品途網(wǎng) 發(fā)表于 2013-10-24 23:14
我們整理了國外優(yōu)秀的線(xiàn)下、線(xiàn)上互動(dòng)、互融的經(jīng)典案例。內容豐富，涵蓋零售、餐飲、短租、線(xiàn)下返利、服裝、禮品、珠寶等數十個(gè)業(yè)態(tài)，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，在線(xiàn)下線(xiàn)上互融打通，全渠道營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，在百花齊放科技改變生活的時(shí)代，創(chuàng )新無(wú)處不在，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在。
1、本地化服務(wù)，可以參看案例集中的 芝加哥本地移動(dòng)O2O平臺walk.by，當做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線(xiàn)下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉變用戶(hù)的消費入口和決策習慣。
2、C2B的運用，發(fā)揮 聚合需求、要約、服務(wù)認領(lǐng)、商家認購、植入的各項功能。Zaarly是以用戶(hù)需求為導向的反向O2O模式。
3、發(fā)揮社交功能。社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例。
4、定制化、高端服務(wù)、個(gè)性化定制。國外短租o2o案例-Onefinestay、租車(chē)應用Uber、短租O2O案例研究—Airbnb。
目錄
一、零售O2O案例
2、平臺式O2O，C2B的 服務(wù)認領(lǐng)模式 案例（Zaarly,以用戶(hù)需求為導向的反向O2O模式）
3、梅西百貨全渠道模式
二、餐飲行業(yè)O2O
1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例
三、短租行業(yè)O2O
1、國外短租o2o案例-Onefinestay
2、租車(chē)應用Uber：市場(chǎng)規模巨大
四、線(xiàn)下返利行業(yè)O2O
1、細說(shuō)摩卡返利網(wǎng)lbs手機應用3大模塊
2、Punchcard,海外另類(lèi)O2O返利平臺
一、零售O2O案例
1、芝加哥本地移動(dòng)O2O平臺walk.by啟示
4月23日消息，移動(dòng)端本地O2O購物平臺Walk.by宣布獲得65萬(wàn)美元的融資，其主要投資者為L(cháng)ightbank。美國投資者對O2O的熱情，又一次給了國內眾多O2O領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)者以信心。
一、案例簡(jiǎn)介：
Walk.by-是芝加哥本地的一家O2O平臺，目前只在芝加哥當地開(kāi)展業(yè)務(wù)。在這個(gè)平臺上，本地的連鎖商家、個(gè)體品牌，都可以用手機拍下他們商店的商品，放到walk.by的在線(xiàn)商店上來(lái)賣(mài)。實(shí)體的商店需要打烊，walk.by的線(xiàn)上商店是24小時(shí)在線(xiàn)。
二、平臺布局：
目前Walk.by所支持的平臺包括：
1、web網(wǎng)站 (當前只能測試用戶(hù)端，商家后臺需申請，因為地域限制暫不可見(jiàn))
walk.by用戶(hù)端的網(wǎng)站，主要作用是商品和網(wǎng)絡(luò )店鋪的展示。
如下圖中，walk.by在首頁(yè)中，首先顯示的便經(jīng)過(guò)整合的各種商品，而非芝加哥的各家店鋪。這一產(chǎn)品的設計傾向，其實(shí)是和淘寶等電商網(wǎng)站類(lèi)似的，是希望讓用戶(hù)把walk.by當做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線(xiàn)下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉變用戶(hù)的消費入口和決策習慣。
【品途點(diǎn)評】：當初沃爾瑪、國美，也都是這么干的。正所謂渠道為王，以上的分析，便是渠道理論在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計實(shí)戰中的應用。
2、IOS用戶(hù)&商家手機端
品途測評在登錄網(wǎng)址Walk.by時(shí)，發(fā)現它的設計并非直接進(jìn)入walk.by的在線(xiàn)商店展示頁(yè)面，而是進(jìn)入其IOS端產(chǎn)品的視頻介紹和下載頁(yè)面，點(diǎn)擊【沒(méi)有iphone】按鈕，才會(huì )跳轉到其在線(xiàn)商店的導航頁(yè)面。
從這一設計中可以看出，Walk.by的整個(gè)產(chǎn)品，是傾向以移動(dòng)端為核心的，它更鼓勵用戶(hù)和商家在移動(dòng)的場(chǎng)景中使用其產(chǎn)品。
【品途點(diǎn)評】：通過(guò)產(chǎn)品設計傾向，引導用戶(hù)使用習慣。
根據以上分析，品途測評認為，這種以移動(dòng)端為核心，web網(wǎng)站起到輔助作用的設計傾向，其實(shí)也更加符合這些身處本地的用戶(hù)和商家的使用場(chǎng)景，更能方便他們的使用。正如walk.by首頁(yè)視頻中那名女子所展示的，那便是典型的使用場(chǎng)景之一。
三、產(chǎn)品設計重點(diǎn)：
關(guān)于產(chǎn)品設計的重點(diǎn)，品途測評將從用戶(hù)和商戶(hù)兩個(gè)角度分別來(lái)分析。
1、IOS用戶(hù)端
【重點(diǎn)一】：提供簡(jiǎn)單的需求提出入口，然后以社交的方式組織信息
Walk.by允許用戶(hù)從手機客戶(hù)端提出商品需求，并將此需求實(shí)時(shí)地發(fā)給本地成千上百家店鋪，讓他們幫你想出解決方案，并且實(shí)時(shí)地傳回商品照片，然后由用戶(hù)來(lái)決定買(mǎi)不買(mǎi)，買(mǎi)哪個(gè)。
下圖是walk.by在其官網(wǎng)上的介紹，和品途測評說(shuō)的是一個(gè)意思。
【重點(diǎn)二】：通過(guò)產(chǎn)品設計，引導用戶(hù)提出需求，并通過(guò)追蹤用戶(hù)的需求提出歷史和店鋪收藏，推送相對應的信息。
這一頁(yè)面及其交互的設計深度，品途測評也是在仔細看了很多遍之后，才掌握了整個(gè)設計的精髓。
用戶(hù)在首次使用時(shí)，是不會(huì )出現首頁(yè)右側和底部?jì)蓚€(gè)圖標的，只有在輸入框內提出多次需求，并關(guān)注了相關(guān)的品牌，或收藏了喜歡的產(chǎn)品之后，才會(huì )顯示相應的數字。
點(diǎn)擊底部方框內的數字，便會(huì )彈出右側的詳細推送圖。推送的內容是用戶(hù)收藏的店鋪是否又新增了新的商品。
【品途點(diǎn)評】：簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單。
在未來(lái)，本地商家的店鋪選址，或許將不再那么重要。因為有比商品的位置更為接近用戶(hù)的手機，有了Walk.by的本地新品推送。
在未來(lái)，商品的價(jià)格將越來(lái)越透明，本地商家的主要作用，除了線(xiàn)下體驗之外，或改為商品售賣(mài)與品味咨詢(xún)建議相結合。Walk.by產(chǎn)品設計中，商家對用戶(hù)需求實(shí)時(shí)反饋解決方案，便是具體的體現。這一點(diǎn)，官網(wǎng)的視頻里也可了解到。
【重點(diǎn)三】：可直接手機購買(mǎi)，UPS送上門(mén);也可線(xiàn)上預約保留，線(xiàn)下體驗后再買(mǎi)。
下圖中，商品列表及詳情頁(yè)面的設計，和大多數電商的移動(dòng)版類(lèi)似。只不過(guò)，除了購買(mǎi)之外，用戶(hù)還可以選擇線(xiàn)上預約，預約后，會(huì )形成一個(gè)條碼，幫助商家判斷是否為此用戶(hù)的預約。這樣，也使得用戶(hù)可以幫助他人預約，預約之后，再將條碼發(fā)送給其幫助對象。
2、商戶(hù)端
【重點(diǎn)一】：通過(guò)手機來(lái)實(shí)現：把商品的發(fā)布變得像發(fā)微博一樣簡(jiǎn)單。
如上圖介紹，Walk.by提供移動(dòng)版的商家客戶(hù)端，這是一個(gè)秘密武器。拍攝幾張照片，附上簡(jiǎn)單介紹，便可一鍵發(fā)布到在walk.by上的在線(xiàn)商店，而且還可直接同步到Facebook、Twitter、Pinterest等社交網(wǎng)站。
