作者： 項兵
凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河。 ——《孫子兵法》
在《福布斯》雜志“2008中國潛力企業(yè)”評比中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的中國動(dòng)向（3818.HK）位列榜首。在過(guò)去的3年，中國動(dòng)向銷(xiāo)售收入和利潤的加權平均增長(cháng)率都超過(guò)了300%，3年加權平均總資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率和銷(xiāo)售利潤率分別達到26%、84%、25%。中國動(dòng)向所處的運動(dòng)服飾行業(yè)競爭激烈，這里既有以研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)的耐克、阿迪達斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的中國本土造型企業(yè)。
中國動(dòng)向能夠脫穎而出，依靠的是出色的品牌管理與市場(chǎng)運作能力；還有，就是公司管理者在視野與思維方式上的超越。2006年，中國動(dòng)向從意大利BasicNet集團買(mǎi)下世界知名運動(dòng)服飾品牌Kappa在中國大陸及澳門(mén)市場(chǎng)的所有權。在它的手中，Kappa在中國市場(chǎng)運作的相當不錯，無(wú)論是品牌形象、產(chǎn)品設計及市場(chǎng)推廣，Kappa依然表現出迷人的意大利風(fēng)情，成為運動(dòng)服飾行業(yè)內張揚時(shí)尚與個(gè)性的“另類(lèi)”。未來(lái)，中國動(dòng)向的使命是，打造中國最優(yōu)秀的運動(dòng)服裝品牌管理團隊。管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎，為運動(dòng)服飾消費者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。
本案例說(shuō)明了中國動(dòng)向運作Kappa品牌的來(lái)龍去脈——它何以運用顛覆性競爭策略，在品牌溢價(jià)效應下實(shí)現了成長(cháng)溢價(jià)，實(shí)現公司快速增長(cháng)。在產(chǎn)業(yè)鏈控制方面，中國動(dòng)向又是如何借助成長(cháng)溢價(jià)優(yōu)化供應鏈管理，提升了產(chǎn)業(yè)鏈控制力與公司盈利能力。
Kappa來(lái)到中國
Kappa品牌
20世紀70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并創(chuàng )立“kappa sport”品牌，后簡(jiǎn)稱(chēng)為“kappa”。kappa將焦點(diǎn)投入運動(dòng)服飾市場(chǎng)，并從20世紀80年代末開(kāi)始為專(zhuān)業(yè)的運動(dòng)員和隊伍提供贊助。20世紀80年代，kappa將觸角伸至耐克公司掌控的美國市場(chǎng)，并贊助美國國家田徑隊。據統計，Kappa共贊助了27個(gè)國家的200多支運動(dòng)隊及眾多體育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙灘排球、曲棍球等近20個(gè)體育項目。
Kappa是意大利社會(huì )文化變革的產(chǎn)物，而它所引領(lǐng)的時(shí)尚與運動(dòng)的服飾文化，又迅速在全球范圍推廣。其“運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市場(chǎng)活動(dòng)，也使Kappa品牌越來(lái)越受到時(shí)尚的年輕人的青睞。正如kappa那句經(jīng)典的廣告語(yǔ)所言：He who loves me followsme。
1993年，kappa被Basic properties財團收購，控股股東為意大利上市公司BasicNet集團，并獲得意大利頂尖時(shí)裝名牌貝納通（Benetton）的財力支持，令kappa在全球范圍內的實(shí)力更加雄厚。
從李寧到中國動(dòng)向
2001年，中國領(lǐng)先體育用品商李寧公司進(jìn)入全面戰略調整階段，在時(shí)任總經(jīng)理陳義紅主導下成立子公司北京動(dòng)向，其發(fā)展戰略為國際運動(dòng)服飾多品牌代理，Kappa為第一個(gè)代理品牌。2002年2月14日，北京動(dòng)向與Kappa品牌實(shí)際擁有人、意大利BasicNet集團簽訂特許權協(xié)議。李寧通過(guò)其子公司北京動(dòng)向，在中國內陸（包括澳門(mén)，但不包括香港及臺灣）獨家經(jīng)銷(xiāo)Kappa牌產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，代理期限為5年。
