隨著(zhù)商業(yè)世界的日趨復雜，企業(yè)面臨的績(jì)效要求也在不斷增多。比如，產(chǎn)品既要優(yōu)質(zhì)，又要低價(jià)；一方面要創(chuàng )新，另一方面又要高效。為了協(xié)調多個(gè)相互沖突的目標，企業(yè)管理者往往會(huì )重新設計組織結構、績(jì)效衡量指標和激勵措施，根據外部挑戰的變化來(lái)調整員工行為。于是，組織層級越來(lái)越多，工作程序也越來(lái)越繁復。由此造成的惡果是，員工的工作熱情下降，企業(yè)生產(chǎn)力也日漸低下。
其實(shí)，企業(yè)面對復雜局面，不必把繁瑣的行為指南和操作規程強加給一線(xiàn)員工，而是創(chuàng )建一個(gè)合適的環(huán)境，讓員工在面對復雜挑戰時(shí)，能夠相互協(xié)作，共同開(kāi)發(fā)出有創(chuàng )意的解決方案。本文就介紹了這樣一套方法，它包含六條簡(jiǎn)單有效的原則，作者稱(chēng)之為“聰明原則”。它們可以幫助經(jīng)理人充分調動(dòng)下屬員工的技能和智慧。
讓員工了解彼此的工作 經(jīng)理人的工作就是要確保員工彼此了解，讓他們知道其他人有什么樣的目標，必須面對哪些挑戰，服從哪些約束，又有哪些資源可以利用。此類(lèi)信息在正式的崗位描述中是找不到的，只有通過(guò)觀(guān)察和互動(dòng)才能了解。沒(méi)有這樣的相互理解，人們就會(huì )把各種問(wèn)題歸咎于他人，埋怨別人缺乏智慧或技能，而看不到問(wèn)題的根源其實(shí)在于資源匱乏和組織約束。
強化整合者的角色 公司前臺部門(mén)和后臺部門(mén)之間的矛盾往往是不可避免的。后臺部門(mén)通常追求工作流程和內容的標準化，而前臺部門(mén)則必須順應每一位客戶(hù)的具體需求。要解決這一矛盾，比較明智的做法是授權一線(xiàn)員工（或群體）扮演整合者角色，讓他們擔當更多的責任，在影響他人的問(wèn)題上給予他們更多的發(fā)言權。
賦予員工更多權力 組織中最沒(méi)權的人通常承擔著(zhù)最大的合作重任，得到的褒獎卻最少。當他們意識到這一點(diǎn)時(shí)，往往就會(huì )放棄合作努力，退縮到自己的小天地里。公司若想避免這種情形，就需要賦予他們更多權力，鼓勵他們走出小圈子，信任他人，工作積極主動(dòng)，增加績(jì)效透明度。
增加互惠互助的需求 促進(jìn)組織內建設性合作的一個(gè)好辦法，就是擴展整合者的職責，讓他們負責一些超出自己直接控制范圍的事務(wù)，這會(huì )促使他們尋求權衡之策，而不是知難而退。反之，如果你評價(jià)下屬時(shí)只看他自己可以控制的事情，那么當你在其他許多問(wèn)題上需要他們貢獻力量的時(shí)候，他們就會(huì )避而遠之。
讓員工感受到“未來(lái)的陰影” 決策后果顯現得越遲，就越難追究決策者的責任。作為領(lǐng)導者，你如果能把未來(lái)拉近一些，人們便更容易感受到未來(lái)的陰影。例如，公司里許多項目或工作流程從啟動(dòng)到結束的時(shí)間常?？梢源蠓s短。你也可以通過(guò)指派經(jīng)理人負責下游工作，提高績(jì)效評估的頻率等方法，讓人們感受到未來(lái)的陰影。
責罰不合作者 有時(shí)，公司里缺乏直接的反饋回路，員工因此無(wú)法看到自身行為所造成的后果，以及自己與其他人之間的相互依存關(guān)系。在這樣的情況下，管理者必須自行連接反饋回路，辦法就是明確引入獎懲制度：對不肯合作解決問(wèn)題的人或單位進(jìn)行處罰，哪怕問(wèn)題并不出在他們的管轄范圍內；同時(shí)，當各單位成功合作時(shí)，要增加對他們所有人的獎勵。
當公司去除了造成挫折感和低效率的復雜做法，員工滿(mǎn)意度和公司業(yè)績(jì)將比翼齊飛。作為公司領(lǐng)導者，你肯定也不愿意面對一張布滿(mǎn)箭頭和層級的組織結構圖吧。那么，何不應用本文介紹的六條原則，輕輕松松地提高公司績(jì)效呢？
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