【品途點(diǎn)評】：賣(mài)產(chǎn)品從未這么簡(jiǎn)單過(guò)。而且手機實(shí)拍更加真實(shí)，讓消費者感覺(jué)更加親切。
【重點(diǎn)二】：每個(gè)商家手機客戶(hù)端，都能像微信一樣掃碼。
因為身份和地域的限制，walk.by的商家手機客戶(hù)端目前只向芝加哥的商店老板開(kāi)放，所以品途測評暫時(shí)無(wú)緣欣賞其真面目。
不過(guò)既然用戶(hù)手機端在預約商品之后，會(huì )產(chǎn)生一個(gè)條碼(非二維碼)，那么在其商戶(hù)手機端，一定會(huì )有一個(gè)對應的掃碼功能，因為只有這樣，才能夠確定是這個(gè)人預約了你的商品。
【品途總結】：walk.by是一個(gè)典型的SOLOMO產(chǎn)品，也是一個(gè)O2O類(lèi)產(chǎn)品，它把淘寶的經(jīng)營(yíng)模式投射到本地，與淘寶不同的是，它是以移動(dòng)端為核心，以實(shí)時(shí)社交來(lái)驅動(dòng)。
這一想法其實(shí)并不新穎，中國很多創(chuàng )業(yè)者曾想到，并付諸實(shí)踐。其亮點(diǎn)在于選擇做的時(shí)間點(diǎn)恰到好處，依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的背景，產(chǎn)品設計得足夠簡(jiǎn)單、易用，且經(jīng)得起推敲。
品途網(wǎng)專(zhuān)欄作者：魯澤良
2、平臺式O2O，C2B的 服務(wù)認領(lǐng)模式 案例（Zaarly,以用戶(hù)需求為導向的反向O2O模式）
近幾個(gè)月關(guān)于Zarrly的新聞幾乎鋪天蓋地，上線(xiàn)一個(gè)月內就達到百萬(wàn)用戶(hù)，一筆接著(zhù)一筆的融資消息（目前獲得的投資已經(jīng)超過(guò)1400萬(wàn)美元），Zaarly的崛起大有當年Foursquare的勢頭。那么這個(gè)Zaarly到底是什么東東呢？其實(shí)要定義Zarrly還真有點(diǎn)困難。他結合了分類(lèi)信息、LBS、威客、許愿、O2O等多種商業(yè)模式的元素。以下是Zaarly的幾大特點(diǎn)：
1.需求驅動(dòng)：
需求驅動(dòng)是Zaarly最大的特點(diǎn)。不同于分類(lèi)信息，Zaarly采用的是買(mǎi)家驅動(dòng)的模式，比如你想買(mǎi)一臺二手的電視，那么你可以發(fā)布一條信息，包括你對這臺電視的要求還有你愿意出的價(jià)格。當其他用戶(hù)正好有出售意向，那么你們就可以具體商議，當面交易或者通過(guò)Zaarly的交易平臺完成交易。所以也有人稱(chēng)Zaarly是一個(gè)反向許愿工具。
2.移動(dòng)與LBS
有人說(shuō)Zaarly是移動(dòng)版的Craigslist，Zarrly充分利用了LBS的特性。用戶(hù)發(fā)布需求的時(shí)候可以選擇多大的范圍內的用戶(hù)可以看到這條信息的，這讓很多服務(wù)性的需求更加有針對性。
3.O2O的商業(yè)模式
Zaarly上發(fā)布的需求不單單只是產(chǎn)品，而且可以是服務(wù)！這是一個(gè)非?？岬脑O定，這也是Zaarly上用戶(hù)異?；钴S的原因。假如你有個(gè)跑腿或者排隊的差事，但自己又脫不開(kāi)身，那你可以在Zarrly上發(fā)布一條信息，讓別人幫你做完成這件事情，因此Zaarly也是一個(gè)招募打短工的平臺。如果說(shuō)傳統的O2O是面向商戶(hù)的B2C，那么Zaarly主要就是面向用戶(hù)的C2C形式的O2O。當然如果國內出現Zaarly這類(lèi)的平臺，相信很有很多自由職業(yè)者將變身為打工達人。
4.社會(huì )化媒體
Zaarly充分利用了社會(huì )化媒體的印象力。用戶(hù)發(fā)布需求的事情可以選擇是否同步到Twitter等社會(huì )化媒體平臺上，讓用戶(hù)主動(dòng)去傳播。
Zaarly的模式帶給人很多的啟示，他同時(shí)拓展了LBS和O2O模式的范圍，同時(shí)實(shí)際的解決了用戶(hù)的需求。而O2O的C2C領(lǐng)域目前市場(chǎng)還比較空白，之前O2O之路介紹的覓ta有一些這方面嘗試。
3、梅西百貨全渠道模式
“M.O.M.”三板斧
過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷(xiāo)售規模連續增長(cháng)。2012財年，梅西百貨銷(xiāo)售收入277億美元，比2009年高出了42億。
蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰略）、MAGIC SELLING（魔力銷(xiāo)售），看起來(lái)花哨的詞語(yǔ)，分別代表著(zhù)本地化、線(xiàn)上線(xiàn)下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
通過(guò)對消費者、公司高層、供應商以及行業(yè)專(zhuān)家的調研，梅西百貨于2008年春季開(kāi)始了一波本地化的戰略。比如，為了了解并滿(mǎn)足不同地區顧客的真實(shí)想法，他們會(huì )雇用一些本地人來(lái)運營(yíng)商場(chǎng)。
除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強調購物體驗的重要性。在美國的幾個(gè)主要節假日，梅西百貨都會(huì )安排一些活動(dòng)，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。
“女性顧客占據了很重要的位置，”蘭格倫說(shuō)，梅西百貨2012財年數據顯示，男性和兒童商品的銷(xiāo)量?jì)H占總銷(xiāo)量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購物，因為她們希望搭配不同的衣服試穿、試妝，同時(shí)也希望有人能夠為自己提供意見(jiàn)?！薄癕AGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。
事實(shí)上，美國人已經(jīng)習慣于通過(guò)不同的方式購物。比如在線(xiàn)下，人們可以在逛街時(shí)用手機搜索附近的商場(chǎng)，通過(guò)對比找到適合自己的購物場(chǎng)所?；蛘吒纱啻粼诩依?，網(wǎng)上下訂單。
為此，梅西百貨試圖整合線(xiàn)上線(xiàn)下以及移動(dòng)終端的資源，推行全渠道戰略。蘭格倫曾將此解釋為“通過(guò)科技手段來(lái)達到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷(xiāo)售額來(lái)自網(wǎng)站。
然而，本地化、購物體驗和渠道整合這“三駕馬車(chē)”的意義卻不止于此，還在于實(shí)現“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專(zhuān)注于美國東西海岸的梅西百貨，將門(mén)店開(kāi)遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數目已達840余家。
對于單純的電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)，物流和倉儲意義重大?？商m格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”。因此渠道的整合順理成章，線(xiàn)上購買(mǎi)的商品可以直接從商店送到消費者手中，價(jià)格基本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買(mǎi)東西”。
同時(shí)，本地化策略往往會(huì )使消費者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。
而且渠道的整合還能夠改善購物體驗：一是顧客可以在商場(chǎng)試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會(huì )發(fā)現在網(wǎng)上買(mǎi)的沒(méi)法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內的服務(wù)人員會(huì )記得你在這里買(mǎi)過(guò)的衣服，從而為你提供更專(zhuān)業(yè)的建議；二是如果在網(wǎng)上買(mǎi)的不合適，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著(zhù)再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉庫。