2005年，李寧對公司戰略進(jìn)行了重新定位：大力拓展自有品牌業(yè)務(wù)；通過(guò)收購或與國際品牌長(cháng)期合作，發(fā)展與公司自有品牌產(chǎn)品定位具有差異化和互補性的其他產(chǎn)品，實(shí)現李寧公司多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展目標。由于Kappa與李寧的產(chǎn)品市場(chǎng)定位基本相同，且BasicNet集團并不愿意簽訂長(cháng)期合作協(xié)議或收購協(xié)議，李寧公司決定放棄Kappa品牌在中國市場(chǎng)的獨家代理權，而陳義紅則選擇接手北京動(dòng)向。
2005年6月，經(jīng)與BasicNet集團協(xié)商，李寧以861.4萬(wàn)元將其擁有的北京動(dòng)向公司80%股權（附帶擁有的Kappa品牌獨家代理權）轉讓給上海泰坦，原李寧公司總經(jīng)理陳義紅成為Kappa中國代理權的實(shí)際控制人。2005年9月1日，陳義紅正式從李寧公司董事會(huì )辭任，全面獨立運作北京動(dòng)向。
買(mǎi)下Kappa
2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團現金流狀況不佳。2006年初，從李寧公司買(mǎi)下北京動(dòng)向后不久，董事長(cháng)陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購。不久宣布，中國動(dòng)向以3500萬(wàn)美元的代價(jià)買(mǎi)斷Kappa在中國大陸及澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，摩根斯坦利作為戰略投資者向中國動(dòng)向提供了3800萬(wàn)美元資本金，并獲得20%公司股權。
根據收購協(xié)議，自2006年5月30日起，在中國大陸及澳門(mén)地區市場(chǎng)，中國動(dòng)向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉變?yōu)槠放茡碛姓?，并在上述市?chǎng)內在品牌、市場(chǎng)推廣及發(fā)展方面行使全面控制權，而不受BasicNet集團控制。
此外，如果BasicNet集團有意出售除日本和印度以外任何亞洲國家市場(chǎng)，或者全球市場(chǎng)有關(guān)Kappa品牌的全部權益，以及BasicTrademark S.A.或其母公司Basic PropertiesB.V.公司控股股權，中國動(dòng)向公司享有優(yōu)先購買(mǎi)權。如果以上協(xié)議能夠最終實(shí)現，中國動(dòng)向則可能成為Kappa品牌的全球擁有者。
中國動(dòng)向的競爭戰略
● 塑造企業(yè)目標
盡管制定公司戰略被看作是一件復雜的任務(wù)，但就其本質(zhì)而言，公司戰略關(guān)注的是企業(yè)在未來(lái)發(fā)展的基本方向，它的目標、雄心、資源以及企業(yè)如何與它所處的環(huán)境發(fā)生關(guān)系。公司戰略是在企業(yè)目標的背景下制定的，戰略從根本上而言就是一種實(shí)現企業(yè)目標的手段。在確定企業(yè)發(fā)展目標時(shí)，以下2個(gè)方面值得重點(diǎn)關(guān)注。
商業(yè)活動(dòng)范圍
在北京動(dòng)向代理銷(xiāo)售Kappa產(chǎn)品階段，是作為李寧公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)擴展的。陳義紅坦言，在經(jīng)營(yíng)理念、品牌戰略、渠道資源、行業(yè)影響、資本等方面，“北京動(dòng)向當時(shí)的最大競爭優(yōu)勢就是渠道，能夠讓我們的經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)?！碑斃顚幑就瓿蓸I(yè)務(wù)剝離，中國動(dòng)向獨立運作Kappa品牌時(shí)，公司面臨全新的商業(yè)資源環(huán)境。在“品牌代理”模式約束下，中國動(dòng)向的商業(yè)活動(dòng)局限于Kappa品牌產(chǎn)品在中國內陸的銷(xiāo)售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中國動(dòng)向難以提出獨立于意大利BasicNet集團的品牌發(fā)展目標，公司戰略發(fā)展空間不大。買(mǎi)斷Kappa在中國大陸及澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，盤(pán)活了中國動(dòng)向的商業(yè)獲得范圍。
競爭關(guān)系與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈
運動(dòng)服飾行業(yè)包括設計與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節。20世紀70年代末，耐克公司采用“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，改變了全球運動(dòng)服飾行業(yè)傳統競爭模式和價(jià)值鏈構成方式。
