績(jì)效考核指標設計是企業(yè)推行績(jì)效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理失敗，大部分原因是績(jì)效指標選取不合理，績(jì)效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI：Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標，是衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，不是目標，但可作為目標設立依據。

近十年來(lái)我輔導了很多企業(yè)做績(jì)效管理，發(fā)現不少企業(yè)存在績(jì)效管理的誤區?？?jì)效指標設立是否科學(xué)將直接影響到績(jì)效管理的效果，如果要使得績(jì)效指標設立科學(xué)、合理，就必須堅持六大原則：

第一原則

少而精原則

1）20/80原理。

2）什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾給一家廣西南寧的大型企業(yè)做績(jì)效管理，他們有一個(gè)會(huì )計提交了一份績(jì)效考核表，里面羅列了30多個(gè)考核指標，把復印報銷(xiāo)憑證都列成考核指標。大家可想而知，這樣的考核能有效果嗎？當你什么都想考核，最后你會(huì )發(fā)現什么都考不好。

KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。

第二原則

層層分解原則

1）從上至下：貫徹執行公司的目標和戰略。

2）從下至上：?jiǎn)T工、部門(mén)與公司的目標和戰略統一起來(lái)。

2017年我曾經(jīng)給貴陽(yáng)一家大型國企做績(jì)效咨詢(xún)項目，在走廊公告欄看到他們的績(jì)效考核結果，除了一個(gè)員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺(jué)得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長(cháng)后來(lái)跟我說(shuō)他們企業(yè)出現業(yè)績(jì)大幅下滑。經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，他們的考核方法全是主觀(guān)定性評價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰略為導向的績(jì)效管理體系。因此，這家企業(yè)績(jì)效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據企業(yè)戰略，建立科學(xué)規范的績(jì)效管理體系，搭建“公司級、部門(mén)級、崗位級”三級績(jì)效指標體系，形成自上而下的績(jì)效指標分解體系，以戰略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；對每一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營(yíng)團隊或責任人進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，并根據評價(jià)結果對其進(jìn)行價(jià)值分配。最終，將個(gè)人目標與公司目標進(jìn)行有效統一，讓績(jì)效成為公司戰略落地的有效抓手，否則就會(huì )出現個(gè)人與公司相背離的情況。

第三原則

良好平衡原則

1）過(guò)程與結果相平衡（顧客滿(mǎn)意度與銷(xiāo)售額）。

2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3）短期與長(cháng)期平衡（凈利潤增長(cháng)率與人力資源）。

2011年我曾給廣東深圳一家大型企業(yè)推行績(jì)效管理，他們對銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員只考核銷(xiāo)售收入這一結果性指標，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶(hù)關(guān)系的維護，使得幾個(gè)大客戶(hù)流失，直接影響到企業(yè)長(cháng)遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。后來(lái)，對業(yè)務(wù)員增加了客戶(hù)關(guān)系維護、市場(chǎng)品牌推廣等系列過(guò)程性指標。因此，在績(jì)效考核過(guò)程中，應建立以結果性指標為主、過(guò)程性指標為輔的指標體系。沒(méi)有良好的過(guò)程管控，怎么會(huì )有最終想要的結果呢？

平衡計分卡理論認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無(wú)法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅動(dòng)因素）。組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：創(chuàng )新與學(xué)習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標相平衡。另外，還應將短期指標與長(cháng)期指標平衡，例如信息化投入會(huì )帶來(lái)當期利潤下滑，但是對公司長(cháng)遠發(fā)展會(huì )非常有利的。

第四原則

可控制原則

1）在職責范圍、權限內可以控制的。

2）指標值設制需要有一定的挑戰性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達到的。

在績(jì)效考核推行之前，先要梳理部門(mén)職責和崗位職責。如果職責不清晰是無(wú)法考核的，例如如果發(fā)放工資是人力資源部的職責，你考核財務(wù)部工資發(fā)放的準確性，那么財務(wù)部無(wú)法接受的。各部門(mén)或崗位的職責是績(jì)效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒(méi)有意義的。

關(guān)于KPI目標值設置，應該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著(zhù)，不跳夠不著(zhù)”。如果目標值設置過(guò)高，對員工不愿意去努力實(shí)現目標，最后使得考核失去激勵性；如果目標值設置過(guò)低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。因此，目標值不能設置過(guò)高或者過(guò)低。

第五原則

利益優(yōu)先原則

1）各方面的利益綜合考慮。

2）公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標設計首先綜合考核各方利益。我曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績(jì)效管理，關(guān)于職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的考核分配問(wèn)題爭執很久，原因就是各個(gè)部門(mén)之間利益如何分配。內部公平性永遠是組織內部管理的核心問(wèn)題?？?jì)效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門(mén)或群體抵觸績(jì)效考核，導致考核難以推行。

我們一直強調績(jì)效考核的戰略導向性，應該以公司總體利益優(yōu)先。在績(jì)效考核過(guò)程中，強調公司利益大于部門(mén)利益，部門(mén)利益大于個(gè)人利益。而不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。因此，從績(jì)效考核的機制設計上，應將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應該與公司績(jì)效有效關(guān)聯(lián)；部門(mén)利益與公司績(jì)效有效關(guān)聯(lián)。

第六原則

崗位區分原則

根據不同的崗位、工作職責的的特點(diǎn)，區別制定只對崗位、不對人。

如果保證績(jì)效考核的有效性，那么必須保證績(jì)效考核指標具有針對性。在2014年，我給福建一家企業(yè)做績(jì)效管理，他們用同一份績(jì)效表考遍全公司的員工，最后我問(wèn)他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們如何考慮他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績(jì)效考核必須立足各部門(mén)或崗位的職責。由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應與部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)或崗位職責說(shuō)明書(shū)相結合，依據職責劃分有針對性的定制化設計。例如營(yíng)銷(xiāo)人員更多側重收入、利潤等結果性指標，技術(shù)研發(fā)人員更多側重能力、項目實(shí)施等過(guò)程性指標。只有指標具有針對性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理應堅持的主要原則。每家企業(yè)應該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結合，只要績(jì)效考核方法正確，取得績(jì)效管理成功并不難。