在共創(chuàng )的時(shí)代, 企業(yè)要和員工一起分享權利, 讓每個(gè)員工都成為老板。
1、“老板人數”/總員工人數=？
“老板人數”是像老板一樣的人。假設員工人數都是100個(gè)人，老板人數是1個(gè)人、7個(gè)人、33個(gè)人、51個(gè)人，區別在哪里？不同人數的占比反映了什么？
| 員工總數 | 老板人數 | 老板占比 |
| 100 | 1 | 1% |
| 100 | 7 | 7% |
| 100 | 33 | 33% |
| 100 | 51 | 51% |
(1) 1%就是個(gè)體戶(hù)，這樣的公司缺少開(kāi)放度。
(2) 7%代表老板里出現了非家族人員，這樣企業(yè)才開(kāi)始變成公司。
(3)大于33%代表老板里的非家族人員大量出現，這樣的公司就變成平臺了。
像阿里巴巴的老板占比達到65%，阿里巴巴一個(gè)事業(yè)部總共179個(gè)人，像老板一樣的人有150個(gè)以上。在阿里巴巴企業(yè)里，大部分人都不用老板說(shuō)，自己就會(huì )主動(dòng)去做。不用老板交代就會(huì )用高標準要求自己。
這三種類(lèi)型的公司會(huì )漏現三種人。
第一類(lèi)就是打工者。個(gè)體戶(hù)公司自然涌現打工者。打工者得過(guò)且過(guò)，經(jīng)管者必須不斷對他們進(jìn)行洗腦，才能保持員工的激情。
第二類(lèi)就是奮斗者。當企業(yè)中的小部分人（非家族成員）變成老板，他們就變成了奮斗者。不但為企業(yè)努力也懂得為自己努力。
第三類(lèi)就是創(chuàng )業(yè)者。如果企業(yè)有幸成為一個(gè)平臺，它會(huì )涌現大量創(chuàng )業(yè)者。真正的創(chuàng )業(yè)平臺搭建在企業(yè)內部。員工變成了老板，這種模式更利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)平臺上創(chuàng )業(yè)的成功性遠遠大于在企業(yè)外部創(chuàng )業(yè)的成功性。
這個(gè)公式說(shuō)明了一點(diǎn)，“老板人數”/ 總員工人數占比越高，企業(yè)越強；占比越低，企業(yè)越弱。另外，占比越高，去中心化的程度越好；占比越低，中心化的程度嚴重。
2、互聯(lián)網(wǎng) 與超級扁平化。
組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，増加管理幅度， 裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng )造性的目的。它強調系統、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的増加與分權。
互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代，基于互聯(lián)網(wǎng)的工具和技術(shù)，像QQ、微信等平臺的應用已經(jīng)為我們提供了很好的扁平化管理。一個(gè)人管200個(gè)人，一個(gè)微信群就可以做到?，F在最大的微信群可以容納500個(gè)人，也就意味著(zhù)一個(gè)人管理500 個(gè)人也不成問(wèn)題。
所以，現在很多企業(yè)基于微信群來(lái)做企業(yè)管理，這是一個(gè)很先進(jìn)的方式，溝通起來(lái)非常方便。
3、精英小團隊。
構建精英小團隊是目前企業(yè)比較流行的一種做法，但是切記，精英小團隊一般最少的人數是3個(gè)人?，F在在企業(yè)里面出現大量的兩個(gè)人的團隊，事實(shí)上，這樣的團隊的績(jì)效會(huì )很差，兩個(gè)人一般很難建設好一個(gè)部門(mén)，兩個(gè)人的團隊是不穩定的。從理論上來(lái)講，兩個(gè)人不能稱(chēng)之為團隊，雖然我們定義兩個(gè)人以上具有相同目標的人所構成的組織稱(chēng)為團隊，但是事實(shí)上， 團隊最少需要有3個(gè)人。這是由它的結構決定的。一個(gè)部門(mén)有23個(gè)人，每組3人. 可以有8個(gè)組， 8個(gè)組之間再互相PK，績(jì)效立刻可見(jiàn)。PK是互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代非常重要的思想，8個(gè)組PK，排名再進(jìn)行一些數據的分析。
所以，把大團隊拆成小團隊是我們現在基于互聯(lián)網(wǎng)思維組織變革的一種非常重大的方式，也是未來(lái)的方向。初創(chuàng )型企業(yè)更適合這種方式。微軟、Facebook都是這種類(lèi)型，騰訊一開(kāi)始開(kāi)發(fā)也是這個(gè)模式，同意開(kāi)發(fā)微信的7組PK，最后一組勝利，其他的6組失敗。在這種產(chǎn)品型企業(yè)里面，像張曉龍這樣的，拯救了公司就成為英雄。
無(wú)論是做超級扁平化的組織，還是做精英小團隊，其方向都是一致的一培養員工的老板意識。企業(yè)里面像老板一樣思考的人越來(lái)越多，像老板一樣決策的人越來(lái)越多，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人就會(huì )越來(lái)越多。
公司雇員模式正在瓦解，自組織平臺正在勃興
做企業(yè)一定要有平合化格局，公司雇員模式正在瓦解，個(gè)人平臺正在勃興，沒(méi)有一顆平臺化的心是不夠的。做平臺，一定要有自組織的概念，自組織就是指組織受內在的、不確定性的、非線(xiàn)性變量所影響，通過(guò)與外部環(huán)境信息與能量的交換，不斷自我調適，,從無(wú)序結構到有序結構的過(guò)程。
