做生意講究"不熟不做"，經(jīng)營(yíng)企業(yè)講究做精、做專(zhuān)、做強，因為利潤往往在你能夠做得最好的事情上產(chǎn)生。
認清自己，先做專(zhuān)做強對于多元化發(fā)展，美國管理學(xué)家內爾松·瓦爾韋德用"雄獅"、"駿馬"、"金貂"、"山貓"四種形象來(lái)表達公司在擴張和多元化行動(dòng)時(shí)分別應持有的風(fēng)格和原則。
雄獅型公司實(shí)力雄厚，在所處行業(yè)中居領(lǐng)袖地位，有足夠的實(shí)力在利潤豐厚、風(fēng)險較高的眾多行業(yè)中廣泛撒網(wǎng)，碰上對手就用各種手段傾力消滅。這種戰略是以其雄厚的財力、成熟的管理和領(lǐng)先的技術(shù)為前提的。
駿馬型是以實(shí)惠型買(mǎi)賣(mài)、制度化營(yíng)銷(xiāo)和較為寬廣的細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)量為特征，雖然也強調多元化，但在穩健和高風(fēng)險高利潤之間選擇前者，賺取的是較低的附加價(jià)值。
金貂型的特點(diǎn)是專(zhuān)而精，實(shí)力很強且業(yè)務(wù)附加值較高。
山貓型在專(zhuān)業(yè)化中走穩健道路，薄利多銷(xiāo)，力求做透、做細。
顯然，一家企業(yè)想要多元化，必須要考慮到自己的實(shí)力和特點(diǎn)，綜合多方面的因素再做出決定。多元化是個(gè)陷阱還是個(gè)寶藏入口，你看準了再跳。
從中國現在的企業(yè)整體狀況來(lái)看，有條件實(shí)施多元化戰略的公司只是少數，絕大多數的企業(yè)還得耐心做金貂和山貓。多元化所需的市場(chǎng)環(huán)境的成熟是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，也是一個(gè)國家或地區經(jīng)濟逐步繁榮的縮影。只有大量的多元化公司功德圓滿(mǎn)之時(shí)，我們才能發(fā)出這樣的感嘆：我們的企業(yè)成熟了，我們的經(jīng)濟體系成熟了。
在當下的大環(huán)境里，小心駛得萬(wàn)年船。不要追求一時(shí)的風(fēng)光和利益，因為做企業(yè)是一場(chǎng)馬拉松賽跑而不是短跑。沒(méi)有把握的事情，千萬(wàn)別輕易出手，因為供你揮霍的資本和機會(huì )不多。做專(zhuān)做強，穩打穩扎，步步為營(yíng)，永遠是做事的長(cháng)遠之策。
第二章為公司省錢(qián)，就是為自己謀福利
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，節約就意味著(zhù)創(chuàng )造利潤。每節約一分錢(qián)，利潤就會(huì )增加一分。節約與企業(yè)每個(gè)人的切身利益也密切相關(guān)。節約不僅是一種道德理念和價(jià)值觀(guān)，更是一種核心競爭力。能夠節約的企業(yè)，會(huì )在市場(chǎng)中游刃有余，基業(yè)常青；能夠為企業(yè)節約的員工，會(huì )在職場(chǎng)中脫穎而出，前程似錦。
"在經(jīng)營(yíng)中，每節約一分錢(qián)，就會(huì )使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。"--前"世界船王"包玉剛
1.節流是企業(yè)活下去的根本節約是企業(yè)中最容易創(chuàng )造利潤的方式之一，也是一家企業(yè)活下去的一大根本。向"節流"要利潤，任何時(shí)候都是簡(jiǎn)單有效的經(jīng)營(yíng)法則。欲讓創(chuàng )造利潤成為習慣，培養"節流"的習慣是第一步。
養成創(chuàng )造利潤的習慣，首先要學(xué)會(huì )"節流"。節約是企業(yè)中最容易創(chuàng )造利潤的方式之一，也是一家企業(yè)活下去的一大根本。在節約的同時(shí)，再努力開(kāi)源，就很容易在行業(yè)里脫穎而出。事實(shí)上，從某個(gè)角度上看，"節流"也是一種"開(kāi)源"。
無(wú)論是金融危機之下，還是在經(jīng)濟繁榮之時(shí)，"開(kāi)源節流"都是企業(yè)生存和發(fā)展的基本原則。尤其是在經(jīng)濟危機之下，企業(yè)更要學(xué)會(huì )節流。因為金融危機的直接影響就是從銀行或者其他金融機構借錢(qián)不容易了，所以要想活下去，開(kāi)源不成就節流，這是很基本的生存法則。
以?shī)W康皮鞋為例。一雙皮鞋生產(chǎn)出來(lái)需要經(jīng)過(guò)50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪費2分錢(qián)，一雙鞋生產(chǎn)下來(lái)就可以節約1塊多錢(qián)，從而使奧康每年能輕松增加1500萬(wàn)的利潤。所以，奧康一直在大力推行"精益生產(chǎn)"，摳出成本優(yōu)勢。
