首先，提到積分制，腦海中立即浮現出兩個(gè)字“打分”。確實(shí)，KPI考核、打分中都有量化的概念，都是對員工在企業(yè)當中的行為進(jìn)行管理，都有“打分”這一管理手段。但仔細分析，二者有著(zhù)本質(zhì)的區別。
從實(shí)踐中思考我們發(fā)現，其實(shí)在絕大多數企業(yè)，都不缺少制度、標準和檢查工具，而是缺少制度的執行力。很多的制度和檢查效力都是與獎勵和扣罰金錢(qián)為結果呈現的，但在今天，員工供求關(guān)系在改變、人口紅利趨弱、員工需求多元化、流動(dòng)性普遍增加，企業(yè)招人難、用人難、留人難的困境下，制度難以強效執行，所以很多制度成了一張張裝點(diǎn)公司規范化的白紙。有制度而不敢執行，制度和管理者都失去了公信力，反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步降低執行力。所以企業(yè)當中不是缺少管理的制度、表格和標準，而是缺少執行力。
KPI指標考核對增加執行力所起到的作用。
依靠上級或者下級確定目標和主觀(guān)印象的打分可以在一定程度上增加執行力，這是KPI考核企業(yè)家關(guān)注的地方。KPI考核是對崗位人員確定一個(gè)目標，并以業(yè)績(jì)完成結果以及品行的綜合評價(jià)和待遇掛鉤。這在一定程度上解決了動(dòng)力以及推力的問(wèn)題，但是存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
（1）只注重和錢(qián)掛鉤的業(yè)績(jì)，不能和錢(qián)掛鉤的不能量化考核。員工的業(yè)績(jì)的完成和他的基本素質(zhì)、態(tài)度、習慣等都是相關(guān)的，不能對這方面進(jìn)行有效激勵最終將影響其業(yè)績(jì)的提升。
（2）確定下達目標時(shí)會(huì )遇到阻力，下級總是希望目標底限設立低一點(diǎn)，一旦上級確定的目標沒(méi)有達到時(shí)，下級會(huì )認為是目標制定不合理而產(chǎn)生負面情緒甚至放棄，轉而另覓高枝，不愿意發(fā)掘自己的潛能。
（3）部門(mén)和員工的行為表現、態(tài)度、效率、協(xié)調等不能以業(yè)績(jì)量化的部分，都以上級主管的評分形式為體現，滿(mǎn)分100分。這樣的評分系統就會(huì )受到上級主管水平、個(gè)人喜好、你與上級主管的遠近親疏的影響。在操作過(guò)程中，上級主管既要維護與下級員工的關(guān)系以便開(kāi)展工作，又要給下級進(jìn)行扣分（有的企業(yè)要求必須有固定指標的不合格率），影響員工的工資，這樣會(huì )直接形成管理當中的阻力。檢查者如果稀里糊涂，睜一只眼，閉一只眼，大家都能湊乎合格，但是如果認真檢查就會(huì )差別好大。干部不敢嚴格執行，所以考核常常也流于形式不能起到考核效果。另外滿(mǎn)分是100分，表現非常優(yōu)秀的員工也無(wú)法給到更高的分數，所以難以給到優(yōu)秀的員工特殊的待遇。
（4）KPI業(yè)績(jì)考核和品行考核的打分只對所考核時(shí)段起作用，兌現完待遇以后沒(méi)有任何作用，員工和公司的關(guān)系重新來(lái)過(guò)，有的員工在來(lái)年會(huì )重新考慮是否到其他公司嘗試，員工和公司之間沒(méi)有忠誠度，離職跳槽率居高不下。
積分制管理就不同，它是通過(guò)獎分和扣分對人的能力和綜合表現進(jìn)行全方位量化，并用軟件記錄，永久性使用的一種管理方法，它在增強企業(yè)執行力方面，有著(zhù)更完善、更客觀(guān)、更靈活的拉動(dòng)作用。
（1）積分制管理通過(guò)全面量化，將員工做事情與積分掛鉤，并且突破性地將員工做事情的熱情度、態(tài)度，及對企業(yè)集體利益的操心度、責任感都進(jìn)行量化，甚至把員工的道德進(jìn)行量化，更全方位地體現了員工的優(yōu)秀程度。
（2）積分制管理以獎分和扣分的形式呈現，實(shí)現了任何事情發(fā)生時(shí)點(diǎn)對點(diǎn)的即時(shí)認可，點(diǎn)對點(diǎn)的即時(shí)激勵；以晨會(huì )宣讀的形式，對全員進(jìn)行宣導和教育，整個(gè)團隊得到提醒，團隊建設在不知不覺(jué)中得以完成。
（3）在執行中，積分制管理以積分的形式，明確各級管理干部的責權利，干部真正地實(shí)現了有責有權，這樣的操作方法，不需要增加另外的機構來(lái)進(jìn)行檢查和監督，減少了管理成本和管理的直接阻力，淡化管理矛盾。
（4）積分制管理實(shí)施中可以讓員工樂(lè )于接受的方式在不同時(shí)期分階段導入，這樣員工在高興掙分的過(guò)程中就逐步接受了一套管理制度以及公司的價(jià)值導向，并形成習慣，健康的企業(yè)文化由此輕松建立。
（5）員工獎勵總額和公司的總目標掛鉤，并按照積分來(lái)分配到人，不會(huì )導致激勵成本失控，而且積分不直接與金錢(qián)掛鉤，管理者多了一個(gè)管理手段。通過(guò)一段時(shí)間的比較，將優(yōu)秀的員工與普通員工區分開(kāi)來(lái)，企業(yè)把優(yōu)厚的待遇分配給優(yōu)秀者，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。落后的員工既看到希望，也在公平、公正、公開(kāi)的競爭體系中明白自己的不足，要么奮起直追，要么逐漸邊緣化，直至淘汰，這樣，整個(gè)團隊的綜合素質(zhì)不斷提高。
（6）積分和待遇既可以對所考核時(shí)段掛鉤，還可以和長(cháng)期待遇掛鉤，解決員工遠期歸屬問(wèn)題，給老總留用人才提供了有效的工具，另外還有隨時(shí)隨地可以執行臨時(shí)獎勵，它更像一個(gè)游戲，在游戲中完成管理。很多實(shí)施積分制管理的管理人員都總結說(shuō)：積分游戲化、積分生活化、積分快樂(lè )化！滿(mǎn)足員工逐漸提高的多元化需求
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