連鎖藥店系統化管理：留住好店長(cháng)
[來(lái)源： | 作者： | 日期：2012年6月11日 | 瀏覽
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當連鎖藥店企業(yè)致力于引進(jìn)系統化管理制度，仍然不能突破分店管理瓶頸的時(shí)候，另外一種現象卻往往被忽視：那就是總有一名或一些店長(cháng)，在默默地創(chuàng )造著(zhù)單店的卓越業(yè)績(jì)。事實(shí)上，很多時(shí)候，“以人為本”的概念往往在口頭上溜走了，很少有人真正意識到，作為連鎖公司，當以什么人為本？重視好店長(cháng)及留駐好店長(cháng)有必要進(jìn)一步深化認識，以推動(dòng)在留人機制上有更加堅決的舉措。
“家”文化下的一店之根
連鎖藥店是一個(gè)個(gè)分散在不同空間區域的獨立機構，沒(méi)有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點(diǎn)。
從營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數量來(lái)說(shuō)，交通銀行可算是大型連鎖企業(yè)了，其推行標準化管理比連鎖藥店行業(yè)要早得多，當然也規范得多。隨便拿其一份《客戶(hù)服務(wù)標準》，就值得連鎖藥店比對借鑒修改自己的制度條例。
可以說(shuō)，當今中國連鎖藥店企業(yè)中的多數要建立交通銀行同樣水準的管理標準規范文本，可能還需要周期。注意，這里說(shuō)的是“文本”，而不是服務(wù)行為規范。因為在同樣“文本”要求下，兩個(gè)不同營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)其服務(wù)水準往往有很大差異。
作為管理顧問(wèn)，筆者用多年時(shí)間觀(guān)察過(guò)北京交通銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)行長(cháng)（主任）個(gè)案。比如該行和平里西壩河網(wǎng)點(diǎn)劉麗云行長(cháng)，在筆者所知道的最近6年期間，被調動(dòng)調換過(guò)兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這兩個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)均因為她的到來(lái)從平常走向優(yōu)秀，業(yè)績(jì)突出、管理有序、人事穩定、客戶(hù)滿(mǎn)意度高。這位行長(cháng)不論在哪個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，都能讓人感覺(jué)到其所創(chuàng )造的獨特的“家”文化，銀行網(wǎng)點(diǎn)員工對待她的態(tài)度像對一位慈嚴兼備的家長(cháng)，在崗位上對其高度敬畏，在工作時(shí)間甚至不敢隨便走入她的辦公室；又有崗位之下的愛(ài)戴和依賴(lài)有加，如私下場(chǎng)合，都對她以“親娘”相稱(chēng)。如果要說(shuō)清楚這位行長(cháng)是如何做到的，可以復雜到寫(xiě)一本書(shū)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，僅僅因為她是好行長(cháng)。
有些高管不明白，在沒(méi)參加高級管理學(xué)習課程之前，企業(yè)自身的管理雖談不上科學(xué)，但還有效；當參加了專(zhuān)業(yè)學(xué)習之后，反而愈加感到管理上力不從心。很多連鎖藥店不明白，為什么花重金請咨詢(xún)公司，引入規范化管理，但卻人心背離、管理效能下降。其實(shí)，原因在于很多管理課程將管理復雜化、工具化、程序化了，而距離“人性”越來(lái)越遠，舍本逐末了。