向"節流"要利潤，任何時(shí)候都是簡(jiǎn)單有效的經(jīng)營(yíng)法則。
向"節流"要利潤，就能"低成本，高利潤"把節流發(fā)揮到極致的，還得數王永慶。
從開(kāi)米店到造就臺塑現在的輝煌，王永慶始終將"低成本，高利潤"作為經(jīng)營(yíng)臺塑的六字方針。他曾經(jīng)在公開(kāi)演講中多次強調，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須牢記"物美價(jià)廉"這四個(gè)字。產(chǎn)品的價(jià)格要低廉，就必須要降低成本，而降低成本正是王永慶的看家本領(lǐng)。
1982年11月，王永慶以1950萬(wàn)美元買(mǎi)下美國JM塑膠管公司。該公司在全美設有八個(gè)PVC下游工廠(chǎng)。當時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，JM塑膠管公司一年要虧損1400萬(wàn)美元。
王永慶接手之后，立刻運用臺塑模式的管理方法對公司加以整頓，努力降低成本，提高生產(chǎn)效率。到1984年，公司扭虧為盈，創(chuàng )造利潤600萬(wàn)美元。
這家公司下屬八個(gè)工廠(chǎng)原來(lái)要雇用1200多人，到1984年10月已減至800多人，而產(chǎn)量方面卻增加了50％。臺塑接管這家公司時(shí)，每個(gè)生產(chǎn)工人的平均產(chǎn)量是12噸，到1984年底則增加到30噸。僅僅兩年的時(shí)間，生產(chǎn)量提高了2.5倍，真是一個(gè)奇跡。
王永慶降低成本幾乎達到了"絕無(wú)下限"的地步，這一點(diǎn)讓他的競爭對手甚至合作伙伴都感到頭疼。
1981年，王永慶為了節省PVC原料的運費，決定成立一支船隊直接從美國和加拿大運回PVC原料二氯乙烷(EDC)，所以需要采購一批化學(xué)運輸船。
章永寧是當時(shí)中船公司的董事長(cháng)，他意識到如果能夠爭取到國際聞名的臺塑的訂單，那就證明中船具有承造要求極其嚴格的化學(xué)船的能力。于是，章永寧與其他九家知名的造船公司展開(kāi)了激烈的競爭。在十家公司競標時(shí)，中船并非最低標價(jià)，但是在議價(jià)時(shí)，中船為了取得訂單，一再忍痛降價(jià)。雙方討價(jià)還價(jià)，眼看就要成交，最后王永慶希望中船能將價(jià)格的零頭--50萬(wàn)美元去掉。
章永寧聽(tīng)后欲哭無(wú)淚，中船經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的千辛萬(wàn)苦，價(jià)格已經(jīng)到了賠本的地步，王永慶還要壓價(jià)，于是他悲憤交加地說(shuō)："王董事長(cháng)，我們還是好朋友，這筆生意我不做了。"沒(méi)想到王永慶感動(dòng)之余，還是把造船的訂單下給了中船。
臺塑船隊開(kāi)航之后，原來(lái)每噸100美元的運費，很快降到40美元左右。如果一年以運20萬(wàn)噸計算，等于節省了1200萬(wàn)美元，大約是一艘化學(xué)船造價(jià)的三分之二。由于船期與運費都很穩定，臺塑從此不再為原料擔心。
學(xué)會(huì )節流，就能大大提高利潤和效率對于降低成本，許多人認為王永慶一味追求利潤，唯利是圖。事實(shí)上，王永慶努力追求的是生產(chǎn)的合理化，努力發(fā)掘資源的價(jià)值，盡可能減少無(wú)謂的浪費，一切唯效率是圖。
20世紀80年代初期，王永慶發(fā)起簡(jiǎn)化表格運動(dòng)。原來(lái)在公司運營(yíng)中要用到的7000多張表格，通過(guò)無(wú)數次的討論，在王永慶不斷追問(wèn)每張表格的用途與流程之后，砍掉了一大半，不但降低了公司運營(yíng)成本，而且大大提升了工作效率。
臺塑高雄廠(chǎng)的裂解爐原來(lái)的燃料是柴油，為了節約能源，經(jīng)過(guò)研究，決定改用重油，結果兩個(gè)氯乙烯廠(chǎng)(VCM)一個(gè)月就省下了上千萬(wàn)新臺幣的燃料費。
在臺塑，類(lèi)似這樣的事例多不勝數。難怪王永慶要說(shuō)："過(guò)去臺塑集團的總利潤中95％來(lái)自永無(wú)止境地降低成本。如果沒(méi)有這些改善，許多事業(yè)都可能要虧損。"王永慶也把一系列的方法用于臺塑企業(yè)內的諸項管理工作中，大大地提高了公司的利潤和效率。
"節流"可以讓企業(yè)發(fā)展壯大，也可以幫助一個(gè)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。
讓創(chuàng )造利潤成為習慣，培養"節流"的習慣是第一步。
2.成本優(yōu)勢是保持優(yōu)勢的關(guān)鍵
掌握成本優(yōu)勢，是保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，節約可以有效地降低成本，增強產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，提高企業(yè)的贏(yíng)利空間，增強應對市場(chǎng)變化的能力。
