上下級之間的關(guān)系狀況能檢驗一個(gè)經(jīng)理人的任職心境，有的人一聽(tīng)要匯報很是興奮，視作好機會(huì )，心態(tài)自如；有的人卻深感緊張、畏懼和局促，前一天就睡不好覺(jué)了，心存障礙；有的人匯報時(shí)連準備好的都說(shuō)亂了，缺乏經(jīng)驗，其實(shí)大可不必。匯報最基本的目的，是讓管控你的領(lǐng)導更好地了解你、指導你、管理你，提升你的執行力、創(chuàng )造力、經(jīng)營(yíng)力，順利貫徹好領(lǐng)導的意圖去完成各項任務(wù)。由此匯報什么、怎樣匯報很是關(guān)鍵。
向領(lǐng)導匯報工作，一般分為全面匯報、要事匯報、專(zhuān)項匯報、工作請示、思想匯報等，有定期、不定期的階段性匯報，有當面和書(shū)面匯報，有會(huì )議和日常匯報。經(jīng)營(yíng)管理工作中，對大事、要事應當及時(shí)請示報告，思想溝通與匯報也得經(jīng)常開(kāi)展，這本屬領(lǐng)導行為學(xué)的規范。
（1）匯報驗證態(tài)度。
匯報是信任、是尊重、是心中有領(lǐng)導，是報告、是服從、是目中有規矩，是求助、是感恩、是盡職守本分。向上級匯報工作是履職規定動(dòng)作、遵守組織家規，是領(lǐng)導關(guān)系最基本的常識與要領(lǐng)。
聽(tīng)取匯報是領(lǐng)導調研和了解情況的重要形式，上級關(guān)心匯報的內容信息，也是領(lǐng)導者評價(jià)、判斷下級干部的重要機會(huì )。匯報交談的內容和態(tài)度雙方都很清楚，因而匯報前一定要認真思考，細做準備。
（2）要主動(dòng)、及時(shí)。
領(lǐng)導都希望下級能主動(dòng)匯報工作，反映溝通情況，不能叫了、問(wèn)了才去匯報。不能總是被動(dòng)等著(zhù)領(lǐng)導找你、叫你，看似招之即來(lái)，實(shí)為不自覺(jué)、不主動(dòng)。
假如你所在的分支機構總是信息不全、情況滯后，勢必影響領(lǐng)導的判斷；假如有事不及時(shí)報，領(lǐng)導先知道了，會(huì )被誤解為隱瞞；或許你認為不重要，他卻認為這事本該匯報，當然會(huì )不高興，容易形成不必要的猜疑誤解，一旦印象形成，心存隔閡，絕非好事。
匯報有對時(shí)間的要求，盡管不具體，但如果去得少、該去時(shí)不去、該匯報的未匯報，都不妥當。匯報少了、時(shí)間間隔久了，主觀(guān)上自以為是將自己疏遠了，客觀(guān)上被領(lǐng)導冷落邊緣化了。有以下經(jīng)驗：
（1）每每上級單位召開(kāi)會(huì )議，應該向上級領(lǐng)導單獨做匯報，是基本規則。
如果一年召開(kāi)4次季度工作會(huì )議，則一次匯報都不能少。會(huì )議期間應當主動(dòng)申請并等候約見(jiàn)，等待領(lǐng)導安排。如果會(huì )議中沒(méi)有機會(huì )，則會(huì )后得留下來(lái)補上，不能別人都去匯報了而你缺席。
不能以會(huì )議中的討論匯報替代，因為會(huì )議的討論匯報受到時(shí)間與內容的限制，不是全面的工作與思想匯報。許多事只能面談，是你與領(lǐng)導兩個(gè)人之間的工作關(guān)系，對外不可細說(shuō)。
如果召開(kāi)的是專(zhuān)業(yè)會(huì )議，你也應當向專(zhuān)業(yè)分管領(lǐng)導匯報。無(wú)論你是分管公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者是部門(mén)老總，都不應該丟失匯報機會(huì )。這是一種職務(wù)要求，也是溝通關(guān)系的極好時(shí)機。
（2）無(wú)須向專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導匯報經(jīng)營(yíng)戰略，除非你想突出該專(zhuān)業(yè)工作。
一般來(lái)說(shuō)，戰略之舉只是上下級一把手之間的思考，它涉及資源配置和調整，因而只需向高層領(lǐng)導者匯報。最高層多關(guān)注和敏感戰略方面的問(wèn)題，他們一旦覺(jué)察到事項的重要性之后，更為關(guān)注和敏感，會(huì )立馬表態(tài)。
