| 編者按：提高管理能力，是政府和其他組織的重要追求目標。而績(jì)效評估又是管理的基礎?！短岣吖补芾淼目?jì)效評估能力》對績(jì)效評估作了較為深入的探討，希望能夠對我省各類(lèi)組織探索提高管理水平提供有益思考。 作為人事制度改革的一項重要內容，我國各類(lèi)公共組織普遍實(shí)行了員工績(jì)效評估制度。應該看到，引入這項管理制度，對改進(jìn)員工的工作方式，實(shí)現工作崗位、報酬等與員工能力、工作態(tài)度的最佳結合，促進(jìn)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，提高組織整體工作效率等都發(fā)揮了重要作用?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有適當的業(yè)績(jì)評價(jià)考核，就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。但是，公共組織績(jì)效評估所遇到的難題與問(wèn)題也不應忽視。 一、評估指標難以量化，建立評估指標體系的難度很大。目前，一些公共組織所設計的評價(jià)指標體系存在過(guò)于繁 瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴謹等問(wèn)題，如有些單位花大氣力制定了一套繁瑣復雜的考核指標體系，有的甚至還花大價(jià)錢(qián)編制了相應的評估考核管理信息系統，但實(shí)際效果并不盡如人意。由此引起的思索是，對公共組織員工的工作業(yè)績(jì)評估，是否不應過(guò)于看重量化工作指標呢？而且，由于公共組織是非盈利性組織，此項活動(dòng)一般不作成本效益分析。其實(shí)，若從成本效益比的角度看，過(guò)于繁瑣的量化指標評估并不是合算的。業(yè)績(jì)考核也是有成本的，既有組織所支付的財務(wù)成本，也有時(shí)間成本。如果對事業(yè)單位員工業(yè)績(jì)評價(jià)考核指標過(guò)于瑣碎繁雜，意味著(zhù)所付出的成本也相應較高。一般說(shuō)來(lái)，科學(xué)合理的績(jì)效評估，只需抓住各類(lèi)工作崗位最關(guān)鍵的指標即可。比如，在組織目標的導向下，對人事部門(mén)管理人員，其業(yè)績(jì)評估可以重點(diǎn)考核“人才引進(jìn)率或人才流失率”指標，對高校教師業(yè)績(jì)評估可以考核“教學(xué)質(zhì)量投訴率”指標和進(jìn)行“學(xué)生滿(mǎn)意度調查”為基本依據，對科技工作者業(yè)績(jì)評估可著(zhù)重考核“科技成果投入產(chǎn)出轉換率”或“學(xué)術(shù)論著(zhù)引用率”指標，等等。 二、績(jì)效評估體系沒(méi)有充分顧及環(huán)境對員工工作績(jì)效的影響?？?jì)效管理理論認為，員工個(gè)人績(jì)效的高低主要取決于四個(gè)方面的因素：?jiǎn)T工個(gè)人的知識、能力、工作動(dòng)機以及機會(huì )，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。在排除用非所學(xué)的情況下，公共組織的員工工作業(yè)績(jì)在很大程度上取決于外部環(huán)境資源的支持，即組織是否提供了足夠的事業(yè)成就機會(huì )。 事實(shí)上，公共組織的員工，如各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、基層和中層管理人員等，它們的績(jì)效與能力在很多時(shí)候是不成正比的，因為有許多外部的不確定因素影響和制約著(zhù)能力發(fā)揮作用，同屬一所高校的知識工作者會(huì )因單位性質(zhì)不同、工作對象不同、工作群體不同、領(lǐng)導的關(guān)注度不同等，而創(chuàng )造出不同的業(yè)績(jì)量來(lái)。又如中低層管理人員會(huì )因手下員工的能力素質(zhì)而影響到自己的績(jì)效，因為管理者是通過(guò)別人完成工作任務(wù)的人，管理者的績(jì)效通過(guò)員工的績(jì)效來(lái)體現，但在實(shí)際工作中，中、低層管理者通常是沒(méi)有自主選擇部下的權力的（這點(diǎn)與高層管理者業(yè)績(jì)獲得環(huán)境不一樣，高層管理者一般是有選擇自己下屬的權力的），因此他們的工作業(yè)績(jì)也相應受到制約。因此，沒(méi)有環(huán)境支持度指標的績(jì)效評估考核并不能真實(shí)反映知識工作者的實(shí)際工作成績(jì)。但在公共組織績(jì)效評估指標體系中，一般沒(méi)有或很少涉及環(huán)境因素對員工績(jì)效的影響。 三、績(jì)效評估考核缺乏有效的溝通。溝通體現了對不同權力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實(shí)行民主管理的一種表現。