1、自組織的核心是什么？
是更多的連接、更好的控制，而這控制一定是從下往上的，而不是從上往下的，否則難以持久。所謂自組織，企業(yè)員工是根據用戶(hù)的需要，自由組成團隊去解決問(wèn)題，而沒(méi)有正式的組織邊界。一切的組織，包括人與人之間的組合、團隊建成沒(méi)有任何正式的組織架構，都是基于任務(wù)的需要、問(wèn)題的需要和用戶(hù)的需要。按照組織進(jìn)化的原則，就是從復雜到簡(jiǎn)單、從封閉到開(kāi)放、從平衡到不平衡、從控制到失控，而且一旦失控就開(kāi)始進(jìn)入到自組織形態(tài)。這種形態(tài)當然能量很強而且一定會(huì )自我完善、自我驅動(dòng)和自我進(jìn)化。
自組織有一個(gè)非常顯著(zhù)的特征——變化來(lái)自底層覺(jué)悟，而不是來(lái)自中心，來(lái)自所謂的老板要求。還有一個(gè)特征是，演變的軌跡通常是非線(xiàn)性的、突變的，具有自我修復和自我演化、進(jìn)化的屬性。
(1) 自組織與傳統組織。
管理不能被大量傳統思維的做法束縛，我們既要懂得吸收傳統管理學(xué)的經(jīng)典，更要去掌握新時(shí)代賦予管理學(xué)的變化特征。
傳統組織從組織架構的角度來(lái)講是多層級的，自組織是扁平化的，甚至是無(wú)邊界的，是去中心化的。傳統組織是灌輸模式，從上往下灌輸。自組織在發(fā)展過(guò)程當中是有前提的——有天有地，中間是自組織，價(jià)觀(guān)是清晰的，企業(yè)文化是清晰的，游戲規則也是清晰的。
在這種前提之下，企業(yè)指數就倍增?，F在大量的企業(yè)存在很大的問(wèn)題，都在做中間的流程、 分工等等，上下兩一個(gè)維度并沒(méi)有做好。其實(shí),企業(yè)只要做好天和地，中間讓員工自己去做，反而效果會(huì )更好。
企業(yè)的目的不同，也可以有多種目的。企業(yè)可以選擇相對適合自己的點(diǎn)，這些點(diǎn)一定是最好的。這種自組織形態(tài)會(huì )幫助很多企業(yè)去實(shí)現組織的變革和轉型。
(2) 有效的自組織。
有效的自組織有兩個(gè)必需的支撐。第一，統一性，就是員工對企業(yè)規章制度的認同是一致的。第二，員工可以實(shí)現自主性決策。如果員工的權力很小，他做決策的能力空間很小，基本上就不適合做自組織了。
例如：對于培訓課程的評定，我們的自組織的決策是，假如某一堂課學(xué)員總體評估是90分，但是其中有一個(gè)學(xué)員的評估分不高，我們的業(yè)務(wù)員可以隨時(shí)給這個(gè)學(xué)員免去聽(tīng)課費，不需要再多的解釋。
2、如何發(fā)揮自組織管理作用。
有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：首先要強調的是，自組織并不等于無(wú)組織。它只是說(shuō)這種組織的秩序不是預先設計，而是自發(fā)形成的，自發(fā)從無(wú)序到有序。最終的目標是有序、提高效率、激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。也就是說(shuō)，自組織作為一種組織形態(tài)，它內在的本質(zhì)追求并沒(méi)有變，只是組織的形態(tài)、內部的運行機制，以及內部控制方式發(fā)生了變化。
其次，要把握企業(yè)內部進(jìn)行自組織管理的三個(gè)最核心要素，即共創(chuàng )、共享、共治。共創(chuàng )，就是人人都是價(jià)值創(chuàng )造者，人人都可能變成價(jià)值創(chuàng )造的中心。共享，就是自組織更強調利益，更強調構建利益共同體。共享包括資源信息的共享及利益的共享。代表未來(lái)人力資源發(fā)展方向的人力資本合伙人制度，在某種意義上其實(shí)就可以理解為一種自組織，自主經(jīng)管、利益共享。共治，是指在組織內部有一定的民主價(jià)值訴求表達，它更強調群體制度，強調由大家一起來(lái)制訂規則，強調員工的參與及達成共識。
3、學(xué)會(huì )阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營(yíng)，培養具有管理意識的領(lǐng)導，讓全體員工參與經(jīng)管管理，從而實(shí)現“全員參與”的經(jīng)營(yíng)理念，特點(diǎn)是能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性。
阿米巴是一個(gè)典型的從管理走向經(jīng)營(yíng)的組織，也是目前比較有效解決企業(yè)內部的員工活力不足、熱情不夠、積極性不高、留不住核心人才等問(wèn)題的方法。這種方式源自日本的稻盛和夫。
“眼晴盯著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)領(lǐng)導”，重視客戶(hù)需求、積極開(kāi)發(fā)客戶(hù)，阿米巴就是要培養出這樣的團隊。我們很多企業(yè)員工“眼晴盯著(zhù)的是領(lǐng)導，屁股對著(zhù)的是客戶(hù)”，這種狀態(tài)的員工不可能有競爭力。解決方案就是學(xué)會(huì )阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有一個(gè)很重要的前提，就是軟的文化、硬的體系一定是同步推進(jìn)的，不能夠只做利潤中心，而沒(méi)有弘揚敬畏、感恩、利他的企業(yè)文化。二者相輔相成，才是有價(jià)值、有效果的。
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