企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本。美國管理大師彼得·德魯克在《新現實(shí)》中對成本有一句非常精辟的話(huà)，為許多人所引用，他說(shuō)："在企業(yè)內部，只有成本。"不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng )新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷(xiāo)售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資、解雇工人可以壓縮成本。
現代企業(yè)的競爭是全方位的競爭，它涉及到企業(yè)方方面面的因素，如價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、品牌、渠道等，但是這一切競爭因素都可歸結為企業(yè)能否獲得人才優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，其中尤以成本管理最為復雜、最具開(kāi)發(fā)潛力。成本的升降能帶來(lái)一系列連鎖反應，是企業(yè)管理中一個(gè)最具敏感性的變量。日本愛(ài)華公司有一句名言："如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場(chǎng)上占主導地位。"可見(jiàn)，掌握成本優(yōu)勢，是保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一。
成本優(yōu)勢是企業(yè)基業(yè)常青的根本保障自從邁克爾·戴爾1984年開(kāi)設戴爾公司以來(lái)，這家公司繞過(guò)中間商，采用直銷(xiāo)等手段向顧客銷(xiāo)售低廉的個(gè)人電腦。但戴爾能夠持續保持自己在低價(jià)電腦市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢的一個(gè)主要原因是，戴爾總是想方設法去節省每一分錢(qián)。
2000年，當戴爾的工廠(chǎng)才開(kāi)工的時(shí)候，工廠(chǎng)里面的設備沒(méi)有超過(guò)3米高的。4年之后，這家工廠(chǎng)滿(mǎn)是三層傳送帶，十幾米高的設備到處都是，成百的員工遍布于流水線(xiàn)旁。當機器組裝完畢，傳送帶會(huì )將它們運送至發(fā)貨區域，在這里，電腦被裝箱，運輸。大型卡車(chē)每30分鐘會(huì )滿(mǎn)載著(zhù)戴爾電腦離開(kāi)。
十幾年前，戴爾會(huì )有大約30天的部件庫存期，像外殼、主板、英特爾的處理器等等部件，而現在，戴爾的奧斯丁工廠(chǎng)再也沒(méi)有任何的庫房，戴爾要求供貨商在90分鐘之內能夠提供8至10天的部件供應。事實(shí)上，戴爾48支卡車(chē)運輸車(chē)隊就是一個(gè)大庫房。難怪戴爾的一個(gè)高層說(shuō)："如果送貨的卡車(chē)晚來(lái)4分鐘，我們的整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)就要停下來(lái)等待。"從技術(shù)角度講，庫存的最小化極大地節省了戴爾的成本，這還意味著(zhù)，當戴爾進(jìn)行產(chǎn)品型號轉型時(shí)，他們不需要對舊部件進(jìn)行消化。
當然，這種模式給戴爾的供應商帶來(lái)了巨大的負擔，有人將戴爾比成是沃爾瑪，雖然其采購量巨大，但供貨商卻失去了價(jià)格、條件以及送貨等商量的余地。
戴爾推出了42英寸高清晰等離子電視，其售價(jià)大約為2000美元，比其他競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格要低。
研發(fā)是戴爾保持成本的一個(gè)途徑。戴爾將2%的收入投入到研發(fā)之中，這一數字遠遠低于其競爭對手。戴爾創(chuàng )新的重點(diǎn)主要集中在產(chǎn)品如何生產(chǎn)、包裝以及如何進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，而不是在產(chǎn)品本身的改進(jìn)上面。
對于消費者而言，價(jià)格永遠是最有效的武器；而對于企業(yè)而言，成本優(yōu)勢則是基業(yè)常青的根本保障。在激烈的競爭中，誰(shuí)能夠取得成本優(yōu)勢，誰(shuí)就能笑到最后。正是在這種層層把關(guān)的成本優(yōu)勢下，戴爾一騎絕塵，飛速發(fā)展起來(lái)，并成為全球第一大PC企業(yè)。