最終，這種“三位一體”的無(wú)縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司。
“顧客在改變，我們也必須變”
梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開(kāi)通了公司網(wǎng)站——macys.com，當年收入只有區區3萬(wàn)美元。梅西百貨的董事長(cháng)、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫（Terry Lundgren）是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級老將，他多年來(lái)的行業(yè)經(jīng)驗是：對于服飾類(lèi)商品，顧客的習慣是先觸摸、試穿，然后才決定購買(mǎi)?！?000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過(guò)一分錢(qián)。那時(shí)候賣(mài)的只是圖書(shū)和CD?！彼f(shuō)，“說(shuō)實(shí)話(huà)，我當時(shí)確實(shí)沒(méi)有找到方向。我只是覺(jué)得，一個(gè)不賺錢(qián)的商業(yè)模式怎么能持久呢？我知道一定會(huì )出現一種不同的商業(yè)模式。后來(lái)它果然出現了?！?/p>
從那時(shí)起直到現在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進(jìn)行IT基礎設施建設。倫德格倫曾回憶說(shuō)，2001年前后就有人問(wèn)過(guò)他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔心以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了？倫德格倫的回答是：不，我唯一擔心的是他們去別的網(wǎng)站購物而不是我的?！拔液芮宄?，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒(méi)有回頭路可走?！彼f(shuō)。
梅西百貨在對顧客的購買(mǎi)行為進(jìn)行分析后認為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購物。他們根據自己的需要選擇購買(mǎi)渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿(mǎn)足他們的購物需要，無(wú)論是在梅西實(shí)體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動(dòng)應用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費者選擇梅西品牌。“越來(lái)越多的梅西（Macy’s）百貨和布盧明戴爾（Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團）百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò )購物，又會(huì )到實(shí)體店購物。這兩種渠道之間的互動(dòng)具有非常強大的效用，我們不斷發(fā)現，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買(mǎi)額超出一倍?！眰惖赂駛愓f(shuō)，“而且每1美元的線(xiàn)上收入，在此后10天里為公司帶來(lái)近6美元的實(shí)體店收入?！比缃?，梅西百貨的線(xiàn)上業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)10億美元。
線(xiàn)上線(xiàn)下，體驗無(wú)差異
在電子商務(wù)的初創(chuàng )期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營(yíng)造出實(shí)體店的顧客體驗。當網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結合，互取所長(cháng)，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無(wú)縫的購物體驗，從而留住顧客，贏(yíng)得競爭。梅西百貨將其稱(chēng)之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）百貨店開(kāi)展了一系列試點(diǎn)項目，推出多項互動(dòng)性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗”。同時(shí)，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性”，比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準地選擇牛仔褲。
具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與服務(wù)包括：
“搜索與遞送服務(wù)（Search & Send）”
——將梅西的后臺庫存系統整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale） 的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒(méi)有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣(mài)這個(gè)商品，銷(xiāo)售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。
“美容小站（Beauty Spot）”
——這是安裝在實(shí)體店里的自助服務(wù)機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)行購買(mǎi)。一個(gè)“美容小站專(zhuān)職禮賓助理”在現場(chǎng)為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。
電子屏（Tablets）
——在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類(lèi)似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過(guò)使用全球定位系統和數字簽名套件來(lái)更有效和準確地管理送貨流程。
“真試衣（True Fit）”
——這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個(gè)應用工具，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。
客戶(hù)響應設備
——梅西百貨將商店的付款設備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢(qián)包這樣的新支付技術(shù)。
此外，梅西百貨的“泛渠道”項目還包括開(kāi)通店內WIFI、配備電子收據等設施。同時(shí)，眼看著(zhù)社交網(wǎng)絡(luò )的風(fēng)起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開(kāi)設了賬戶(hù)，吸引了大量粉絲。
渠道融合改變未來(lái)？
梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題——“讓購物體驗簡(jiǎn)單而周到”。 這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗考慮到顧客在網(wǎng)購時(shí)的習慣（購買(mǎi)前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會(huì )犧牲便利性。這充分體現了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實(shí)體店和在線(xiàn)體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說(shuō)：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶(hù)建立更深的關(guān)系，確保顧客無(wú)論想何時(shí)、以何種方式來(lái)梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以?xún)?/strong>?！?/p> 梅西百貨的這些渠道融合舉措，會(huì )不會(huì )長(cháng)久地改變百貨業(yè)？比如，喜歡瀏覽不同品牌化妝品的顧客會(huì )喜歡“美容小站”這樣的設置，那么長(cháng)此以往，設置美容顧問(wèn)的傳統化妝品柜臺會(huì )不會(huì )被取代？設置在“美容小站”旁的禮賓助理，會(huì )不會(huì )從美容顧問(wèn)的角色演變?yōu)榧夹g(shù)人員的角色，任務(wù)只是指導客戶(hù)怎樣使用自助服務(wù)？再如，“搜索與遞送”服務(wù)，會(huì )不會(huì )改變梅西百貨的庫存策略？這些，需要我們拭目以待。 市場(chǎng)研究機構InsightExpress的數據顯示，2011年當人們在實(shí)體店購物時(shí)，有59%的智能手機用戶(hù)會(huì )利用移動(dòng)終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長(cháng)了40%。數字營(yíng)銷(xiāo)機構ComScore的調查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購物者中，有近6成會(huì )選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱(chēng)，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀元”，零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化）經(jīng)濟時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。 為了應對這一挑戰，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過(guò)渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷(xiāo)售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無(wú)縫鏈接，同時(shí)將消費過(guò)程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時(shí)隨地購物。 根據市場(chǎng)研究機構IDC Retail Insights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%-30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會(huì )通過(guò)社交媒體和在線(xiàn)活動(dòng)影響更多的顧客。 如果傳統百貨商想在將來(lái)繼續運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來(lái)，要通過(guò)物理的和虛擬的渠道，把購物轉變成一個(gè)充滿(mǎn)趣味，同時(shí)有著(zhù)強烈的情感聯(lián)系的購物體驗。 實(shí)體店的組合反擊 梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟低迷時(shí)期，開(kāi)始困難重重的轉型，并在2009年推動(dòng)實(shí)行“我的梅西”戰略，本意是根據各個(gè)門(mén)店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類(lèi)：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門(mén)店，即使在夏天也會(huì )準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門(mén)店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會(huì )根據地區特點(diǎn)的不同，進(jìn)行不同的配置。 為此，梅西百貨對于內部采購和商品配置流程進(jìn)行相應的調整，例如品類(lèi)管理實(shí)施統一化與地域化、集權與分權相結合的策略，也就是“地方提需求、總部來(lái)籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應顧客的需求和決策，提高運營(yíng)效率和執行力度，減少冗余費用，保持和供應商的良好合作關(guān)系。同時(shí)門(mén)店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價(jià)從2008年的低點(diǎn)（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。 轉型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰略，用CEOTerryLundgren的話(huà)說(shuō)就是：“無(wú)論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。自1996年開(kāi)始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開(kāi)始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線(xiàn)上線(xiàn)下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢相互借力。 目前，梅西體驗店內已經(jīng)在配備很多自助設備，能夠幫助用戶(hù)查詢(xún)網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進(jìn)行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價(jià)格查詢(xún)機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點(diǎn)對點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購物體驗。 面對電商巨鱷亞馬遜來(lái)勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國800多家門(mén)店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò )抗衡。利用實(shí)體門(mén)店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實(shí)體門(mén)店有貨，梅西都可以快速調配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因為這類(lèi)店鋪轉配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。 此外，梅西百貨利用實(shí)體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶(hù)資源，強化自己與頂級設計師以及名人合作簽署獨家合作協(xié)議，強化自營(yíng)品牌的實(shí)力來(lái)對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱(chēng)，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進(jìn)行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿(mǎn)足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬(wàn)美元到20萬(wàn)美元的高端顧客。 以設計師Rachel Roy為例，當Roy在OprahWinfrey Show亮相后，她設計的高檔上衣贏(yíng)得了顧客稱(chēng)贊。但售價(jià)高達800美元的高檔上衣，并不是人人都買(mǎi)得起。所以梅西通過(guò)和服裝巨頭Jones New York與Roy合作，使用價(jià)格不太昂貴的面料來(lái)制造上衣，使得零售價(jià)大約在70美元，結果是“這些上衣賣(mài)火了”。 無(wú)獨有偶，美國另一家實(shí)體零售商塔吉特，也采取了類(lèi)似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應商發(fā)了一封信，請它們幫助對抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，并建議供應商為這家總部設在明尼蘇達的連鎖零售商制造獨家銷(xiāo)售的產(chǎn)品，或者找到與在線(xiàn)零售商的低價(jià)展開(kāi)競爭的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應對亞馬遜去年底推出的手機比價(jià)應用（Price Check）——這個(gè)應用可以讓消費者在實(shí)體店掃描條形碼，并能立刻在亞馬遜網(wǎng)站上找到這些產(chǎn)品的價(jià)格。 