以耐克為代表的跨國公司擅于運作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節，在設計與研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等環(huán)節，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的投入力度，遠遠高于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動(dòng)服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。
不過(guò)，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側重于功能性運動(dòng)服飾產(chǎn)品市場(chǎng)，并盡其所能詮釋各自所倡導的競技體育精神，以保持自身在專(zhuān)業(yè)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導者地位。由此，也給了FILA、PUMA、Kappa等運動(dòng)服飾品牌在運動(dòng)休閑細分市場(chǎng)更多的發(fā)展機會(huì )。在這個(gè)市場(chǎng)內，消費者關(guān)注體育競技之外的運動(dòng)精神表現力。進(jìn)一步而言，消費者期望在穿著(zhù)舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運動(dòng)精神。目前，全球運動(dòng)服飾行業(yè)呈現出兩寡頭、多巨頭的競爭格局。據國際體育用品制造商協(xié)會(huì )統計，在全球市場(chǎng)，耐克和阿迪達斯的市場(chǎng)占有率分別為36.6%和22.2%。而其他競爭者的市場(chǎng)占有率均不超過(guò)5%，主要有彪馬（PUMA）、銳步（Reebok）、匡威（Converse）、斐樂(lè )（FILA）、美津濃（Mizuno）、茵寶（UMBRO）、卡帕（Kappa）和迪亞多納（DIADORA）等。
2003年，耐克公司以3.05億美元高價(jià)收購美國匡威公司，拉開(kāi)運動(dòng)服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，德國阿迪達斯公司以31億歐元收購美國銳步公司，使全球運動(dòng)服飾行業(yè)呈現出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。也彰顯出，運動(dòng)服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場(chǎng)布局后，進(jìn)入品牌價(jià)值再造和市場(chǎng)整合為主的戰略發(fā)展階段。
與國際品牌相比，中國本土運動(dòng)服飾企業(yè)的競爭力較弱，制造能力依然是許多本土企業(yè)參與行業(yè)競爭的“核心競爭力”。目前，中國各類(lèi)運動(dòng)服飾生產(chǎn)制造企業(yè)超過(guò)400萬(wàn)家，約占全球產(chǎn)量的65%。以運動(dòng)鞋為例，僅在福建省晉江市陳埭鎮38.8平方公里的小城鎮內，工商登記制鞋企業(yè)多達3000家，這個(gè)數字還不包括接單生產(chǎn)的家庭作坊，從業(yè)人員超過(guò)30萬(wàn)，年產(chǎn)6.5億雙鞋。陳埭所在晉江市是中國知名的“鞋都”，年產(chǎn)各類(lèi)運動(dòng)鞋約4億雙，占中國總產(chǎn)量的40%，世界的1/5。
中國動(dòng)向避開(kāi)眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專(zhuān)業(yè)體育”用品市場(chǎng)，將Kappa在中國市場(chǎng)品牌運作定位于運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位，以此讓Kappa這樣一個(gè)有悠久歷史的國際品牌在中國大陸煥發(fā)新的青春。中國動(dòng)向管理層分析認為，在運動(dòng)服飾行業(yè)各主要品牌中，耐克公司商標是一種抽象圖案，阿迪達斯、銳步的商標是幾何圖案，彪馬使用動(dòng)物圖案，只有Kappa使用人物圖案。從產(chǎn)品內在精神表現角度看，Kappa品牌更親近于對社會(huì )關(guān)系、社會(huì )文化等方面聯(lián)系起來(lái)。一直以來(lái)，Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會(huì )的時(shí)尚文化與體育精神方面，在時(shí)尚運動(dòng)休閑市場(chǎng)擁有重要影響力。在中國市場(chǎng)上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬（PUMA）和斐樂(lè )（FILA），但二者目前的銷(xiāo)售額還很小。根據ZOU Marketing統計，按銷(xiāo)售額計算，2006年彪馬在市場(chǎng)占有率僅為2.9%，Kappa為6.2%，斐樂(lè )的銷(xiāo)售額更小。
在以上2個(gè)層面分析基礎上，我們可以推導出中國動(dòng)向可能選擇的企業(yè)發(fā)展目標。
