導語(yǔ)：2012財年，梅西百貨銷(xiāo)售收入277億美元，比2009年高出了42億。梅西百貨董事長(cháng)特里·蘭格倫將其歸功于本地化、線(xiàn)上線(xiàn)下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷(xiāo)售規模連續增長(cháng)。2012財年，梅西百貨銷(xiāo)售收入277億美元，比2009年高出了42億。梅西百貨董事長(cháng)、總裁、首席執行官特里·蘭格倫將這些歸功于本地化、線(xiàn)上線(xiàn)下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
“M.O.M”三板斧
過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷(xiāo)售規模連續增長(cháng)。2012財年，梅西百貨銷(xiāo)售收入277億美元，比2009年高出了42億。
蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY’S(我的梅西百貨)、OMNICHANNEL(全渠道戰略)、MAGIC SELLING(魔力銷(xiāo)售)，看起來(lái)花哨的詞語(yǔ)，分別代表著(zhù)本地化、線(xiàn)上線(xiàn)下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
通過(guò)對消費者、公司高層、供應商以及行業(yè)專(zhuān)家的調研，梅西百貨于2008年春季開(kāi)始了一波本地化的戰略。比如，為了了解并滿(mǎn)足不同地區顧客的真實(shí)想法，他們會(huì )雇用一些本地人來(lái)運營(yíng)商場(chǎng)。
除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強調購物體驗的重要性。在美國的幾個(gè)主要節假日，梅西百貨都會(huì )安排一些活動(dòng)，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。
“女性顧客占據了很重要的位置，”蘭格倫說(shuō)，梅西百貨2012財年數據顯示，男性和兒童商品的銷(xiāo)量?jì)H占總銷(xiāo)量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購物，因為她們希望搭配不同的衣服試穿、試妝，同時(shí)也希望有人能夠為自己提供意見(jiàn)?！薄癕AGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。
事實(shí)上，美國人已經(jīng)習慣于通過(guò)不同的方式購物。比如在線(xiàn)下，人們可以在逛街時(shí)用手機搜索附近的商場(chǎng)，通過(guò)對比找到適合自己的購物場(chǎng)所?；蛘吒纱啻粼诩依?，網(wǎng)上下訂單。
為此，梅西百貨試圖整合線(xiàn)上線(xiàn)下以及移動(dòng)終端的資源，推行全渠道戰略。蘭格倫曾將此解釋為“通過(guò)科技手段來(lái)達到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷(xiāo)售額來(lái)自網(wǎng)站。
然而，本地化、購物體驗和渠道整合這“三駕馬車(chē)”的意義卻不止于此，還在于實(shí)現“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專(zhuān)注于美國東西海岸的梅西百貨，將門(mén)店開(kāi)遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數目已達840余家。
對于單純的電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)，物流和倉儲意義重大?？商m格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”。因此渠道的整合順理成章，線(xiàn)上購買(mǎi)的商品可以直接從商店送到消費者手中，價(jià)格基本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買(mǎi)東西”。
同時(shí)，本地化策略往往會(huì )使消費者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。
而且渠道的整合還能夠改善購物體驗：一是顧客可以在商場(chǎng)試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會(huì )發(fā)現在網(wǎng)上買(mǎi)的沒(méi)法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內的服務(wù)人員會(huì )記得你在這里買(mǎi)過(guò)的衣服，從而為你提供更專(zhuān)業(yè)的建議;二是如果在網(wǎng)上買(mǎi)的不合適，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著(zhù)再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉庫。
最終，這種“三位一體”的無(wú)縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司。
“顧客在改變，我們也必須變”
梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開(kāi)通了公司網(wǎng)站——macys.com，當年收入只有區區3萬(wàn)美元。梅西百貨的董事長(cháng)、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫(Terry Lundgren)是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級老將，他多年來(lái)的行業(yè)經(jīng)驗是：對于服飾類(lèi)商品，顧客的習慣是先觸摸、試穿，然后才決定購買(mǎi)?！?000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過(guò)一分錢(qián)。那時(shí)候賣(mài)的只是圖書(shū)和CD?！彼f(shuō)，“說(shuō)實(shí)話(huà)，我當時(shí)確實(shí)沒(méi)有找到方向。我只是覺(jué)得，一個(gè)不賺錢(qián)的商業(yè)模式怎么能持久呢?我知道一定會(huì )出現一種不同的商業(yè)模式。后來(lái)它果然出現了?！?/p>
