可能除了會(huì )碰到上述例子中所說(shuō)的企業(yè)管理者們不喜歡員工的個(gè)性外，還會(huì )碰到經(jīng)常觸犯企業(yè)規章制度的員工。如：?jiǎn)T工經(jīng)常遲到早退，接連幾天曠工不上班；不按照企業(yè)規章中要求的工作著(zhù)裝來(lái)穿戴，不依照企業(yè)規章中要求的規范動(dòng)作來(lái)工作等。碰到這樣的情況，在使用制度化管理的企業(yè)中的解決辦法就是按照規章制度中所說(shuō)的來(lái)辦理。如遲到早退幾次后扣工資，曠工達到多少天后解聘等?！傲恪笔焦芾淼慕鉀Q辦法是在處罰這些員工之前應該先想想當初這些員工為什么會(huì )被招聘進(jìn)來(lái)？他們還有沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)未被公司利用？依照他們的這些工作長(cháng)處是否能夠免受處罰？所以在“零”式管理中，會(huì )要求這些員工的直接領(lǐng)導者再給他們下達一個(gè)命令，這個(gè)命令的要求就是讓這些員工使用直接領(lǐng)導者看到的長(cháng)處去完成一項工作任務(wù)，看最后的完成程度是否應該讓該員工免受處罰？至于直接領(lǐng)導者應該怎樣來(lái)發(fā)現員工們的工作長(cháng)處以及依照怎樣的完成程度才能讓員工免受處罰或者減輕處罰，由于本文篇幅有限，所以不在這里詳述，只告訴大家應該參考大多數人的意見(jiàn)，也就是說(shuō)至少不能讓企業(yè)中的大多數感到反感。
有人這時(shí)或許又會(huì )說(shuō)，但是我就是想不到這種技巧，應該怎么辦？這就是我接下來(lái)要講的為什么要抹殺管理者的個(gè)性，傳承共性，才能保證員工的個(gè)性？。
我們先來(lái)看看通用汽車(chē)是怎樣管理員工的？
通用汽車(chē)的管理強調上層思路，因為在斯隆的《我在通用汽車(chē)的歲月》一文中出現的人名不是某某總經(jīng)理，就是某某總裁，或者某某首席執行官，關(guān)于中下層對這些政策的執行效率卻沒(méi)有提及。我想這也是現今大多數實(shí)行制度化管理的企業(yè)的通病。因為這些企業(yè)們認為，我既然給他們發(fā)了工資，他們如果不干活或者我認為干活不賣(mài)力我可以扣他工資，甚至如果實(shí)在感到不行我還可以解雇他。但是“零”式管理認為如果企業(yè)不是發(fā)生由不可抗拒的原因（如天災，社會(huì )環(huán)境）形成的裁員計劃時(shí)，最好不要輕易的解雇員工。因為這會(huì )使企業(yè)在社會(huì )上造成管理太苛刻，老板太小氣的形象以及人才大量的流失，公司機密得不到保證而產(chǎn)生財政危機的可能。解決的辦法就是用高于同行業(yè)同職位的薪金招聘員工，以求加寬選擇面。加大人事部門(mén)挑選人才的力度與提高評估的標準，力求做到“我不喜歡的我不要”，達到“用人不疑，疑人不用”。說(shuō)到這里，或許有的老板又會(huì )說(shuō)，你光說(shuō)誰(shuí)不會(huì )，但是錢(qián)從何來(lái)？
講到這里我想說(shuō)說(shuō)通用汽車(chē)預測市場(chǎng)的目的。在斯隆的《我在通用汽車(chē)的歲月》一文中預測市場(chǎng)的目的是為了能夠控制庫存。他認為構建市場(chǎng)預測系統能提高庫存利用率。在文中他使用了大量的篇幅來(lái)介紹怎樣才能獲得“準確而有序的信息”，為了使信息能感到有序，甚至采取了不惜先組建撥款委員會(huì )以及庫存委員會(huì )來(lái)尋找使信息有序的辦法后，再解散掉這兩個(gè)部門(mén)的辦法。我們都知道，不論是組建一個(gè)部門(mén)還是解散一個(gè)部門(mén)都需要有大量的資金才能運作，但是通用汽車(chē)最后花費了這么多資金得到了“準確“的信息了嗎？斯隆總結失敗的原因是事業(yè)部的總經(jīng)理們“沒(méi)有根據最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況來(lái)指導生產(chǎn)計劃?！?。但是我們都知道，影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況的原因有很多，廣告的投放能夠影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況；人們的口碑宣傳能夠影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況；生產(chǎn)環(huán)節出現失誤也能夠影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況；而得到政府的表?yè)P還能夠影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況。