中國不是西方國家，中國文化是以漫長(cháng)的農耕文化為基礎的融合體，“家”文化根深蒂固。員工的安全感、忠誠度、責任意識、合作等團隊文化的建立，很大程度要依賴(lài)于親情、義氣、道德等時(shí)時(shí)鞭策、互相作用和推動(dòng)，其文化的建立都還需要經(jīng)歷較長(cháng)的發(fā)展周期。憑借所謂的管理規范實(shí)現相應的行為標準，難度是很大的，制度對團隊文化的作用不可以期望過(guò)高，而店長(cháng)在其中需要發(fā)揮的價(jià)值絕對不可漠視。
連鎖藥店管理和銀行網(wǎng)點(diǎn)有高度的相似性，是一個(gè)個(gè)分散在不同空間區域的獨立機構，沒(méi)有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點(diǎn)。有了“家”文化的深刻理解，就可以知道居家有家長(cháng)、開(kāi)店有“掌柜”，家長(cháng)與家相生、“掌柜”與店相長(cháng)，店長(cháng)就是一店之根的道理。
多一家店不如多一名好店長(cháng)
連鎖藥店與其千方百計植入復雜的管理模式，倒不如用心在店長(cháng)資源上下工夫，好店長(cháng)有能力將自身和藥店網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理上的融合，從而創(chuàng )建有效的分店管理文化，實(shí)現卓越的經(jīng)營(yíng)目標。
上述交通銀行劉行長(cháng)所接手的網(wǎng)點(diǎn)也執行總行要求的標準，但任何文本標準都不過(guò)是管理工具，管理工具是死的，只有放在好工匠的手里，才能發(fā)揮效用。因此，該行長(cháng)所在網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行的標準表面上看來(lái)和其他網(wǎng)點(diǎn)相似，但其落實(shí)程序是以身作則、用自己的行為影響員工，先理念后行為，從一件件小事開(kāi)始，以情為根，經(jīng)過(guò)由事到理、由理到法、由法到事的不斷循環(huán)、修正，逐漸總結形成其網(wǎng)點(diǎn)的規范，并因此悄無(wú)聲息地形成規范的團隊文化。雖然其與總行要求的規范化標準化服務(wù)要求殊途同歸，但由于形成路徑不是生搬硬套，其標準和員工的理念高度融合，和一店之長(cháng)的個(gè)人魅力高度融合，最終形成的是規范化標準化的“家”文化，以后，新員工自覺(jué)融入到這種“家”文化之中，而不是被強制地適應管理制度。
不論劉行長(cháng)的做法可以總結出多少種模式供推廣，這都是她“做”出來(lái)，而不是事先書(shū)寫(xiě)設計后去削足適履。其實(shí)，無(wú)論是銀行網(wǎng)點(diǎn)還是連鎖藥店，其管理都是為發(fā)展目標服務(wù)的；而能夠確保管理不斷優(yōu)化的，其核心一定就在店長(cháng)，這個(gè)道理其實(shí)早在清朝的晉商票號就已經(jīng)被認同并發(fā)揮價(jià)值了。
晉商票號可稱(chēng)得上是中國近代最成功的跨國連鎖企業(yè)了：營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)上千，遍布中國乃至日本、俄羅斯等周邊國家和地區，在信息工具極其落后的年代，發(fā)展傳承數百年，不能不說(shuō)是個(gè)奇跡，要不是因為戰亂，說(shuō)不定會(huì )改寫(xiě)現代世界金融格局。晉商票號成功的重要原因之一，就在于“掌柜”人才的選拔、使用和分配機制。晉商認為，開(kāi)設商號，無(wú)論大小，能夠長(cháng)久不衰，分號的掌柜人才問(wèn)題都是頭等重要的。平遙蔚豐厚票號分號經(jīng)理李宏齡曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“號事之興衰，全在人位之高下。事在人為，得人則興，失人則衰?！?br>
因此，連鎖藥店與其千方百計植入復雜的管理模式，倒不如用心在店長(cháng)資源上下工夫，好店長(cháng)有能力將自身和藥店網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理上的融合，甚至和周邊環(huán)境進(jìn)行融合，從而創(chuàng )建有效的分店管理文化，實(shí)現卓越的經(jīng)營(yíng)目標。應該相信，好店長(cháng)本身就是最好的連鎖藥店管理教材。優(yōu)秀店長(cháng)人才的選拔、培養、使用、留駐，決定了連鎖藥店發(fā)展的七八成工夫。因此，不論是晉商還是晚清中興之臣曾國番，都是高度看中關(guān)鍵崗位人才的使用。對連鎖公司來(lái)說(shuō)，增加一名好店長(cháng)，比多開(kāi)一家連鎖店投巨資裝潢店面、投入廣告、創(chuàng )建模式、引進(jìn)規范的意義要大得多。
