先不談業(yè)務(wù)模式，只談你的一個(gè)小團隊的管理。
什么叫團隊？團隊就是一個(gè)超過(guò)3人的團隊，通過(guò)協(xié)作完成共同目標。
一個(gè)小團隊，要形成業(yè)績(jì)，關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)：
1、形成共同目標的責任承擔機制
2、相互協(xié)作
先談第一點(diǎn)：形成共同目標的責任承擔機制
老板不在辦公室，想盯著(zhù)小團隊成員的一舉一動(dòng)，這本身說(shuō)明：業(yè)務(wù)目標還在老板身上，不在團隊成員身上，責任也都壓在老板身上，沒(méi)有轉移到團隊成員身上。
怎么讓團隊成員認可并形成共同目標？這得和團隊成員一塊商量，并形成共識。
比如，一塊梳理業(yè)務(wù)流程（營(yíng)銷(xiāo)漏斗），目標有兩個(gè)：
① 引流出聊天的意向客戶(hù)，每天30人 / 人
② 將聊天的30人轉化為上門(mén)購物的轉化客戶(hù)，轉化率10%
到了這一步，如果將這兩個(gè)目標作為每位團隊成員的KPI目標，那么，就實(shí)現了目標的轉移，就是讓每位成員背指標。
明眼人看到這里，覺(jué)得是不夠的，KPI分下去了，但團隊成員是不是投入？主動(dòng)性如何？都是不確定的。
這里有一個(gè)責任和利益共擔的機制設計問(wèn)題。
比較簡(jiǎn)單的激勵機制的設計是物質(zhì)激勵，要點(diǎn)有兩個(gè)：
① 與目標關(guān)聯(lián)一致。如果你獎勵上門(mén)轉化客戶(hù)數量，不獎勵引流，那么目標1就沒(méi)人關(guān)心了，共同目標就變得不是共識了，就一定會(huì )損害業(yè)務(wù)鏈條。
② 可量化。物質(zhì)激勵不能模糊，這個(gè)就不展開(kāi)了。
比如，可以做一個(gè)這樣的調研，一個(gè)成功購物的轉化客戶(hù)，門(mén)店可以賺300塊錢(qián)，你打算拿出一半獎勵銷(xiāo)售，可以這樣設計：
① 引流聊天的意向客戶(hù)，維護潛在客戶(hù)名單，獎勵金為5-7.5元/名單
② 轉化客戶(hù)的獎勵金為50-75元/人
第一、第二級團隊管理，最大的問(wèn)題是單打獨斗，沒(méi)有形成協(xié)作。
比如，有的成員能力差，有的成員能力強，導致有的出單多，收入高，有的出單少，收入低，團隊會(huì )出現兩極分化，分成收入少的，算上人工成本，總成本其實(shí)更高，站在團隊的角度，其實(shí)并不劃算
另外一方面，團隊成員之間會(huì )形成競爭，出現搶單等不當行為。
要消除這些問(wèn)題，需要在團隊中形成一定程度的合作。最簡(jiǎn)單層次的合作，是師徒制協(xié)作。
比如，將團隊中銷(xiāo)售能力強、相對資深的，可作為師傅（名稱(chēng)可以另外叫），師傅帶著(zhù)1-2徒弟，傳幫帶，同時(shí)分享徒弟的部分利益，師徒之間形成利益綁定機制。
這種方式也很有效?？梢詫?shí)現1+1>2的效果。
比如，海底撈是一種連鎖經(jīng)營(yíng)模式，連鎖店的店長(cháng)就是使用師徒制的方式進(jìn)行培養和擴張。
還比如，德國的新技工的培養和成長(cháng)，也是主要使用師徒制的方式。
大家可能經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)過(guò)賣(mài)茶托、酒托、飯托、YP托，都是套路。下圖就是鍵盤(pán)手的工作現場(chǎng)。
但如果稍微細一點(diǎn)看看他們的運作過(guò)程，就會(huì )發(fā)現他們都是一個(gè)團隊運作的高效模式，分工極為細致，有負責引流的灌水俠、有負責聊天的鍵盤(pán)俠、有負責線(xiàn)下約見(jiàn)的真人、有負責安全的帶路黨，高效協(xié)同，專(zhuān)業(yè)化程度極高。
這就是專(zhuān)業(yè)化團隊。關(guān)鍵點(diǎn)是：
① 將業(yè)務(wù)梳理成一個(gè)完整的節點(diǎn)鏈條。
② 業(yè)務(wù)節點(diǎn)標準化
③ 成員之間相互分享，互相配合
前面說(shuō)的都是負面的例子，正面的例子也非常多，比如，現代美軍的作戰都是專(zhuān)業(yè)化小組協(xié)作，其實(shí)，東北戰場(chǎng)上的林彪是這方面的鼻祖，林彪的四野實(shí)行三三制，就是一個(gè)班分成三組，相互配合，每組的軍事技能互補，有射擊、投彈、攻防各種分工，戰斗力一舉超過(guò)國軍。
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