并且能夠影響最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況的原因并不止是我說(shuō)的這些，所以?xún)H僅只根據最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況來(lái)指導生產(chǎn)計劃顯然是錯誤的。斯隆這樣總結的原因是因為他一直在高層，他用俯視的眼光來(lái)看市場(chǎng)，最后也只能得到這樣的結論。如果斯隆當初能夠重視對中下層的管理建設，能夠重視中下層對這些政策的執行效率的建設，參考市場(chǎng)銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)統計人員的建議來(lái)決定政策，最后也就能夠知道要想獲得準確的市場(chǎng)預測信息，一定來(lái)自于消費者自身，而不是最終客戶(hù)的銷(xiāo)售情況。幸好斯隆犯的錯誤只是浪費了公司資金與資源，對公司的最終銷(xiāo)售目標的達成沒(méi)有影響，才能使通用汽車(chē)生存至今。
所以管理者的經(jīng)驗是靠不住的，只有抹殺管理者的個(gè)性，讓他們傳承能適應市場(chǎng)的可持續性的共性，才能保證員工的個(gè)性，保證企業(yè)在市場(chǎng)運行的過(guò)程中不受損害。
上述通用汽車(chē)是一個(gè)國際大公司，之所以會(huì )犯上述的錯誤是因為沒(méi)有重視對中下層的管理建設，那在現今中國那些采用制度化管理的中國企業(yè)們又是怎樣？通用汽車(chē)能發(fā)展為現今的國際大公司，是它組建時(shí)由于市場(chǎng)因素能得到別的汽車(chē)公司的加入，后來(lái)杜蘭特在有目的但并不正確的發(fā)展方向上的努力雖然引發(fā)了財政危機，但是杜蘭特已經(jīng)吸收了當時(shí)美國汽車(chē)的技術(shù)人才與技術(shù)，所以能夠吸引后來(lái)銀行家們和杜邦集團的投資，發(fā)展成美國的大企業(yè)，那在現今中國那些采用制度化管理的中國企業(yè)們也能夠擁有通用汽車(chē)當初的“市場(chǎng)奇跡”與杜蘭特這樣的“人才”嗎？奧爾茲，奧克蘭德和凱迪拉克能夠加入，是因為當時(shí)要與福特“以不斷降低的價(jià)格提供同一型號的車(chē)輛”的T型車(chē)競爭所以才會(huì )考慮怎樣擴大投資規模以求建立汽車(chē)從零部件的生產(chǎn)到組裝銷(xiāo)售的一條龍以此來(lái)降低汽車(chē)的成本而加入通用汽車(chē)，現今中國那些采用制度化管理的中國汽車(chē)企業(yè)們也能碰到這樣的事情嗎？答案是否定的。因為現今的汽車(chē)市場(chǎng)競爭的是汽車(chē)技術(shù)，誰(shuí)擁有更優(yōu)秀，更方便，更實(shí)用，更低廉的汽車(chē)技術(shù)，誰(shuí)就能占領(lǐng)現今的汽車(chē)市場(chǎng)。那怎樣才能擁有更優(yōu)秀，更方便，更實(shí)用，更低廉的汽車(chē)技術(shù)？無(wú)疑擁有更多，更優(yōu)秀的技術(shù)人才是首要前提。而想擁有更多，更優(yōu)秀的技術(shù)人才，對中下層的管理建設就必不可少。
之所以說(shuō)“零”式管理注重對公司高，中，低層的全面管理建設，是因為“零”式管理要求那些犯錯員工的直接領(lǐng)導者給他們下達命令，而可能犯錯的員工包括高，中，低層，給他們下達命令的直接領(lǐng)導也包括高中低層。企業(yè)通過(guò)對高中低各層管理人員的全面管理建設，可以避免發(fā)生與通用汽車(chē)類(lèi)似的浪費公司資金與資源的事情出現，將這部分資金用來(lái)招聘員工時(shí)也就不會(huì )感到浪費，并且用高薪招聘到的員工在未來(lái)的工作中創(chuàng )造的價(jià)值也將會(huì )遠高于招聘他所花費的費用，從而使企業(yè)能夠形成良性循環(huán)。
本文所講的例子只是“零”式管理中眾多運用方式的其中一種，因為目前大多數企業(yè)都采用制度化管理模式，所以我講這個(gè)例子是為了對應制度化管理模式中的制度。制度給人帶來(lái)的感覺(jué)是教條僵硬，所以“零”式管理針對制度化管理模式中的制度所運用的方法也不會(huì )只有一種。由于本文篇幅的限制，所以不再在這里給大家講述，只是想告訴大家“零”式管理之所以?xún)?yōu)秀于別的管理模式的地方在于它是“零”經(jīng)驗的管理，它能充分調動(dòng)員工的工作積極性，它的升職途徑不在經(jīng)驗的積累，而在于對自我的管理?！傲恪笔焦芾韺袌?chǎng)的可持續性具有能夠傳承的特點(diǎn)?！傲恪笔焦芾砟⒘斯芾碚叩膫€(gè)性，張揚了員工的個(gè)性，就像花朵開(kāi)花時(shí)不論花朵里怎樣生長(cháng)，是大還是小，葉子總會(huì )緊緊地包裹住花骨朵一樣，“零”式管理用“葉子”來(lái)包裹住“花骨朵”，從而給企業(yè)帶來(lái)生命生長(cháng)的旋律。當“葉子”無(wú)法包裹住“花骨朵”的生命釋放時(shí)，花就會(huì )盛開(kāi)，企業(yè)就會(huì )發(fā)展。
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