與部門(mén)之間主要是協(xié)調工作、搞好關(guān)系，他們多不關(guān)心你的戰略，或許你的戰略反倒會(huì )影響該專(zhuān)業(yè)的策略與利益。部門(mén)從來(lái)扮演著(zhù)執行者的角色，在工作計劃確定之后，他們的職責是貫徹落實(shí)，體現專(zhuān)業(yè)執行力，戰略調整的余地小。因此，與他們只需匯報策略性安排和打算，多聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)指示以貫徹執行。
（3）不能在出事、有事才去匯報。
經(jīng)常溝通往來(lái)、交流匯報是工作的常態(tài)，別到開(kāi)會(huì )才去，別到有事才去，給人留下一個(gè)“來(lái)了就有事、出事”的不良印象。
上級領(lǐng)導最關(guān)注什么？總是在看兩頭：最好的與最差的。最好的事關(guān)發(fā)展方向，有一點(diǎn)新動(dòng)態(tài)都觸發(fā)他們的思考。落后的事關(guān)翻身轉變，急切期待其得到改善和進(jìn)步。當然，對處在中間狀態(tài)的機構，上級領(lǐng)導更期待黑馬躍出，打破平靜。領(lǐng)導者一邊把握經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，另一邊也在認識與驗證對干部的印象，兩者同步不能分離。因此，下級匯報工作時(shí)，一是要有經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度、進(jìn)展與舉措，最好是有突破性的成績(jì)；二是要有自己的思考、思想、打算或建議，才是完整豐滿(mǎn)的。
（4）日常性聯(lián)系匯報不可少，使領(lǐng)導能夠看到你，不失控。
遠地的經(jīng)理人每每到上級單位出差辦事，都必須到領(lǐng)導那里露個(gè)面，不能回避，一般也不花多少時(shí)間。對基層分支機構經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，遇到專(zhuān)題、需要營(yíng)銷(xiāo)、分析請示等等問(wèn)題極為廣泛，都是見(jiàn)領(lǐng)導的理由機會(huì )，這樣一年下來(lái)有十次八次與領(lǐng)導見(jiàn)個(gè)面也就顯得很自然。
別把匯報看得很?chē)烂C，當匯報經(jīng)?；?，就不拘形式了。當然千萬(wàn)別去多了，上級最煩那些業(yè)績(jì)不行總是圍著(zhù)轉的人，那些大小事都請示的人，尤其那些該由你自己斷定的事務(wù)，會(huì )留下一種能力不強、不負責任的感覺(jué)。
（5）寫(xiě)好調查報告。
調研是認識市場(chǎng)、發(fā)現問(wèn)題、提出建議、解決突破的過(guò)程，當一個(gè)高管，不管是總經(jīng)理、副總經(jīng)理還是老總，對哪一級都有職責要求，一級向一級寫(xiě)報告，必須努力做好。報告不是論文，不是發(fā)表的文章，而是實(shí)實(shí)在在為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，需要有深度、有思想；它不拘格式，重在內容但絕不要套話(huà)大話(huà)，無(wú)須長(cháng)篇大論，不回避問(wèn)題并分析清楚，提出建議并力求去解決。
別以為上級領(lǐng)導者對經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)問(wèn)題都清楚，其實(shí)他們缺少典型說(shuō)明，不一定了解執行中問(wèn)題的嚴重性，或拿不出辦法與措施，更期待基層在前沿市場(chǎng)提供鮮活的東西。而基層往往對身邊存在的問(wèn)題熟視無(wú)睹，或無(wú)能為力，其實(shí)這些常是改變狀態(tài)的機會(huì )和突破口。因而調查報告成為最重要的匯報方式之一，最能體現你的思想見(jiàn)解，也最能說(shuō)明你的市場(chǎng)敏感性和經(jīng)營(yíng)責任心。
調研報告的一般做法是，由經(jīng)理人提出課題，組織部門(mén)參與調研，安排整理材料及寫(xiě)作，最后修改完善上報。因此，有人借口自己太忙，其實(shí)問(wèn)題在他未能思考與發(fā)現問(wèn)題，未安排布置這項工作。有人說(shuō)寫(xiě)作太難，其實(shí)問(wèn)題在你未能安排部下去寫(xiě)，如今大學(xué)生眾多，誰(shuí)敢說(shuō)不會(huì )寫(xiě)？
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