哪家企業(yè)能在員工轉正前，每天拿出工作時(shí)間，讓員工看書(shū)學(xué)習，轉正后，讓員工一邊品嘗咖啡一邊學(xué)習。
它就是全球最大的咖啡連鎖店——星巴克，用持續性的投資員工，支持其企業(yè)的快速擴張和發(fā)展。培訓并不能解決企業(yè)根本問(wèn)題，但他可以為員工開(kāi)啟一扇門(mén)，在員工自我成長(cháng)的推動(dòng)下，帶到企業(yè)不斷拔升。
麥當勞成為全球最有價(jià)值的品牌之一，不僅僅是它巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是，它為全世界的企業(yè)創(chuàng )造了一種新的模式，可以讓一個(gè)普通的畢業(yè)生成長(cháng)到獨擋一方的經(jīng)理，為全社會(huì )培養了一批批真正的“將軍”。
這些“將軍”成長(cháng)的土壤就是，麥當勞的培訓管理四步曲：
第一曲：不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，從小事做起，腳踏實(shí)地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經(jīng)之路。麥當勞的人才是多樣化的，從不同渠道請人，什么人都有，女服務(wù)員不講究漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺(jué)，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。
第二曲：沒(méi)有試用期
一般企業(yè)試用期要３個(gè)月，有的甚至６個(gè)月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門(mén)去面試，通過(guò)后再由各職能部門(mén)面試，合適則請來(lái)店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒(méi)有試用期，但有長(cháng)期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個(gè)３６０度的評估制度，就是讓周?chē)娜硕紒?lái)評估某個(gè)員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標準。
第三曲：培訓模式標準化
麥當勞的員工培訓有一套標準化管理模式。全部管理人員都要學(xué)習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著(zhù)，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
第四曲：晉升機會(huì )公平合理
在麥當勞，晉升對每個(gè)人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。
1、見(jiàn)習經(jīng)理：以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加基本營(yíng)運課程培訓，經(jīng)過(guò)考核的見(jiàn)習經(jīng)理可以升遷為第二副理。
2、第二副理：負責餐廳的日常營(yíng)運，之后還將參加基本管理課程和中間管理課程培訓，經(jīng)過(guò)這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程培訓之后，將接受培訓部和營(yíng)運部的考核與晉升。
3、第一副理：所有培訓全部由設在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來(lái)自全世界的麥當勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓的中心。
4、餐廳經(jīng)理：經(jīng)過(guò)培訓后他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時(shí)，營(yíng)運經(jīng)理還肩負著(zhù)諸如組織培訓、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
編輯小結
回眸傳統醫藥零售行業(yè)，要么將培訓當成一種負擔，一種形式，要么就將培訓當成一種考核，一種懲罰手段。導致培訓效果平平，大家怨聲載道。
而麥當勞給員工樹(shù)立的理念就是“讓培訓成為一種激勵”。麥當勞的管理人員都要從基層做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進(jìn)行打造。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門(mén)經(jīng)理做一次績(jì)效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會(huì )升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級別麥當勞的管理者，會(huì )在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時(shí)間，麥當勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現和培養人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長(cháng)盛不衰。
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