逐級選拔優(yōu)秀員工
怎樣在企業(yè)內部，通過(guò)公正的方式選出最優(yōu)秀的員工，對管理者來(lái)說(shuō)非常重要。那么，世界知名的跨國公司是怎么做的呢？
今年７月，“麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”在亞太、中東、非洲地區展開(kāi)，中國的４００多家麥當勞餐廳里的數萬(wàn)名員工參加了這一活動(dòng)。經(jīng)過(guò)層層角逐，來(lái)自北京、上海、廣州等地的１２名員工脫穎而出，他們將代表中國赴泰國參加全球麥當勞的“精英聚會(huì )”。
據介紹，麥當勞每年在中國地區，僅員工的培訓費用就超過(guò)數千萬(wàn)元。目前，已經(jīng)在北京、上海、廣州等地建立了培訓中心，為各層次的人員提供理論與實(shí)踐課程的訓練，努力營(yíng)造一種終身學(xué)習的環(huán)境。
在麥當勞，培訓是一個(gè)強大、完善的系統。上海華聯(lián)麥當勞公司ＨＲ經(jīng)理宗浩介紹：“從６０年代起，這項活動(dòng)（選拔精英員工）便是我們的一個(gè)常規項目。因為公司的員工都很年輕，又因為麥當勞把品質(zhì)、服務(wù)和環(huán)境方面的要求標準化，而作為員工就必須了解這些標準，了解操作過(guò)程，所以從加入麥當勞之日起，公司就開(kāi)始進(jìn)行培訓。最初是崗位培訓，有訓練員專(zhuān)門(mén)指導，而且不局限于一個(gè)崗位。舉行奧林匹克崗位大賽，是為了使我們的技能提高到一個(gè)新的檔次?！?/span>
比賽的崗位有餐廳內的柜臺、煎區、炸區以及大堂等區域，主要體現麥當勞的品質(zhì)、服務(wù)、衛生、訓練和團隊合作，評分的標準是依據麥當勞的營(yíng)運準則和規范而制定的。員工通過(guò)餐廳之間、區域之間和城市之間數輪初賽、預賽、準決賽和決賽脫穎而出。
麥當勞在中國有４００多家餐廳，數萬(wàn)員工，那么選拔如何進(jìn)行呢？
１、一個(gè)餐廳的８０％全職和兼職員工，首先舉行比賽，產(chǎn)生一個(gè)Ｎｏ．１（第一名）。２、第一名的員工代表餐廳去參加Ｐａｔｃｈ（轄區）的比賽，轄區內一般有５－６家餐廳，這５－６位員工當中會(huì )產(chǎn)生一個(gè)冠軍；３、轄區的冠軍參加利潤中心（５－６個(gè)轄區）的比賽，上海市有３個(gè)利潤中心，這個(gè)三利潤中心當中產(chǎn)生一個(gè)最佳者；他將代表上海地區和全國其它城市選出的代表一起去參加員工奧林匹克崗位大賽。
宗浩說(shuō)：“最后出線(xiàn)的員工相當不容易，因此我們更關(guān)注他們的全面發(fā)展。為他們提供一個(gè)大環(huán)境，培養他們的動(dòng)手能力和人際交往能力?！?/span>
比賽對麥當勞員工的激勵作用是巨大的，獲獎員工臉上都充滿(mǎn)笑容，他們在同事們有節奏的掌聲中走上主席臺，與老總們并肩談?wù)撟约旱母惺?。?lái)自上海地區的員工張燕俊說(shuō)：“良好的團隊增加了相互間的溝通，分工合作、互幫互助更能提高工作的效率。我會(huì )認真踏實(shí)做好每一件事，努力成為一名最佳的雇員?！?/span>
“我為這些出色的員工感到驕傲，他們每天都將最燦爛的微笑和最佳的服務(wù)奉獻給我們的顧客?！丙湲攧谥袊l(fā)展公司北方區董事、總經(jīng)理ＴｉｍＬａｉ先生說(shuō)：“競賽的真正意義并不僅僅是獲獎，而是通過(guò)活動(dòng)為顧客提供最佳的服務(wù)?！?/span>
“奧林匹克崗位大賽”是一次精英選拔賽，更是雇主對員工人力投入的承諾。作為人力資源的一部分，員工是企業(yè)的瑰寶，是企業(yè)的未來(lái)，企業(yè)應當把人員的培養和發(fā)展當作工作的重點(diǎn)。
培訓與晉升機制
麥當勞９５％的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花費１２００萬(wàn)元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學(xué)。麥當勞在中國有３個(gè)培訓中心，教師都是公司有經(jīng)驗的營(yíng)運人員。
培訓的目的是讓員工得到盡快發(fā)展。許多企業(yè)的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像圣誕樹(shù)———只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠有升遷機會(huì )，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。
麥當勞北京公司總裁說(shuō)：“每個(gè)人面前有個(gè)梯子。你不要去想我會(huì )不會(huì )被別人壓下來(lái)，你爬你的梯子，爭取你的目標。舉個(gè)例子，跑１００米輸贏(yíng)就差零點(diǎn)幾秒，但只差一點(diǎn)點(diǎn)待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一?！?/span>
通過(guò)這樣的人才培養計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個(gè)共同特點(diǎn)：從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。最艱難的是進(jìn)入公司初期，在６個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，能堅持下來(lái)的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在２５歲之前就可能得到很好的晉升機會(huì )。
麥當勞實(shí)施一種快速的晉升制度：一個(gè)剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀(guān)經(jīng)理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經(jīng)常性的培訓，有關(guān)人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過(guò)階段性測試。這一制度避免了濫竽充數的現象。這種公平競爭和優(yōu)越的機會(huì )吸引著(zhù)大批有能力的年輕人來(lái)麥當勞實(shí)現自己的理想。
首先，一個(gè)有能力的年輕人要當４～６個(gè)月的實(shí)習助理，其間，他以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等；他應學(xué)會(huì )保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠最直接的實(shí)踐來(lái)積累管理經(jīng)驗，為日后的工作做好準備。
第二個(gè)工作崗位帶有實(shí)際負責的性質(zhì)：二級助理。此時(shí)，年輕人在每天規定的一段時(shí)間內負責餐館工作。與實(shí)習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計等。他必須在一個(gè)小范圍內展示自己的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調好工作。
在８～１４個(gè)月后，有能力的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時(shí)，他肩負著(zhù)更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時(shí)，使自己的管理才能日趨完善。
一名有才華的年輕人晉升為經(jīng)理后，麥當勞依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)一段時(shí)間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
３年后，監督管理員可能升為地區顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區顧問(wèn)還肩負著(zhù)諸如組織培訓、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績(jì)優(yōu)秀的地區顧問(wèn)仍然會(huì )得到晉升。
麥當勞還有一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無(wú)晉升機會(huì )。這就促使每個(gè)人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個(gè)發(fā)現與培養人才的基地?？梢哉f(shuō)，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)創(chuàng )造了一種新的模式，為全社會(huì )培養了一批真正的管理者。
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