節約已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力在這樣一個(gè)到處都充滿(mǎn)競爭的時(shí)代，節約已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，節約可以有效地降低成本，增強產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，提高企業(yè)的贏(yíng)利空間，增強應對市場(chǎng)變化的能力。宜家正是通過(guò)節約得以在競爭中立于不敗之地的。宜家是當今世界上最大的家居用品公司，是20世紀中少數幾個(gè)炫目的商業(yè)奇跡之一。但宜家也曾遭遇過(guò)非常艱難的一年。
2002年，歐元強勢走向以及中歐經(jīng)濟的滑坡，給宜家的經(jīng)營(yíng)造成了很大的影響。此外，由于新店對老店的沖擊所造成的"同類(lèi)相殘"，影響比預期的還要大。截至2003年8月份，宜家全年的銷(xiāo)售增長(cháng)率幾乎為零。但宜家并沒(méi)有因此而被擊倒，節約使宜家取得了在競爭中的優(yōu)勢。
宜家的經(jīng)營(yíng)理念是"以低價(jià)銷(xiāo)售高品質(zhì)的產(chǎn)品"，這就決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀(guān)實(shí)用的基礎上要保持低價(jià)格。實(shí)際上，宜家的節約從產(chǎn)品設計的時(shí)候就開(kāi)始了。也就是說(shuō)，設計師在設計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設定了比較低的銷(xiāo)售價(jià)格及成本，然后在這個(gè)成本之內，盡一切可能做到精美實(shí)用。
為了在設定的低價(jià)格內完成高難度的精美設計、選材，并估計出廠(chǎng)家的生產(chǎn)成本，宜家專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)研發(fā)團隊，這個(gè)團隊密切合作，確保在確定的成本范圍內做到各種性能變量的最優(yōu)化。他們在一起討論產(chǎn)品設計、所用的材料，并選擇合適的供應商。
宜家的研發(fā)體制非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家的設計理念是"同樣價(jià)格的產(chǎn)品，比誰(shuí)的設計成本更低"，因而設計師在設計時(shí)競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺絲釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上。這樣不僅能有效降低成本，而且往往會(huì )產(chǎn)生杰出的創(chuàng )意。
宜家在厲行節約、降低成本方面可謂是全方位的，考慮得非常周全。每一處能夠節約的地方，宜家都不放過(guò)。在宜家看來(lái)，設計是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，它直接影響著(zhù)產(chǎn)品的選材、工藝、儲運等環(huán)節，對價(jià)格的影響很大。所以宜家的設計團隊必須充分考慮產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節。
為了能夠節省每一分錢(qián)，將成本降到最低，宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來(lái)提高產(chǎn)品性能并降低價(jià)格。宜家還與OEM廠(chǎng)商通力合作，而且這種合作從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計便開(kāi)始了。
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程中，設計團隊與供應商進(jìn)行密切的合作。在廠(chǎng)家的協(xié)助下，宜家才有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形狀、尺寸等。所有的產(chǎn)品設計確定之后，設計研發(fā)機構將和宜家在全球33個(gè)國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。
除此之外，宜家還不斷在全球范圍內調整其生產(chǎn)布局--宜家在全球擁有近2000家供貨商，將各種產(chǎn)品由世界各地運抵宜家在全球的各中央倉庫，然后從中央倉庫運往各個(gè)商場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。由于各地不同產(chǎn)品的銷(xiāo)量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。