● 模式一：兼顧設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與品牌管理，與大多數本土競爭者模式趨同。唯一領(lǐng)先的是品牌優(yōu)勢，但資源過(guò)度分散可能導致品牌流于平庸。
● 模式二：設計 + 品牌管理，行業(yè)競爭最高端模式。挑戰在于能否確立自我的產(chǎn)品內涵，并借助品牌管理策略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略加以詮釋和推廣。
自2005年9月成立以來(lái)，中國動(dòng)向經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：代理、買(mǎi)斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同企業(yè)發(fā)展目標，總體而言是：打造中國優(yōu)秀的運動(dòng)品牌管理團隊。進(jìn)一步解釋?zhuān)袊鴦?dòng)向以在中國打造國際運動(dòng)時(shí)尚頂級品牌Kappa為起步，推動(dòng)公司整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運動(dòng)時(shí)尚”的差異化路線(xiàn)，鍛造核心競爭能力，這包括兩個(gè)層面：1）單一品牌國際化；2）區域市場(chǎng)多品牌。陳義紅等管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎，為運動(dòng)用品消費者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。
● 戰略執行
產(chǎn)品設計與研發(fā)
中國動(dòng)向的產(chǎn)品設計與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開(kāi)發(fā)和設計、第三方合作、共享BasicNet集團全球研發(fā)體系。中國動(dòng)向自主設計總部位于北京亦莊，由50多名國際設計師團隊組成，來(lái)自中國、韓國、意大利等。根據公司戰略，中國動(dòng)向的設計中心在保留體育運動(dòng)內涵的同時(shí)，竭力融入了時(shí)尚化、休閑化元素，推出適合中國消費特征的產(chǎn)品。在設計上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚的Logo和醒目的色彩，以個(gè)性十足構成獨特流行風(fēng)尚；通過(guò)將專(zhuān)業(yè)與時(shí)尚渾然一體，詮釋運動(dòng)與時(shí)尚的交織和融合。
中國動(dòng)向與倫敦藝術(shù)大學(xué)（University of the ArtsLondon，UAL）等海外機構進(jìn)行合作。中國動(dòng)向認為，與UAL等機構合作，可逐步擴展自身設計師及營(yíng)銷(xiāo)人員的眼界，豐富其創(chuàng )意構思靈感、預測及引領(lǐng)時(shí)裝潮流，并將國際設計元素帶入中國動(dòng)向的商品組合內。
中國動(dòng)向內部設計及營(yíng)銷(xiāo)團隊也可以參與BasicNet集團的產(chǎn)品設計，并使用及開(kāi)發(fā)相關(guān)Kappa品牌產(chǎn)品，共享BasicNet集團全球研發(fā)成果。中國動(dòng)向也可以從BasicNet集團直接采購Kappa 品牌產(chǎn)品設計，并在中國市場(chǎng)生產(chǎn)與銷(xiāo)售相關(guān)產(chǎn)品。
供應鏈管理
截止至2007年底，中國動(dòng)向聘請90家供應商，加工制造絕大部分Kappa產(chǎn)品。2007年11月，中國動(dòng)向在江蘇省太倉市興建一幢制造廠(chǎng)房進(jìn)行成衣生產(chǎn)，部分時(shí)尚成衣產(chǎn)品可以由內部工廠(chǎng)生產(chǎn)，而更多對價(jià)格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)。就未來(lái)發(fā)展而言，中國動(dòng)向大部分產(chǎn)品制造將繼續外包于第三方。
供應商的制成品在交付經(jīng)銷(xiāo)商前，會(huì )運至中國動(dòng)向物流中心。公司在北京市豐臺區和江蘇省昆山分別設有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長(cháng)市場(chǎng)區域。之后，再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷(xiāo)商。
截至2007年底，中國動(dòng)向聘用41名Kappa產(chǎn)品分銷(xiāo)商，在中國內陸及澳門(mén)直接或間接（通過(guò)502名次級分銷(xiāo)商）經(jīng)營(yíng)1945間Kappa品牌零售門(mén)店，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )覆蓋了中國絕大部分省省會(huì )及其他主要城市。在所有分銷(xiāo)商中，除北京動(dòng)感九六體育用品有限責任公司、北京動(dòng)感競技經(jīng)貿有限責任公司外，其他分銷(xiāo)商均獨立于中國動(dòng)向。