此外，塔吉特還與全國的小型專(zhuān)賣(mài)店合作，開(kāi)展了在塔吉特設立精品店的活動(dòng)（The Shops at Target）。這些獨立商店的獨有服裝和家具產(chǎn)品在塔吉特零售點(diǎn)限時(shí)出售，并在塔吉特網(wǎng)上出售。 借力虛擬渠道 由于在線(xiàn)零售商沒(méi)有實(shí)體店，節省了銷(xiāo)售州稅和實(shí)體設施，相比于實(shí)體零售商可以做到低價(jià)。據亞馬遜首席財務(wù)官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費稅或增值稅，這意味著(zhù)亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷(xiāo)售的電子產(chǎn)品依然比實(shí)體零售商如沃爾瑪的門(mén)店低11%。 因此，在全渠道零售世界，和在線(xiàn)零售商拼價(jià)格，顯然不是一個(gè)明智的做法。實(shí)體百貨商應該利用其實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，結合線(xiàn)上服務(wù)，進(jìn)一步為顧客提供更好的購物體驗，例如已經(jīng)有不少實(shí)體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。 英國的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動(dòng)自身的網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道的整合，以應付來(lái)自在線(xiàn)零售商的挑戰。它為喜愛(ài)網(wǎng)絡(luò )購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網(wǎng)進(jìn)行在線(xiàn)購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實(shí)體零售店購買(mǎi)，約翰路易斯會(huì )提供更多的優(yōu)惠。 “對于全渠道戰略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒(méi)有成效，我們也懷著(zhù)希望，有一絲努力可以出結果?！庇硪患野儇浟闶凵态斏?Marks&Spencer）的英國全渠道總監大衛.姆斯利（David Walmsley）聲稱(chēng)，瑪莎百貨目前的線(xiàn)上年銷(xiāo)售額已經(jīng)達到7億美元，占公司總銷(xiāo)售的10%。 社會(huì )化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場(chǎng)，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動(dòng)自身的全渠道轉型，例如美國的時(shí)尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開(kāi)設了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨特，它正嘗試通過(guò)Facebook為用戶(hù)提供一種類(lèi)似達人經(jīng)濟的創(chuàng )業(yè)項目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門(mén)店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò )上的朋友分享。如果有人喜歡這個(gè)顧客的虛擬門(mén)店的產(chǎn)品，則可以點(diǎn)擊購買(mǎi)Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢(qián)，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時(shí)可以出售網(wǎng)店內的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。 巴西人非常喜愛(ài)社交媒體，據麥肯錫的數據，87%的巴西人會(huì )使用至少一個(gè)社交平臺，遠高于世界的平均值70%。另外在巴西網(wǎng)民中，近30%的人會(huì )關(guān)注零售商，并定期去了解折扣或促銷(xiāo)信息，高于英國的12%。因此，百貨零售商Magazine Luiza通過(guò)社交媒體，做到了實(shí)體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網(wǎng)店使用者提供了非常高的趣味性。 總結來(lái)說(shuō)，對于在線(xiàn)零售商如亞馬遜的快速增長(cháng)，實(shí)體百貨零售商有著(zhù)自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰略，完全可以和在線(xiàn)零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來(lái)的增長(cháng)。當然，無(wú)論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無(wú)縫鏈接，從而實(shí)現真正的SoLoMoMe。 二、餐飲行業(yè)O2O 1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例 社交餐飲顧名思義是以聚餐的形式實(shí)現社交，其實(shí)這是我們常見(jiàn)且熟悉的一種社交形式，無(wú)論洽談生意、朋友聚會(huì )、節日慶祝、畢業(yè)聚餐都離不開(kāi)餐桌。而將o2o這樣一種模式帶入到社交餐飲領(lǐng)域又會(huì )有怎樣的一番商業(yè)情景呢，剛融到500萬(wàn)美元的GrubWithUs為我們做了很好的演示。 Grubwithus的一切功能均以社交為最終目的，包括就餐前了解餐友的資料，跟蹤自己感興趣餐友的美食偏好、與吃過(guò)飯的餐友即時(shí)聊天并保持長(cháng)期聯(lián)絡(luò )等等。當然，訂餐相關(guān)的功能自然不會(huì )少， Grubwithus的預付款功能也進(jìn)一步為社交加分-所有聚餐的人不用為用餐后誰(shuí)結賬或者分攤餐費而尷尬，因為賬單已經(jīng)預先支付了。 Grubwithus目前并沒(méi)有區分聚餐情境如結婚、節日、畢業(yè)、談判等等，如果硬要說(shuō)它的分類(lèi)就是交友，有目的、有興趣的交友。通過(guò)Grubwithus提供的就餐人員的信息，你可以選擇同自己有相同愛(ài)好的人就餐，你也可以選擇與同行業(yè)的人就餐。如果你夠隨意，你甚至可以與企業(yè)家、IT人、大學(xué)生、建筑工人等各色各樣的人一同進(jìn)餐。 不過(guò)情境聚餐對Grubwithus還是必要的，比如在Grubwithus飯局里初識的一對情侶，之后他們一般不會(huì )再次通過(guò)Grubwithus聚餐，“小兩口“會(huì )擇一優(yōu)雅、清靜之地共進(jìn)晚（午）餐。Grubwithus目前主要為用戶(hù)提供初次聚餐交友的機會(huì )，但一旦形成特定的關(guān)系，需要提供特定的就餐環(huán)境則力有不逮，而這會(huì )導致Grubwithus用戶(hù)的流失。當然Grubwithus也在逐漸改變這一情況，比如針對上述的“小兩口”準備了情侶餐。 GrubWithUs的盈利模式與許多o2o網(wǎng)站抽取提成類(lèi)似，也主要依靠抽取提成作為營(yíng)收，不過(guò)他們管提成作小費。GrubWithUs會(huì )在餐廳定好的價(jià)格基礎上增加20%的小費作為其收入。與團購提供的大折扣就餐服務(wù)不同，GrubWithUs的盈利模式好處就在于不會(huì )影響到各大餐廳的定位，并能夠與餐廳長(cháng)久保持合作。 GrubWithUs的o2o模式很簡(jiǎn)單，只是將人們聚餐行為中的社交元素抽取出來(lái)并加以強調。不過(guò)，由于國人相比于西方人不太習慣與素不相識的人一同就餐，另一方面，兩者的就餐習慣（如行酒令）也不大相同。因此，在國內推行類(lèi)GrubWithUs容易出現“水土不服”的情況，o2o項目團隊應重點(diǎn)研究此類(lèi)模式的社交元素與國情的匹配度。 