從那時(shí)起直到現在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進(jìn)行IT基礎設施建設。倫德格倫曾回憶說(shuō)，2001年前后就有人問(wèn)過(guò)他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔心以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了?倫德格倫的回答是：不，我唯一擔心的是他們去別的網(wǎng)站購物而不是我的?！拔液芮宄?，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒(méi)有回頭路可走?！彼f(shuō)。
梅西百貨在對顧客的購買(mǎi)行為進(jìn)行分析后認為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購物。他們根據自己的需要選擇購買(mǎi)渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿(mǎn)足他們的購物需要，無(wú)論是在梅西實(shí)體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動(dòng)應用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費者選擇梅西品牌?！霸絹?lái)越多的梅西(Macy’s)百貨和布盧明戴爾(Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團)百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò )購物，又會(huì )到實(shí)體店購物。這兩種渠道之間的互動(dòng)具有非常強大的效用，我們不斷發(fā)現，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買(mǎi)額超出一倍?！眰惖赂駛愓f(shuō)，“而且每1美元的線(xiàn)上收入，在此后10天里為公司帶來(lái)近6美元的實(shí)體店收入?！比缃?，梅西百貨的線(xiàn)上業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)10億美元。
線(xiàn)上線(xiàn)下，體驗無(wú)差異
在電子商務(wù)的初創(chuàng )期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營(yíng)造出實(shí)體店的顧客體驗。當網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結合，互取所長(cháng)，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無(wú)縫的購物體驗，從而留住顧客，贏(yíng)得競爭。梅西百貨將其稱(chēng)之為“泛渠道(Omni-Channel)策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾(Bloomdale)百貨店開(kāi)展了一系列試點(diǎn)項目，推出多項互動(dòng)性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗”。同時(shí)，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性”，比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準地選擇牛仔褲。
具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與服務(wù)包括：
1、“搜索與遞送服務(wù)(Search & Send)”
——將梅西的后臺庫存系統整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統中，在梅西百貨和布魯明戴爾(Bloomdale) 的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒(méi)有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣(mài)這個(gè)商品，銷(xiāo)售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。
2、“美容小站(Beauty Spot)”
——這是安裝在實(shí)體店里的自助服務(wù)機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)行購買(mǎi)。一個(gè)“美容小站專(zhuān)職禮賓助理”在現場(chǎng)為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。
3、電子屏(Tablets)
——在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類(lèi)似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過(guò)使用全球定位系統和數字簽名套件來(lái)更有效和準確地管理送貨流程。
4、“真試衣(True Fit)”
——這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個(gè)應用工具，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。
5、客戶(hù)響應設備
——梅西百貨將商店的付款設備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢(qián)包這樣的新支付技術(shù)。
此外，梅西百貨的“泛渠道”項目還包括開(kāi)通店內WIFI、配備電子收據等設施。同時(shí)，眼看著(zhù)社交網(wǎng)絡(luò )的風(fēng)起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開(kāi)設了賬戶(hù)，吸引了大量粉絲。
渠道融合改變未來(lái)?
梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題——“讓購物體驗簡(jiǎn)單而周到”。 這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗，考慮到顧客在網(wǎng)購時(shí)的習慣(購買(mǎi)前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內感受商品)，梅西百貨還增加了許多新的設施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會(huì )犧牲便利性。這充分體現了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實(shí)體店和在線(xiàn)體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說(shuō)：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶(hù)建立更深的關(guān)系，確保顧客無(wú)論想何時(shí)、以何種方式來(lái)梅西百貨和布魯明戴爾(Bloomdale)購物，都能夠如愿以?xún)??！?/p>
市場(chǎng)研究機構InsightExpress的數據顯示，2011年當人們在實(shí)體店購物時(shí)，有59%的智能手機用戶(hù)會(huì )利用移動(dòng)終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長(cháng)了40%。數字營(yíng)銷(xiāo)機構ComScore的調查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購物者中，有近6成會(huì )選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱(chēng)，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀元”，零售商正處于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化)經(jīng)濟時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。
為了應對這一挑戰，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道(Omni-channel)零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道(singlechannel)向多渠道(multi-channel)的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過(guò)渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷(xiāo)售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無(wú)縫鏈接，同時(shí)將消費過(guò)程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時(shí)隨地購物。
根據市場(chǎng)研究機構IDC Retail Insights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%-30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會(huì )通過(guò)社交媒體和在線(xiàn)活動(dòng)影響更多的顧客。
如果傳統百貨商想在將來(lái)繼續運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來(lái)，要通過(guò)物理的和虛擬的渠道，把購物轉變成一個(gè)充滿(mǎn)趣味，同時(shí)有著(zhù)強烈的情感聯(lián)系的購物體驗。
實(shí)體店的組合反擊
轉型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰略，用CEOTerryLundgren的話(huà)說(shuō)就是：“無(wú)論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。自1996年開(kāi)始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開(kāi)始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線(xiàn)上線(xiàn)下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢相互借力。
目前，梅西體驗店內已經(jīng)在配備很多自助設備，能夠幫助用戶(hù)查詢(xún)網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進(jìn)行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價(jià)格查詢(xún)機還能夠給顧客推薦商品，手機App可以點(diǎn)對點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購物體驗。
面對電商巨鱷亞馬遜來(lái)勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國800多家門(mén)店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò )抗衡。利用實(shí)體門(mén)店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實(shí)體門(mén)店有貨，梅西都可以快速調配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因為這類(lèi)店鋪轉配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。
借力虛擬渠道
由于在線(xiàn)零售商沒(méi)有實(shí)體店，節省了銷(xiāo)售州稅和實(shí)體設施，相比于實(shí)體零售商可以做到低價(jià)。據亞馬遜首席財務(wù)官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費稅或增值稅，這意味著(zhù)亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷(xiāo)售的電子產(chǎn)品依然比實(shí)體零售商如沃爾瑪的門(mén)店低11%。
因此，在全渠道零售世界，和在線(xiàn)零售商拼價(jià)格，顯然不是一個(gè)明智的做法。實(shí)體百貨商應該利用其實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，結合線(xiàn)上服務(wù)，進(jìn)一步為顧客提供更好的購物體驗，例如已經(jīng)有不少實(shí)體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。
英國的百貨零售商約翰路易斯(John Lewis)正大力推動(dòng)自身的網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道的整合，以應付來(lái)自在線(xiàn)零售商的挑戰。它為喜愛(ài)網(wǎng)絡(luò )購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網(wǎng)進(jìn)行在線(xiàn)購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實(shí)體零售店購買(mǎi)，約翰路易斯會(huì )提供更多的優(yōu)惠。
“對于全渠道戰略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒(méi)有成效，我們也懷著(zhù)希望，有一絲努力可以出結果?！庇硪患野儇浟闶凵态斏?Marks&Spencer)的英國全渠道總監大衛.姆斯利(David Walmsley)聲稱(chēng)，瑪莎百貨目前的線(xiàn)上年銷(xiāo)售額已經(jīng)達到7億美元，占公司總銷(xiāo)售的10%。
社會(huì )化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場(chǎng)，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動(dòng)自身的全渠道轉型，例如美國的時(shí)尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開(kāi)設了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨特，它正嘗試通過(guò)Facebook為用戶(hù)提供一種類(lèi)似達人經(jīng)濟的創(chuàng )業(yè)項目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門(mén)店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò )上的朋友分享。如果有人喜歡這個(gè)顧客的虛擬門(mén)店的產(chǎn)品，則可以點(diǎn)擊購買(mǎi)Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢(qián)，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時(shí)可以出售網(wǎng)店內的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。
總結來(lái)說(shuō)，對于在線(xiàn)零售商如亞馬遜的快速增長(cháng)，實(shí)體百貨零售商有著(zhù)自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰略，完全可以和在線(xiàn)零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來(lái)的增長(cháng)。當然，無(wú)論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無(wú)縫鏈接，從而實(shí)現真正的SoLoMoMe。
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