曾看過(guò)一個(gè)這樣的故事，國內高科技
公司招聘他們的薪資
管理部經(jīng)理，
一個(gè)從美國回來(lái)的女士，原本在硅谷一家系統軟件公司負責教育訓練。 老總問(wèn)她打算如何做一位薪資管理部經(jīng)理，沒(méi)想到，她回答說(shuō)，打算一年內，把這個(gè)
工作所有事務(wù)處理性質(zhì)的工作，讓它消失掉?！ ?
“怎么做呢？”老總問(wèn)她。
“將這些處理
流程計算機化，或者是外包，最后只需要留一個(gè)人做策略性的規劃就可以了！” 她胸有成竹地看著(zhù)老總說(shuō)道。
“那策略性的規劃指的是什么？”
她解釋道：“所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分
員工（約１０％到３０％）是公司的資產(chǎn)，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，并使之樂(lè )于為公司效力，這是我要花心思的?！?
“至于其它的員工，則依照規定來(lái)辦理，既然是依照規定，那么這些流程及工作，自然可以計算機化或外包?！彼茏孕诺卣f(shuō)道。
１．許多事情可用簡(jiǎn)單化來(lái)處理，大量的例行性事務(wù)盡可能計算機化或外包處理,多花時(shí)間在策略性及創(chuàng )造性的規劃上。
２．每半年大家最頭痛的打考績(jì)與調薪，也可簡(jiǎn)化成只挑出３０％屬于公司重要資產(chǎn)的員工，好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的７０％員工則交由計算機依公司規定的公式公平處理，既簡(jiǎn)單又有效益。
故事的作者是從人才的角度來(lái)說(shuō)這個(gè)故事的，但筆者則想從管理的角度來(lái)談一下自己的看法：
流程管理和和制度管理是不少企業(yè)都正在實(shí)施的，然而隨著(zhù)管理的完善我們突然發(fā)現部門(mén)臃腫、人浮于事的管理并發(fā)癥也隨之出現，管理開(kāi)始成為公司又一個(gè)巨大的成本。而其中引發(fā)管理成本增加的重要原因就是管理者重于管人而不去想著(zhù)如何理事。
因此，面對制度化管理與人性化管理的雙向結合，許多管理者都迷失了“管人的目的是為了理事”這一個(gè)管理的初衷，于是他們開(kāi)始盯人而不是激勵人、開(kāi)始設置辦事的權力門(mén)檻而不是為辦事服務(wù)。當別人將一些日常事務(wù)做簡(jiǎn)單化處理時(shí)，他們在為享受這種制約人、處罰人的管理權力而洋洋自得。因為管人意味著(zhù)出了問(wèn)題會(huì )由被管人的承擔，但理事不順則是自己的責任。
但管理者也別忘了，如果不先花70%的時(shí)間將制度與流程簡(jiǎn)化固化優(yōu)化，如果天天都在盯著(zhù)員工這也不對那也不對，又怎么會(huì )有時(shí)間來(lái)想那些策略性及創(chuàng )造性的規劃呢？如果員工沒(méi)有簡(jiǎn)單有效的工作標準也沒(méi)有科學(xué)的辦事流程，員工又怎么做得到高效工作呢？
管人是為了理事，事理得不好管人也就會(huì )偏離原定的目標了。
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