為了節省時(shí)間，宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。每家"宜家商店"根據自己的需要向宜家的貿易公司購買(mǎi)這些產(chǎn)品。這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷(xiāo)中心，通過(guò)科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷(xiāo)售，哪些出口到海外的商店。通過(guò)與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。
用節約來(lái)控制成本始終是宜家引以為自豪的生意經(jīng)。正是宜家方方面面的節約，增強了宜家的核心競爭力，也幫助宜家渡過(guò)了難關(guān)。
其實(shí)，降低成本不僅僅是生產(chǎn)制造部門(mén)的事情，在每一項價(jià)值活動(dòng)中都會(huì )有成本控制的問(wèn)題。要在各項價(jià)值活動(dòng)中建立起成本控制的規劃來(lái)，然后對各種活動(dòng)進(jìn)行自我比較，看看哪一項活動(dòng)在改進(jìn)成本方面取得的成效最為顯著(zhù)。同時(shí)，還要和我們的競爭對手作比較，看看我們和競爭對手之間的差距在哪里。這樣，才有利于我們更加清醒地認識到自己在成本改進(jìn)方面尚待提高的地方，然后積極努力地去提高它。
當節約成為企業(yè)的核心競爭力后，它就能像我們每個(gè)人身體里的DNA一樣，伴隨著(zhù)我們每一天的工作生活，讓我們在工作過(guò)程中，不斷地、自覺(jué)地去挖掘可以改進(jìn)的地方，尋找一切可能的機會(huì )，去創(chuàng )造績(jì)效。要讓創(chuàng )造利潤成為習慣，就應該這樣去做，把成本領(lǐng)先的精髓貫徹到每一項有價(jià)值的活動(dòng)中去。
3.該省的錢(qián)，省一分是一分該省的錢(qián)，省一分是一分；而值得花的錢(qián)，一定不要吝惜。這才是正確的節儉態(tài)度，也是對金錢(qián)的合理態(tài)度。
如何掙錢(qián)與怎樣花錢(qián)，永遠是每家企業(yè)和每個(gè)人要面臨的課題。從花錢(qián)的過(guò)程中可以看出一個(gè)人的判斷能力、公關(guān)能力和應變能力，這些都是在職場(chǎng)上不可或缺的基本素質(zhì)。所以有人說(shuō)："掙錢(qián)是技術(shù)，花錢(qián)是藝術(shù)。"約翰·洛克菲勒是世界有名的大富翁，可是他在日常開(kāi)支方面很節省。一天，他到紐約一家旅館去投宿，要求住一間最便宜的房間。旅館的經(jīng)理說(shuō)："先生，您為什么要住便宜的小房間呢？您兒子來(lái)住宿時(shí)，總是挑最豪華的房間呀！"洛克菲勒回答說(shuō)："我兒子有個(gè)百萬(wàn)富翁的父親，可我沒(méi)有呀！"李嘉誠的錢(qián)在華人中是最多的，而他對錢(qián)的"吝嗇"程度也是罕見(jiàn)的。據說(shuō)有一分錢(qián)掉在地上，他也會(huì )彎腰把它撿起來(lái)。面對公益事業(yè)需要，他時(shí)?？犊饽?，但對于每一分錢(qián)的去向，他都要親自過(guò)問(wèn)。李先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，勤儉樸素，是企業(yè)之本，也是一個(gè)成功企業(yè)家之本。
一次李嘉誠不慎丟落一枚一元的硬幣，硬幣滾到車(chē)底。當時(shí)他估計若汽車(chē)開(kāi)動(dòng)，硬幣便會(huì )掉到路邊的下水道里。李嘉誠及時(shí)蹲下身欲拾取時(shí)，旁邊一名印度籍值班見(jiàn)到，立即代他拾起。李嘉誠收回該硬幣后，竟給他一百元酬謝。李嘉誠對此的解釋是："若我不拾這一元硬幣，這一元錢(qián)便會(huì )在世上消失。而給了值班一百元，值班便可以使用它。我覺(jué)得錢(qián)可以用，但不可以浪費。"這兩個(gè)故事告訴我們，只有自己經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)之苦，才懂得節省的道理，才懂得創(chuàng )業(yè)的艱辛和財富的來(lái)之不易。
節儉不是吝嗇，而是正確對待金錢(qián)的一種態(tài)度闖蕩歐洲的溫州人是怎樣戰勝當地的商界老大的呢？他們就是撿來(lái)猶太人扔掉的布頭或碎皮，做成小錢(qián)包出售。同樣一條皮帶，猶太人賣(mài)15歐元，溫州人賣(mài)12歐元。節儉精神幫助溫州人打敗了在歐洲經(jīng)營(yíng)了上千年的猶太人。
"歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢"。節儉的美德不只是為了節約成本。往大了說(shuō)，人口劇增、資源枯竭、環(huán)境污染的嚴峻現實(shí)，決定了人們不能高浪費。高浪費的生活方式，不僅會(huì )污染和破壞人類(lèi)的生存環(huán)境，而且會(huì )耗盡地球資源，破壞子孫后代的生存和發(fā)展基礎。往小了說(shuō)，節儉決定一個(gè)人乃至一項事業(yè)的成敗。斯諾在延安時(shí)，看到毛澤東穿著(zhù)打著(zhù)補丁的衣服，周恩來(lái)睡著(zhù)土炕，彭德懷穿著(zhù)用繳獲的降落傘改做的背心，林伯渠耳朵上用繩子系著(zhù)斷了腿的眼鏡，他稱(chēng)之為"東方魔力"，并斷定它是"興國之光"?；春４髴鹬?，國民黨大將黃維被俘后不服輸，但當他親眼目睹了劉伯承、鄧小平、陳毅這些布衣將軍后，才翻然醒悟："在下不光敗在戰場(chǎng)上，更敗在作風(fēng)和精神上。"臺塑集團創(chuàng )始人王永慶個(gè)人資產(chǎn)多達430億人民幣，但他生活相當簡(jiǎn)單。他在臺塑頂樓開(kāi)辟了一個(gè)菜園，母親去世前，他吃的都是自己種的菜。臺灣人喝咖啡時(shí)喜歡加入奶精球，每次王永慶總要用小勺舀一些咖啡將裝奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一點(diǎn)兒都不浪費。生活上，他極崇尚節儉：用的肥皂剩下一小片時(shí)，還要粘在整塊上繼續使用；每天做健身毛巾操，一條毛巾用了27年。
當然，我們應該分清勤儉節約與吝嗇的區別。日本松下電器的老板松下幸之助的個(gè)人午餐是普通盒飯，但他一定不會(huì )同意他的經(jīng)理們在便宜的小飯館里與客戶(hù)洽談生意。因為請客吃飯，同是3000元一桌，一般人花就花了，沒(méi)有增值的意義。而老板請客戶(hù)吃飯，則意味著(zhù)有3萬(wàn)或30萬(wàn)的生意。
總之，該省的錢(qián)，省一分是一分；而值得花的錢(qián)，一定不要吝惜。這才是正確的節儉態(tài)度，也是對金錢(qián)的合理態(tài)度。
4.成本降低10%，就等于利潤增加20%著(zhù)名商人包玉剛說(shuō)："在經(jīng)營(yíng)中，每節約一分錢(qián)，就會(huì )使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。"換言之，成本降低10%，就等于利潤增加了20%。
如今，經(jīng)濟全球化的進(jìn)程越來(lái)越快，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，利潤也越來(lái)越薄，已經(jīng)進(jìn)入"微利時(shí)代"。無(wú)論是傳統產(chǎn)業(yè)，還是高科技產(chǎn)業(yè)，生意都越來(lái)越難做，這是絕大多數企業(yè)的共同感受。身處微利時(shí)代，除了賺錢(qián)的思路和觀(guān)念需要及時(shí)進(jìn)行調整、轉變和更新外，更重要的是用節約的方法來(lái)降低成本，增加利潤。當今社會(huì )，節約才是贏(yíng)利的關(guān)鍵。世界船王、著(zhù)名商人包玉剛曾經(jīng)有一句名言，他說(shuō)："在經(jīng)營(yíng)中，每節約一分錢(qián)，就會(huì )使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。"換言之，成本降低10%，就等于利潤增加了20%。
節約本身就是一宗財產(chǎn)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，節約就意味著(zhù)創(chuàng )造利潤，而節約是從一點(diǎn)一滴開(kāi)始的。
有人舉過(guò)這樣一個(gè)例子：如果全國每人每年節約一分錢(qián)，以13億人計，那將是1300萬(wàn)元！同理，對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果每人每天節約一毛錢(qián)，一年下來(lái)，節約的數目也會(huì )相當可觀(guān)。
節約下來(lái)的每一分錢(qián)是一個(gè)什么樣的概念呢？根據"利潤等于收入減去成本"的等式，那就是公司的利潤。由此可知，企業(yè)想增加贏(yíng)利，成功發(fā)展，除了爭取更高的產(chǎn)品銷(xiāo)售額之外，對營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、管理等各項費用開(kāi)支的控制和節約也是關(guān)鍵。平時(shí)我們每節約一分錢(qián)，我們的利潤就會(huì )增加一分。"聚沙成塔，集腋成裘"，如果每個(gè)人每天都能做到節約不必要的費用支出，長(cháng)期下來(lái)，就會(huì )有相當大的利潤收益。
相反，對各種資源無(wú)緣由的、不必要的浪費，對一個(gè)處在良性發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，是極為不利的。試想，十分的毛利，就有六分的費用支出，實(shí)在讓人可惜和不安。
節約與每個(gè)人的切身利益密切相關(guān)一個(gè)企業(yè)如果想有所發(fā)展，就絕不能鋪張浪費。尤其是在微利時(shí)代，在全球經(jīng)濟不景氣的今天，節約是必然的選擇！從大處講，節約是公司的一項政策；從小處說(shuō)，它與我們每個(gè)人的切身利益密切相關(guān)。