三、短租行業(yè)O2O 1、國外短租o2o案例-Onefinestay Onefinestay與國內外大多數的短租o2o項目不同，他更側重于附加服務(wù)的提供而不僅僅只是為了短租而短租。 通常意義上的短租o2o平臺是為租賃雙方牽線(xiàn)搭橋，最終促成交易，而Onefinestay顯然不想止于此。Onefinestay除了基本的短租服務(wù)外，還提供了諸如附近餐館送餐、床上用品免洗、洗浴用品免費更換、免費接打本地電話(huà)等等類(lèi)似酒店式的服務(wù)。 這種類(lèi)似酒店公寓式的短租o2o服務(wù)對國人來(lái)說(shuō)可能不怎么感冒，一方面價(jià)格比較貴，另一方面酒店式公寓在國內還不怎么流行，知道的人并不多。不過(guò)Onefinestay在國外憑借相對較低的價(jià)格以及與酒店可媲美的服務(wù)大受歡迎。目前Onefinestay上可供租賃的豪華住宅已經(jīng)達到500多幢。由于許多房主每年依靠這項短租服務(wù)能獲得高達5萬(wàn)美元的收入，未來(lái)Onefinestay的房屋來(lái)源根本不成問(wèn)題。 2、租車(chē)應用Uber：市場(chǎng)規模巨大 電商服務(wù)Uber是一款提供私家車(chē)搭乘服務(wù)的應用。當用戶(hù)需要租車(chē)時(shí)，只需在手機上打開(kāi)該應用，Uber就能通過(guò)GPS確定用戶(hù)的位置，然后指派離用戶(hù)最近的司機去接人。 用戶(hù)可以通過(guò)谷歌地圖查看前來(lái)車(chē)輛的具體位置，通常5-10分鐘內就能到達，然后用戶(hù)就可以乘車(chē)去目的地了。達到目的地后，用戶(hù)無(wú)需進(jìn)行現金支付，他們通過(guò)信用卡支付包括小費在內的全部租車(chē)費用。信用卡信息可以事先保存在應用里，這使得支付過(guò)程簡(jiǎn)單快捷。支付憑證將通過(guò)電子郵件的方式發(fā)送給用戶(hù)。用戶(hù)事后可以對租車(chē)體驗進(jìn)行評分。 公司運營(yíng) Uber旨在改變居住在大城市里的人們的出行方式，它給用戶(hù)出行提供了極大的方便，當用戶(hù)在上下班高峰時(shí)段，或者深夜去機場(chǎng)叫不到出租車(chē)時(shí)，他們就可以使用Uber的私家車(chē)服務(wù)。目前其服務(wù)范圍已經(jīng)包括美國八大主要城市，如舊金山、芝加哥、紐約、華盛頓等，同時(shí)開(kāi)始向國際市場(chǎng)擴展——Uber即將進(jìn)入倫敦，支持倫敦奧運會(huì )，不久后也會(huì )在亞洲推行服務(wù)。 2012年，Uber把重心放在繼續開(kāi)拓國際市場(chǎng)，然而實(shí)際操作面臨一定的挑戰。一般來(lái)說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司只需添加服務(wù)器即可進(jìn)行擴張，實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)。而Uber需要派專(zhuān)門(mén)的團隊進(jìn)駐其它城市，由團隊來(lái)負責運營(yíng)。作為初創(chuàng )企業(yè)，Uber目前運營(yíng)人數有限，每個(gè)城市的團隊只有3名成員。 為了適應公司規模的擴張，Uber需要建立起一套新的管理體系。Uber目前有運營(yíng)團隊、工程師團隊、產(chǎn)品經(jīng)理團隊和監管團隊，其中工程師團隊占全部員工的50%以上。此外還有數千名的前線(xiàn)司機需要積極調動(dòng)，作為一個(gè)快速發(fā)展的公司，運營(yíng)環(huán)境正在變得日益復雜，這是Uber必須要面對的挑戰。Uber的終極發(fā)展目標是：凡是Uber進(jìn)駐的城市，Uber提供的私家車(chē)要多于當地出租車(chē)。 管理層及融資 GarrettCamp: 聯(lián)合創(chuàng )始人兼董事會(huì )主席，在Uber的發(fā)展過(guò)程中擔任顧問(wèn)角色，不負責日常管理。Camp同時(shí)在StumbleUpon全職工作，帶領(lǐng)產(chǎn)品和戰略團隊(StumbleUpon是現在最火的發(fā)現引擎網(wǎng)站，每月產(chǎn)生超過(guò)12億個(gè)性化推薦)。Garrett曾就職于創(chuàng )業(yè)公司SU,負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設計，在他的帶領(lǐng)下，SU注冊會(huì )員超過(guò)兩千萬(wàn)。 Garrett擁有加拿大卡爾加里大學(xué)的軟件工程碩士學(xué)位，主要研究協(xié)作系統，算法和信息檢索。 TravisKalanick: 聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO。在創(chuàng )辦Uber之前，Kalanick在互聯(lián)網(wǎng)、交通等行業(yè)有成功的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng )辦的公司包括P2P模式的文件分享應用Scour.net和P2P模式的CDN提供商RedSwoosh。2007年4月，Red Swoosh以1900萬(wàn)美元出售給Akamai Technologies。 Uber已獲得共計4445萬(wàn)美元的風(fēng)險投資， 最近一輪3200萬(wàn)美元的投資由亞馬遜CEO Jeff Bezos和高盛領(lǐng)投。Kalanick表示這筆融資將用于Uber的市場(chǎng)擴張，他將力爭每個(gè)月進(jìn)駐兩座城市，為用戶(hù)提供高質(zhì)量的汽車(chē)搭乘服務(wù)。 商業(yè)模式 Uber不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，而是以線(xiàn)上帶動(dòng)線(xiàn)下(O2O)的模式。它沒(méi)有重新開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，而是在已有的市場(chǎng)基礎上進(jìn)行創(chuàng )新。Uber所追逐的市場(chǎng)規模很難量化，據公司自己估計，美國就有幾十億美元的商機，他們只有在確定一個(gè)城市有1億美元的市場(chǎng)空間后，才會(huì )進(jìn)駐那個(gè)城市。Uber目前在美國8個(gè)大城市已經(jīng)展開(kāi)服務(wù)，今年還打算擴展到全球20-25座其它大城市，也就是說(shuō)，今年計劃進(jìn)入的市場(chǎng)空間至少將達到28-33億美元。 Uber從一開(kāi)始就有明確的盈利模式——收取每次租車(chē)費用的20%。目前Uber走的是高價(jià)策略，提供高端車(chē)租車(chē)服務(wù)，租車(chē)費用相對出租車(chē)要高出50%，用戶(hù)月均用車(chē)支出超過(guò)100美元，紐約的頂級用戶(hù)更是每月花費6000美元在Uber服務(wù)上。 然而高價(jià)策略無(wú)法滿(mǎn)足用戶(hù)的多元化需求，最近Uber推出了Garage試驗項目，提供價(jià)格更低，車(chē)型更多的打車(chē)服務(wù)。Garage項目的第一站是芝加哥。芝加哥的用戶(hù)能預定出租車(chē)或者高級轎車(chē)的其中一種，今后Uber將擴大服務(wù)范圍，涉及更多城市，更多車(chē)輛，價(jià)格還可能更低，更加個(gè)性化。Kalanick表示，Uber將來(lái)會(huì )對每個(gè)城市做一個(gè)分析，然后推行合適的方案。靈活定價(jià)雖然會(huì )降低整體利潤率，但更能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的交通選擇，可以吸引更多用戶(hù)。 競爭對手 Uber的直接競爭對手是提供手機即時(shí)訂車(chē)服務(wù)的應用開(kāi)發(fā)商。其中Uber提供的服務(wù)最快、車(chē)最高端舒適;GroundLink的合作車(chē)輛最多，服務(wù)范圍最廣。所有應用開(kāi)發(fā)商都有海外擴張的計劃，隨著(zhù)競爭對手在全球范圍內擴張，將來(lái)市場(chǎng)競爭會(huì )更加激烈。我們認為，在競爭中取勝的關(guān)鍵還在于產(chǎn)品本身——只有優(yōu)化用戶(hù)體驗，幫助用戶(hù)在最短時(shí)間內打到車(chē)，才能獲取更多用戶(hù)，同時(shí)幫助合作的汽車(chē)公司最有效利用車(chē)輛閑置時(shí)間，從而建立與更多汽車(chē)公司的合作;與更多汽車(chē)公司的合作反過(guò)來(lái)又可以提高車(chē)輛供給，提高服務(wù)的可靠度，從而吸引更多用戶(hù)，這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。 