但各類(lèi)公共組織績(jì)效評估一般遵循組織結構內的權力路線(xiàn)，基本屬于一種體現行政權力的組織行為，普通員工績(jì)效評估接受上一級領(lǐng)導的指導與監督，但組織領(lǐng)導的績(jì)效評估一般不受員工的監督。在這種評估活動(dòng)中，組織溝通是單向的、自上而下的。由于缺乏有效的雙向溝通，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰略管理方面的寶貴建議。導致這一問(wèn)題出現的原因，在于績(jì)效評估的指導思想出現了偏差。作為一種管理技術(shù)，績(jì)效評估具有多種管理職能，它有激勵職能，控制職能等。目前用得最廣泛的，是它的激勵職能，不少單位的領(lǐng)導者將此作為鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的一種手段。其實(shí)，績(jì)效考核更重要的職能恐怕還在于它的控制職能，即績(jì)效考核是檢驗組織目標達成度的主要手段。但許多組織的領(lǐng)導者并不清楚或輕視目標管理，他們的管理仍是以人和物為準。 績(jì)效評價(jià)作為目標管理重要內容的價(jià)值在于，通過(guò)對員工和基層管理工作的業(yè)績(jì)評估，尋找組織戰略管理的缺陷，以便及時(shí)調整戰略實(shí)施步驟，避免可能出現的重大戰略失誤?？?jì)效評估的結果當然也會(huì )顯示員工績(jì)效的優(yōu)劣來(lái)，其著(zhù)眼點(diǎn)則在于發(fā)現其制約能力的因素，有針對性地幫助這部分員工提高工作效率，而不是為了制造員工之間或者這部分員工與其他員工之間的差距。因此，績(jì)效評價(jià)考核是促進(jìn)員工發(fā)展的管理手段，需要強調考核者與被考核者之間的充分溝通。 四、績(jì)效評估考核的功利色彩太濃。如業(yè)績(jì)評價(jià)考核與評定職稱(chēng)、加薪晉級等個(gè)人利益掛鉤等。但由于業(yè)績(jì)評估指標量化程度較低，又事關(guān)員工的切身利益，所以無(wú)論是考核者還是被考核者都感到為難，要么在人情因素作用下，導致“皆大歡喜”的結果；要么強制規定優(yōu)良等級比例?？?jì)效評估考核本應致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間。如果績(jì)效評估的結果不是提高了員工的工作效率和工作熱情，而是挫傷了積極性，甚至引起人際糾紛，那么這種績(jì)效評估就有違初衷。 應該怎樣解答上述難題呢？思路主要有： 1、組織領(lǐng)導者對知識工作者的業(yè)績(jì)導向應該是尋求質(zhì)量，而不是數量。其深層原因是：第一，并不是所有員工，尤其是腦力勞動(dòng)者的所有勞動(dòng)成果都能轉換成單位工作量指標，也就是說(shuō)，一部分勞動(dòng)成果（如精神產(chǎn)品）是難以精確量化的；第二，績(jì)效數量指標只是表面現象，具有很大的迷惑性。如有的從事精神產(chǎn)品生產(chǎn)的員工所創(chuàng )造出的高質(zhì)量的業(yè)績(jì)，即產(chǎn)生的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益，無(wú)論多少低質(zhì)量的精神產(chǎn)品都是無(wú)法企及的；第三，若將重點(diǎn)放在尋求工作質(zhì)量上，領(lǐng)導者就會(huì )了解并設法解除制約員工工作業(yè)績(jì)的各類(lèi)因素，從而推動(dòng)員工提高效率。 2、基于公共組織工作特點(diǎn)，根據組織發(fā)展的戰略目標，不斷優(yōu)化評價(jià)指標體系。重要的標準應是組織的評價(jià)考核標準體系能否對員工起到最大的正激勵效應。如前所述，公共組織工作業(yè)績(jì)的大小當然與工作者自身的知識、技能密切相關(guān)，但外界各種因素的影響也不容忽視，尤其是組織和社會(huì )的各種資源支持的力度直接影響著(zhù)其成果的質(zhì)與量，從而出現員工工作業(yè)績(jì)與能力不相匹配的矛盾現象，因此業(yè)績(jì)評估都要避免只注重外在業(yè)績(jì)、輕視內在能力素質(zhì)的片面做法。組織領(lǐng)導者不能只將業(yè)績(jì)評估作為對員工進(jìn)行獎懲的依據，更重要的是通過(guò)評估，定期檢查組織對員工成就事業(yè)的資源支持力度是否到位，薪酬水平及其遞進(jìn)頻率是否有足夠的吸引力等。 3、采取措施適當淡化公共組織績(jì)效評估考核的功利色彩，重組業(yè)績(jì)評估指標體系，以對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。（出處：湖北日報） |
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