每個(gè)人都應有成本意識。在工作和生活中我們要及時(shí)發(fā)現存在浪費的地方，然后找出改進(jìn)的方法，只有善于觀(guān)察、思考、多動(dòng)手，遇到問(wèn)題多想辦法去改善，才能找到更好的解決方案。凡事都要從小事做起，不要看似一個(gè)很小的改進(jìn)，節約不了多少錢(qián)就不去做，其實(shí)只有將小事做好才能積少成多。只有每個(gè)人都樹(shù)立節省每一分錢(qián)、每一度電、每一滴水、每一張紙的思想，企業(yè)才能走得更遠。
雖然降低成本有許多途徑，但節約卻是必不可少的途徑，也是最有效的途徑之一。通過(guò)動(dòng)腦筋、想辦法，來(lái)達到降低成本的目的，難道不是一種很好的方法嗎？讓企業(yè)樹(shù)立節儉之風(fēng)是必需的。如果每個(gè)人都養成了節儉的習慣，那么我們節約出來(lái)的就是利潤，企業(yè)的整體效益將非?？捎^(guān)！因此，我們呼喚一種全員參與、持續改進(jìn)的節儉的企業(yè)文化！
積羽會(huì )沉舟。試想一下，今天很多企業(yè)已到了內外交困、舉步維艱的地步，如何讓企業(yè)走出困境？唯有降低成本，提高效率。如果每個(gè)人都不注意節約，不用我們掏錢(qián)的紙巾可以任意扯，不用自己埋單的飲用水可以隨便打……那么，公司將有多少錢(qián)白白流失了呢？滴水亦成河。如果每個(gè)人都把勤儉節約作為自己的道德準則，都有勤儉節約的習慣，時(shí)刻注意降低成本，那么企業(yè)一定能夠擁有光明的未來(lái)！
用節約來(lái)增利，立竿見(jiàn)影做企業(yè)的目的就是利潤的最大化，沒(méi)有利潤的經(jīng)營(yíng)不是企業(yè)家的初衷和目標，沒(méi)有利潤的所有工作都將是無(wú)用功。然而，面對有限的市場(chǎng)和資源，除了節約成本、控制費用和發(fā)明創(chuàng )新外，又能到哪里去找別的通向高贏(yíng)利的道路呢？發(fā)明創(chuàng )新的效應是需要一定時(shí)間和周期的，唯一能立竿見(jiàn)影的增利手段就是節約成本、控制費用。因為當你能把成本降低10%，就等于把利潤提升了20%。事實(shí)上，只要我們能比競爭對手更好地控制成本和費用，我們就能減少或彌補自己與對手在各方面的差距，從而提高利潤率，增強我們的綜合競爭能力。與開(kāi)拓市場(chǎng)以擴大收入達到增加利潤的方法相比，進(jìn)行自身的成本費用控制和節約要容易得多。
既然我們在追求收入方面不遺余力，為何不下大力氣進(jìn)行成本費用的節約呢？當然，對于公司而言，有些費用是一定要花的。無(wú)論是研發(fā)投入，還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及日常管理，適當的花費都是取得成績(jì)的關(guān)鍵。但是，適當的花費并不意味著(zhù)可以大手大腳和隨心所欲地支出?，F時(shí)資金的有求必應是為了更好地開(kāi)展工作。所以員工應多從公司的大局出發(fā)，做到有限的資金要用在刀刃上，該花的一分都不省，不必要的開(kāi)銷(xiāo)能省則??！
對于廣大員工來(lái)說(shuō)，節約成本、控制費用首先要從一點(diǎn)一滴做起；對于管理層來(lái)說(shuō)，節約成本、控制費用要合理控制整體花費。
節約成本，由于各工作性質(zhì)和具體情形的不同，在公司沒(méi)有采取有力措施進(jìn)行監督、監控的情況下，很大程度上須依靠個(gè)人的自律和自覺(jué)，依靠全體員工的主人翁意識和事業(yè)心。
同時(shí)，也需要公司進(jìn)行制度創(chuàng )新和體制創(chuàng )新，通過(guò)制度上的有效安排和技術(shù)性的操作進(jìn)行控制。因此，這就要求各位領(lǐng)導開(kāi)動(dòng)腦筋，積極思考，在保證工作順利開(kāi)展的前提下，盡量控制甚至減少費用的預算，從而為公司的擴大再生產(chǎn)增磚添瓦。
當然，節約成本、控制費用應是適度的。如果因為節約成本、控制費用而影響了整個(gè)公司的發(fā)展，那會(huì )得不償失的。就算在節約成本、控制費用方面獲得成效，也只有在成功開(kāi)拓市場(chǎng)和有效技術(shù)創(chuàng )新的前提下才會(huì )有意義。一味地追求銷(xiāo)售額增長(cháng)和毛利的上升，而忽視日益龐大的費用支出，使二者相抵消，更會(huì )令人惋惜。
所以，無(wú)論怎樣，我們都不應小看節約，因為那往往是企業(yè)利潤的源泉，是發(fā)展的關(guān)鍵。開(kāi)源節流、控制成本極其重要，創(chuàng )業(yè)要這樣，守業(yè)要這樣，企業(yè)永遠都應該要這樣，只有這樣的企業(yè)才是健康的，才是長(cháng)遠的。
5.摳門(mén)過(guò)日子，不好聽(tīng)，但管用"摳門(mén)"就是精打細算，勤儉節約。效益是企業(yè)永恒的主題，關(guān)乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"摳門(mén)"，從小事入手，這樣才能變小利為大利。