核心競爭優(yōu)勢 與同類(lèi)應用相比，Uber最大的競爭優(yōu)勢在于： 1.精準的算法。Uber獨家開(kāi)發(fā)的算法，對用車(chē)需求量、車(chē)的配給和定位有精確的了解，能算出什么時(shí)候該派多少車(chē)在路上跑，可以在一個(gè)城市里部署最少的車(chē)，最有效率的滿(mǎn)足用戶(hù)需求。Uber最初采用的是Google的時(shí)間算法來(lái)估計車(chē)子的抵達時(shí)間，但是計算出來(lái)的時(shí)間有3.6倍左右的誤差，用戶(hù)體驗非常糟糕。后來(lái)Uber放棄了Google 的API，組建了一個(gè)混搭團隊來(lái)開(kāi)發(fā)自己的算法，團隊成員包括火箭研究科學(xué)家，計算神經(jīng)學(xué)專(zhuān)家和核物理學(xué)家。這個(gè)算法的核心是travelling-salesman problem——怎么能把無(wú)數個(gè)移動(dòng)的點(diǎn)用最短的線(xiàn)串起來(lái)。由于沒(méi)有歷史數據可以用，他們在初始階段走得頗為艱難，但是很快該算法發(fā)揮了效應，在時(shí)間預計上比Google的算法準確度高。隨著(zhù)數據的增多，預計也變得越來(lái)越準確。 2.高利潤率。首先，租車(chē)服務(wù)有著(zhù)極高的時(shí)間敏感度——當一個(gè)市場(chǎng)對時(shí)間越是敏感，相應的商機就越是有利可圖。在用戶(hù)打不到車(chē)又急需打車(chē)時(shí)，他們通常愿意支付更高的價(jià)格。Uber 提供的私家車(chē)比普通出租車(chē)貴不少，但用戶(hù)依然愿意付費，這說(shuō)明了用戶(hù)有花高價(jià)租車(chē)的真實(shí)市場(chǎng)需求。其次，Uber對其提供的租車(chē)服務(wù)有定價(jià)權。在一些高峰時(shí)刻(比如大型活動(dòng)結束后、新年夜)，因為需要租車(chē)的人很多，人們對租車(chē)的需求超過(guò)供給，Uber順勢開(kāi)出的價(jià)格也更高，這進(jìn)一步提高了Uber的利潤率。據報道，與Uber合作的司機生意好時(shí)每天進(jìn)賬超過(guò)500美元，這相當于普通出租車(chē)司機一周的收入。 發(fā)展前景 未來(lái)幾年內，我們將看到更多類(lèi)似服務(wù)的爆炸式出現，各應用開(kāi)發(fā)商免不了進(jìn)行“地盤(pán)戰”。因此我們認為Uber當前應當迅速進(jìn)行橫向擴張，率先占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引更多用戶(hù)。不過(guò)，在海外擴張時(shí)，由于Uber提供的是私家車(chē)，可能會(huì )面臨政策上的風(fēng)險;此外，由于Uber采取的是O2O模式，能否順利發(fā)展還取決于與租車(chē)公司的合作，線(xiàn)下運營(yíng)方面可能不如當地的公司有優(yōu)勢。然而目前來(lái)看，Uber提供的服務(wù)最為快捷，如果能保持這個(gè)核心競爭力，就很可能在海外復制在美國的成功。Uber利用已經(jīng)接近普及的智能手機來(lái)招徠客戶(hù)，有效整合車(chē)輛和司機資源，為用戶(hù)提供出行便捷。清晰的盈利模式，加上巨大的市場(chǎng)潛力，怪不得高盛也將Uber評為最有希望上市的初創(chuàng )企業(yè)之一。（文/創(chuàng )業(yè)邦投資研究員Rachel Wan；來(lái)源：快鯉魚(yú)） 3、短租O2O案例研究—Airbnb 一、基本信息 Airbnb成立于2008年8月，總部位于加利福尼亞州舊金山市?，F在已經(jīng)成為短租市場(chǎng)舉足輕重的企業(yè)。也是現在短租市場(chǎng)最受追捧的商業(yè)模式。Airbnb是一個(gè)旅行房屋租賃社區，用戶(hù)可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )或手機應用程序發(fā)布、搜索度假房屋租賃信息并完成在線(xiàn)預定程序。Airbnb用戶(hù)遍布192個(gè)國家的33000多個(gè)城市，數百萬(wàn)用戶(hù)。品途咨詢(xún)總結的基本信息如下： 二、發(fā)展歷程 Airbnb是聯(lián)系旅游人士和家有空房出租的房主的服務(wù)型網(wǎng)站，它可以為用戶(hù)提供各式各樣的住宿信息。并從成交金額中提取10%的服務(wù)費作為公司主要的盈利來(lái)源。這種簡(jiǎn)單的商業(yè)模式在這5年中卻迸發(fā)出了驚人的增長(cháng)速度。 2008年Airbnb的兩位創(chuàng )始人Brian Chesky和Joe Gebbia在舊金山因為IDSA(美國工業(yè)設計師協(xié)會(huì )) 會(huì )議期間為參會(huì )者提供短期住宿而萌生了創(chuàng )業(yè)想法，同年8月Airbnb正式上線(xiàn)。2009年為了能給剛剛成立不久的Airbnb帶來(lái)租住房源，Airbnb團隊開(kāi)始關(guān)注房產(chǎn)中介這類(lèi)用戶(hù)。由于不同的需求，研發(fā)團隊花費六個(gè)月時(shí)間為他們開(kāi)發(fā)了工具。但Chesky的體驗讓他們意識到房產(chǎn)中介的房子很像酒店，違背了Airbnb 從創(chuàng )立之初就加入社交元素，要能讓顧客感受到，不在家中，勝似家中，要能夠切實(shí)發(fā)揮出“從有血有肉的人那里租房”的理念。由于前期的盲目和急躁，讓Airbnb在2009年增長(cháng)相對緩慢。 2010年里Airbnb完成了7倍速度的增長(cháng)。被Boardofinnovation評定為美國2010年十大網(wǎng)站商業(yè)模式之一。 2010年Airbnb完成160萬(wàn)晚的租賃。尤其在紐約來(lái)說(shuō)，每天通過(guò)Airbnb 租賃的房數已經(jīng)超越了曼哈頓最大的賓館入住數。 2011年，Airbnb服務(wù)難以置信地增長(cháng)了800%。然而就在這一年，偶然的事件也為這種驚人的增長(cháng)速度帶來(lái)了危機。2011年7月一個(gè)惡質(zhì)的租戶(hù)把房東的家洗劫一空，房東向Airbnb抗議，但Airbnb卻沒(méi)有在第一時(shí)間正面響應，反而給了一些官僚的答復。于是房東開(kāi)始向媒體、部落客求救，結果當場(chǎng)鬧成了一個(gè)公關(guān)事件。8月1號晚，Airbnb 終于跳出來(lái)“無(wú)條件道歉”并且提供所有屋主“50000 美金損害保險”，這事件才可以說(shuō)告了一段落。自從發(fā)生這起案件后，Airbnb便牽手倫敦的勞埃德保險公司引入“房主保證”計劃，保證房主獲得最高達100萬(wàn)美元的屋內主要財產(chǎn)險。進(jìn)一步完善了Airbnb的服務(wù)。 2013年，Airbnb在這一年的戰略是放慢擴張、重組資源，為前幾年的急速擴張做一個(gè)調整，同時(shí)也在全球進(jìn)行招聘來(lái)穩定市場(chǎng)。而也在5月份在紐約也被曝出Airbnb 提供的短租服務(wù)違反了紐約市的私人房產(chǎn)出租法規違法的事情。 三、驚人服務(wù) 品途咨詢(xún)發(fā)現，Airbnb能擁有今天在短租市場(chǎng)重要的地位，主要來(lái)自于企業(yè)本身驚人的服務(wù)。Airbnb無(wú)論是對房主還是租客提供的服務(wù)和保障都很完善。 1、對房東的房屋保障計劃 Airbnb為房東制定的房屋保障計劃特別的細致，對房源規定的物件提供高達一百萬(wàn)美元的保險，使您免遭由Airbnb房客的偷竊或破壞行為造成的的任何損失或損害。 對當地個(gè)人出租政策不是很完善的國家，Airbnb出面為其去和政府部門(mén)商討。 2、對租客的權益保障條款 為了保護租客的權益，Airbnb列出了房東應該滿(mǎn)足的義務(wù)。例如Airbnb平臺上的房源應滿(mǎn)足安全、可用、清潔方面的最低質(zhì)量標準，且應與房東提供的描述一致等一系列條款。這是在安全上為房東和租客提供的完善的服務(wù)。 3、Airbnb上的特色產(chǎn)品 在可租用的房屋產(chǎn)品上，Airbnb可算是別具一格，他能滿(mǎn)足大多數游客在租房領(lǐng)域的要求，也能創(chuàng )造特殊的、旅客無(wú)法享受到的體驗。例如租下整個(gè)村莊，甚至是一個(gè)國家。你可以以65000美元一晚租下奧地利的某個(gè)村莊；可以50000美元一晚租下德國某個(gè)產(chǎn)酒的村莊，還可以租下整個(gè)國家。