建立好店長(cháng)留駐機制
零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長(cháng)，其關(guān)鍵是有好店長(cháng)。對連鎖藥店企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的命題是建立店長(cháng)機制，而建立好店長(cháng)留駐機制是最寶貴的命題。
優(yōu)秀的店長(cháng)人才不是培養出來(lái)的，而是選拔、招聘來(lái)的。要相信，人各有長(cháng)，管理需要靈性，試圖培養缺乏管理靈性的人做管理，最后只能是傷人敗業(yè)。當然，不管天資多么精良的玉石，要成為溫潤可人的美玉，都少不了琢磨。在當前的連鎖藥店企業(yè)管理中，選拔店長(cháng)、培養店長(cháng)都是課題，但還不是最關(guān)鍵的課題，關(guān)鍵課題應該是建立科學(xué)的店長(cháng)機制，尤其是留駐店長(cháng)的機制。
以日升昌為代表的晉商票號，實(shí)行了嚴格的兩權分離機制。掌柜對商號資本和人事全權負責，財東不加干涉。財東只有首任掌柜的聘任權和分紅權，下任掌柜由上任掌柜聘請。掌柜一經(jīng)聘用，財東則委以全權，掌柜則做到忠心事主。
“兩權分離機制”是晉商票號的強大生命力。同仁堂健康連鎖在部分分公司和店面實(shí)行了類(lèi)似的“兩權分離機制”，并進(jìn)一步發(fā)展到了店長(cháng)擁有所管理零售店的少部分股份，“種一畝地有你店長(cháng)兩根壟”。這種形式在國內的快餐連鎖和美容化妝行業(yè)開(kāi)始被廣泛應用，將店長(cháng)個(gè)人命運、榮辱興衰和零售店捆綁在一起，極大調動(dòng)店長(cháng)的主觀(guān)能動(dòng)性。
股權激勵并不能完全解釋店長(cháng)留駐機制，晉商將關(guān)公推舉成為機制的文化保障，是基于對中國文化深刻領(lǐng)悟而采取的一種方式。關(guān)公是誠信忠義的化身，晉商推尊關(guān)公為財神，將誠信忠義和利益相互融合，深植于每個(gè)掌柜的靈魂，或者說(shuō)，將此共同價(jià)值觀(guān)作為選擇掌柜的標準。商號在號規中均規定了“重信義，除虛偽”，“貴忠誠，鄙利己，奉博愛(ài)，薄嫉恨”，反對以卑劣手段騙取錢(qián)財，烙守“誠信仁義，利從義出，先予后取”的正道，即一方面推崇對客戶(hù)的仁義愛(ài)人、取財有道的原則；另一方面也造就了員工對企業(yè)、對股東誠信義利的價(jià)值觀(guān)和團隊文化。當前，有連鎖藥店一方面千方百計以策略的名義為廠(chǎng)家和顧客設計圈套，一方面慨嘆人心不測、難以實(shí)現有效管理，當以為鑒。
藥店是比肯德基、麥當勞復雜得多的零售機構，也是比銀行網(wǎng)點(diǎn)更需要技術(shù)含量的服務(wù)窗口。指望著(zhù)一套系統化的制度或標準規范什么的，就可以實(shí)現有效管理很可能是一種奢望；零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長(cháng)，其關(guān)鍵是有好店長(cháng)。對連鎖藥店企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的命題是建立店長(cháng)機制，而建立好店長(cháng)留駐機制是最寶貴的命題。
每一家門(mén)店都是一個(gè)連鎖藥店企業(yè)的代表，連鎖藥店企業(yè)是一家門(mén)店一家門(mén)店疊加出來(lái)的。連鎖藥店企業(yè)可以沒(méi)有一切，但必須要有一名、又一名乃至更多的好店長(cháng)。
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