有些人一聽(tīng)到要拼命提倡"節約"，就會(huì )認為這樣很丟面子，是"摳門(mén)"，太過(guò)吝嗇。事實(shí)上，也許"摳"這個(gè)字眼有點(diǎn)"形象不好"，但是"摳門(mén)"過(guò)日子，無(wú)論是對一個(gè)家庭，還是一個(gè)企業(yè)都特別管用，如果不想產(chǎn)生財務(wù)危機的話(huà)。
金融危機影響到各個(gè)行業(yè)，如今現金為王，該花的錢(qián)一定要花，不該花的錢(qián)一定不能花。從各個(gè)方面降低成本，這是當下的企業(yè)過(guò)冬最重要的一件工作。成本是魔鬼，必須把它殺死，要像擰毛巾一樣把水擰干。在前面我們已經(jīng)談到，每節約一分錢(qián)，企業(yè)就增加一分利；每殺死一個(gè)成本，企業(yè)就增加一倍利潤！每降低10%的成本利潤可翻一番，如10－9＝1，10－8＝2，10是收入，8、9是成本，1、2是利潤。金融帝國花旗銀行的CEO桑迪·韋爾就是個(gè)壓縮成本的偏執狂，他甚至會(huì )對一張紙的浪費暴跳如雷。對于他能看到的每一件可能浪費成本的事情，無(wú)論大小他都要雷厲風(fēng)行不顧一切地否決。
熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人都知道，如果要使自己的企業(yè)獲得更高的效率，每天都必須考慮如何去降低成本。在當今的微利時(shí)代，可以說(shuō)誰(shuí)更能"省"，誰(shuí)才能賺錢(qián)。在金融風(fēng)暴席卷全球的今天，摳門(mén)過(guò)日子，雖然不好聽(tīng)，但非常管用。
摳出了低成本，就摳出了高效益"摳門(mén)"就是精打細算，勤儉節約。效益是企業(yè)永恒的主題，關(guān)乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"摳門(mén)"，從小事入手，這樣才能變小利為大利。在企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代的今天，只有"摳門(mén)"才能為企業(yè)卸下沉重的包袱，從容面對各種競爭。因此，當一個(gè)企業(yè)能夠摳出低成本時(shí)，也就摳出了高效益。當然"摳門(mén)"絕不是該投資的不投資，而是杜絕浪費，將不該花的錢(qián)節約下來(lái)，讓它發(fā)揮更大的作用。
美國思科公司是赫赫有名的IT企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額近200億美元，雖然受IT行業(yè)整體不景氣的影響，2004年全年贏(yíng)利仍高達19億美元，現金還有200多億美元，可以說(shuō)是財大氣粗。
可思科的節約卻到了近乎"摳門(mén)"的程度，思科新聞發(fā)言人讓·皮維姍說(shuō)，提倡節約已經(jīng)成為思科的企業(yè)文化，公司自誕生起就在不斷強化這種理念。公司董事長(cháng)約翰·摩格里奇的格言就是："花思科的錢(qián)，要像花自己的錢(qián)！"在思科，節約幾乎體現在日常生活的每一個(gè)細枝末節上。思科總部的自助餐廳和員工休息室的墻上，到處都張貼著(zhù)名目繁多的"省錢(qián)技巧"。比如，乘坐協(xié)議公司的航班，每張機票平均節省100美元；把會(huì )議地點(diǎn)定在思科會(huì )議中心，比在酒店便宜等等。
思科總部的辦公樓、實(shí)驗樓有好幾十座，而公司領(lǐng)導卻只占據一座中一層的一隅。從總裁錢(qián)伯斯算起，所有高層都只有一間背陰的小辦公室，外帶一間能放幾把椅子的小會(huì )議室。
思科把世界各國的行業(yè)、金融分析師們請來(lái)，介紹公司的發(fā)展戰略，參觀(guān)各類(lèi)新產(chǎn)品，公司領(lǐng)導悉數出動(dòng)，技術(shù)人員熱心講解，但對這些能夠影響公司股票升降的參觀(guān)者，思科提供的午餐簡(jiǎn)單得驚人，只是盒飯--三明治兩片、蘋(píng)果一個(gè)、巧克力和點(diǎn)心各一塊。
為了避免浪費，包括錢(qián)伯斯在內的思科所有員工，出差都要遵循統一標準，只能坐經(jīng)濟艙，住低價(jià)酒店，如果要升艙和住好一些的酒店，電腦會(huì )自動(dòng)將超標部分從工資中扣除。
在員工休息室里，赫然張貼著(zhù)這樣的告示：每人每天少喝一瓶冷飲料，公司一年便可節約240萬(wàn)美元。有的員工于是替領(lǐng)導"分憂(yōu)"，在留言板上寫(xiě)下大字："請喝自來(lái)水！"不過(guò)，雖然有"請喝自來(lái)水"之類(lèi)的調侃，但思科員工對于"勤儉持家"還是很重視的。一年時(shí)間，思科通過(guò)各種手段降低的開(kāi)支高達19.4億美元。因為公司對思科員工來(lái)說(shuō)確實(shí)是"家"，思科的3萬(wàn)多名員工，個(gè)個(gè)都有公司股份，公司"摳"出效益，大家都會(huì )受益。有此利益為紐帶，自然會(huì )令行禁止。