當然，你租整個(gè)村子或國家不能將這個(gè)國家的所有居民都趕出去，可是通過(guò)Airbnb與當地公司的合作，你能享受到獨特的，仿佛就是為你一個(gè)人準備的一個(gè)國度。Airbnb不僅僅是一個(gè)可以讓旅客找到最好體驗的平臺，也可以成為一個(gè)能讓旅客體驗到特殊服務(wù)的平臺。 四、盈利模式 品途咨詢(xún)發(fā)現，國內外短租市場(chǎng)的企業(yè)的商業(yè)模式不同，可能贏(yíng)利點(diǎn)有些差別，但總體上還是相似的。在國外，德國的Wimdu主要以租客收取房租總額12%的服務(wù)費為主，近期剛剛收購中國愛(ài)日租。美國的Airbnb的主要盈利模式是從房東與租客交易中抽取傭金，比例是交易額的10%。而HomeAway同時(shí)向房東和租客收費，廣告費、第三方合作分成以及搜索結果排名作為收入。在中國，螞蟻短租未來(lái)的盈利模式是以HomeAway為榜樣。途家網(wǎng)是托管服務(wù)和交易傭金以及市場(chǎng)合作盈利。所以大多數的企業(yè)都主要以收取傭金為盈利點(diǎn)。 五、發(fā)展前景 短租市場(chǎng)在全球依托Airbnb完善的服務(wù)，基于幾年積累起來(lái)的龐大的客戶(hù)群體，企業(yè)一直遵守做到親身體驗的制度。都是為以后在漸漸擴大的短租市場(chǎng)平臺打下了基礎。然而Airbnb卻要注意的是對政策法律方面的解讀，因為Airbnb是一個(gè)全球性的服務(wù)平臺，涉及的產(chǎn)品也處在世界各國法律的邊緣，不同的國家對此項舉措可能擁有不同的制度。就拿現在的美國來(lái)說(shuō)，2013年5月也被曝出Airbnb 提供的短租服務(wù)違反了紐約市的私人房產(chǎn)出租法規違法的事情。所以Airbnb在以后的發(fā)展過(guò)程中不僅要做好體驗、安全、服務(wù)、專(zhuān)注等一系列方面，也要加強政策法律方面的研究。只有在不違法的情況下，用一些附加的價(jià)值來(lái)提升產(chǎn)品的價(jià)值，滿(mǎn)足人們的需求，才能得到長(cháng)久的發(fā)展。品途咨詢(xún)認為Airbnb如果能處理好法律和政策的難題，就能繼續引領(lǐng)全球短租市場(chǎng)。 Airbnb是一個(gè)快速增長(cháng)5年的企業(yè)，雖然初見(jiàn)規模，但是還不是很成熟，而且發(fā)展空間很廣，如果急于上市，就會(huì )像美國團購網(wǎng)站Groupon一樣受到各種束縛和制約。所以Airbnb現在穩步的發(fā)展是關(guān)鍵，當市場(chǎng)成熟時(shí)，上市就指日可待?；贏(yíng)irbnb的運營(yíng)成果，國內短租市場(chǎng)最近兩年也開(kāi)始紅火起來(lái)，然而Airbnb確實(shí)是值得短租企業(yè)學(xué)習的模范，但是可能會(huì )基于國情和市場(chǎng)認知度等問(wèn)題，適當的改變其商業(yè)模式和盈利模式，現在在國內和Airbnb最相像的企業(yè)是小豬短租。隨著(zhù)市場(chǎng)被開(kāi)發(fā)，短租平臺會(huì )越來(lái)越受人重視，最終的盈利模式都會(huì )來(lái)自于對各種服務(wù)費的收取，包括平臺服務(wù)費、第三方服務(wù)費等。當短租產(chǎn)品成為人們的認知產(chǎn)品時(shí)，生存下來(lái)的短租企業(yè)利潤就會(huì )越來(lái)越豐厚。 四、線(xiàn)下返利行業(yè)O2O 1、細說(shuō)摩卡返利網(wǎng)lbs手機應用3大模塊 摩卡返利網(wǎng)作為國外首家線(xiàn)下返利網(wǎng)站，與銀聯(lián)的合作令其備受關(guān)注，o2o之路之前也曾寫(xiě)過(guò)幾篇文章介紹過(guò)它的模式。昨天，摩卡返利網(wǎng)發(fā)布了最新版的手機客戶(hù)端。今天，o2o之路就趁熱介紹下這款線(xiàn)下返利o2o+lbs形式的手機應用。 摩卡返利網(wǎng)手機應用共有8個(gè)模塊，附近、返利搜索、信用卡優(yōu)惠、收藏夾、我的摩卡、資金管理、更多以及新手上路，其核心模塊為附近、返利搜索以及信用卡優(yōu)惠。 基于lbs定位的附近模塊可讓摩卡會(huì )員獲取當前位置附近默認10公里范圍內可返利的商戶(hù)列表，并按從近到遠的距離排列。每條商戶(hù)均標記了返利比例、距離以及平均價(jià)格。這個(gè)模塊是摩卡會(huì )員最常用的，能滿(mǎn)足大多數情況下的需要。不過(guò)如果會(huì )員有特殊的需求，按距離遠近進(jìn)行刪選就有點(diǎn)不夠用了。因此，返利搜索模塊就派上了用場(chǎng)。 返利搜索為用戶(hù)提供了去哪里、吃什么、做什么、多少錢(qián)等4種刪選條件，這4個(gè)條件連成一線(xiàn)排列，用戶(hù)依次選擇后就能獲得比較精準、滿(mǎn)意的答案。雖然返利搜索也是基于lbs位置定位，不過(guò)該模塊更多提供的是需求搜索。值得注意的是，4種刪選條件可以單獨使用，不需要像完成任務(wù)一樣依次選擇。而這是初次使用的用戶(hù)不會(huì )注意到的，他們大多會(huì )順著(zhù)線(xiàn)條依次選擇，這樣設計會(huì )讓部分人覺(jué)得繁瑣。因此，有必要設計一種界面，讓用戶(hù)意識到4種刪選條件是可以單獨使用的。 摩卡返利網(wǎng)既然與銀聯(lián)合作，當然少不了信用卡返利，摩卡手機應用的信用卡優(yōu)惠就是這樣一個(gè)方便信用卡用戶(hù)返利的模塊。目前摩卡手機端提供了中國銀行、建設銀行、工商銀行、招商銀行、廣發(fā)銀行、光大銀行等共14家銀行的返利信息。點(diǎn)擊任意一家銀行，客戶(hù)端就會(huì )顯示默認10公里范圍內該銀行的信用卡優(yōu)惠活動(dòng)及返利情況。 摩卡返利是標準的o2o模式，其手機應用也是標準的lbs應用。作為后者，摩卡返利并沒(méi)有多少創(chuàng )新，不過(guò)整個(gè)APP程序已經(jīng)將服務(wù)清晰的闡述出來(lái)，這對于以線(xiàn)下資源為主的團隊來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠了。未來(lái)摩卡返利重點(diǎn)還是在線(xiàn)下商戶(hù)的開(kāi)發(fā)以及特色活動(dòng)的舉辦以吸引更多用戶(hù)上。 2、Punchcard,海外另類(lèi)O2O返利平臺 通過(guò)消費返利、積點(diǎn)等手段對用戶(hù)進(jìn)行忠誠度管理的應用O2O之路已經(jīng)介紹過(guò)不少了，包括被Facebook收購的Tagtile和國內的摩卡返利網(wǎng)。而Punchcard也是這樣一款類(lèi)似的應用，但在實(shí)現方式和運營(yíng)方面做得更加巧妙。 Punchcard目前允許用戶(hù)在全美1500萬(wàn)個(gè)商戶(hù)進(jìn)行簽到，而最核心的是，用戶(hù)必須在商戶(hù)內進(jìn)行消費后才能“簽到”，而簽到的方式是拍攝收銀憑條。一般情況下，用戶(hù)拍攝10次收款憑條后，就可以獲得平均消費十分之一的現金返利。這一舉措也促使用戶(hù)經(jīng)常光顧喜歡的商店。 Punchcard的o2o商業(yè)模式也非常大膽。在1500萬(wàn)家商戶(hù)中，只有幾千家是與Punchcard直接進(jìn)行付費合作的。而大部分商戶(hù)是Punchcard自己貼錢(qián)進(jìn)行活動(dòng)。Punchcard的方針是先吸引用戶(hù)使用，之后再開(kāi)始拓展商戶(hù)。而讓人驚奇的是，Punchcard進(jìn)行推出3個(gè)月后，就宣布已經(jīng)基本盈利。這讓很多行業(yè)分析師大跌眼鏡。 同樣作為忠誠管理服務(wù)的提供商，Punchcard沒(méi)有使用NFC，POS機，甚至二維碼等技術(shù)。而是使用基本每臺智能手機都可以實(shí)現拍照功能進(jìn)行消費確認。當然這種驗證模式雖然實(shí)現容易，但很容易進(jìn)行作弊，而且結算核對的工作量也很大。目前Punchcard已經(jīng)開(kāi)始考慮使用全新的手段進(jìn)行驗證機制。
2012 年初時(shí) Airbnb 上陳列的只有 12 萬(wàn)間房，在一年時(shí)間里，這個(gè)數量漲到 30 萬(wàn)。并且這一年它們在巴黎、倫敦、新加坡等地新開(kāi)了11個(gè)辦公室。之前 Airbnb 分享數據時(shí)常用間夜數做指標，去年7月時(shí)全球總訂單剛超過(guò)一千萬(wàn)間夜數。而這回它分享了用戶(hù)數，顯示已有400萬(wàn)顧客在A(yíng)irbnb上訂過(guò)房，單在2012 這一年就增加了300 萬(wàn)。
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