中國動(dòng)向采用新分級營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理系統，公司根據分銷(xiāo)商的表現（包括銷(xiāo)售收益、銷(xiāo)售渠道、貿易應收款項紀錄付款及履行預售訂單比率），將分銷(xiāo)商劃分為A1、A2、B及C級等4個(gè)級別，但并不設定任何最低銷(xiāo)售或采購目標或最低采購額。不同級別分銷(xiāo)商通過(guò)展銷(xiāo)會(huì )預訂采購，可享有不同優(yōu)惠及采購折扣。
2007年6月起，中國動(dòng)向采用“ERP-SAP系統”完善供應鏈管理。透過(guò)這一系統，供應商可以適時(shí)更新生產(chǎn)情況。中國動(dòng)向通過(guò)“零售銷(xiāo)售分析及分銷(xiāo)資源管理（「DRP」）系統”實(shí)時(shí)收集及監察經(jīng)銷(xiāo)商的零售銷(xiāo)售額及存貨水平數據?！癊RP-SAP系統”與“DRP系統”相連，保證公司內部各部門(mén)之間實(shí)現信息交換，加強供應鏈及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理。
通過(guò)優(yōu)化供應鏈管理系統，中國動(dòng)向2007財年各項運營(yíng)指標均好于2006年表現。平均存貨周轉由70天縮短至49天；應付款周轉期由89天縮短至75天，改善了供應商現金流狀況。公司總經(jīng)理秦大中指出，改善與主要供應商的利益關(guān)系，將有助于進(jìn)一步優(yōu)化中國動(dòng)向供應鏈系統，提升公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合力。
品牌管理
中國動(dòng)向格外注重Kappa品牌的管理與運作，并由此展開(kāi)包括研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售等各項運營(yíng)工作。中國動(dòng)向采用與產(chǎn)品定位一致的市場(chǎng)推廣及宣傳策略，具備產(chǎn)品組合的“運動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項主要元素。中國動(dòng)向策略性地提供贊助，并選擇公司認為最適合推廣Kappa產(chǎn)品的形象及文化且最有效針對客戶(hù)市場(chǎng)的廣告渠道。
例如，在2006年德國世界杯期間，中國動(dòng)向贊助了由中國名人組成的“夢(mèng)舟隊”。身穿Kappa運動(dòng)服裝的夢(mèng)舟隊成員在每場(chǎng)比賽結束后在中國全國性的電視節目中提供賽后評論，這一策略極大彰顯了Kappa產(chǎn)品組合的“運動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項主要元素，取得較好市場(chǎng)效應。
中國動(dòng)向還會(huì )選擇品牌理念與其相近的國際品牌進(jìn)行聯(lián)合品牌推廣活動(dòng)，如與百事可樂(lè )的合作。中國動(dòng)向還選擇能夠密切配合其風(fēng)格及文化的廣告媒體，向消費者宣傳Kappa的品牌形象及產(chǎn)品信息。除于雜志刊登廣告外，中國動(dòng)向還利用室內及室外廣告、互聯(lián)網(wǎng)、廣告牌及口碑，為Kappa產(chǎn)品進(jìn)行宣傳及推廣品牌知名度。
Kappa亦會(huì )選擇贊助電視節目或主持人，提高品牌知名度。公司管理層也意識到，純粹電視廣告或贊助的成本投入過(guò)大，且容易讓消費者產(chǎn)生“為了出名而贊助”的感覺(jué)?？紤]到Kappa產(chǎn)品的運動(dòng)、時(shí)尚等特點(diǎn)，公司管理層期望在合理成本投入下，類(lèi)似贊助能夠在被贊助者與消費者層面，產(chǎn)生正向品牌與市場(chǎng)拉動(dòng)作用。例如，在贊助節目主持人時(shí)，公司往往不要求電視節目制作方提供產(chǎn)品字幕信息，以節省贊助費用。公司管理層會(huì )與節目主持人進(jìn)行有效溝通，使其首先樂(lè )于接受Kappa產(chǎn)品，然后再將這樣的消費心理傳遞給消費者。目前，中國動(dòng)向與許多娛樂(lè )名人、體育名人、電視節目主持人建立起良好合作關(guān)系，他們本身也是Kappa產(chǎn)品忠實(shí)消費者。
戰略升級
在中國動(dòng)向企業(yè)發(fā)展目標闡述中，公司期望實(shí)現：1）單一品牌國際化；2）區域市場(chǎng)多品牌。這些目標的實(shí)現都將有助于不斷擴大中國動(dòng)向的經(jīng)營(yíng)范圍，提升公司盈利能力和市場(chǎng)競爭力。
單一品牌國際化指，將一個(gè)運動(dòng)服飾品牌（如Kappa）由中國市場(chǎng)運營(yíng)逐步拓展至全球市場(chǎng)運營(yíng)，如香港思捷環(huán)球公司（Esprit）。區域市場(chǎng)多品牌指，通過(guò)復制Kappa模式，借助策略性收購拓展中國動(dòng)向在中國運動(dòng)服飾市場(chǎng)品牌管理范圍。如日本伊藤忠商社（ITOCHU）。中國動(dòng)向管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎，為運動(dòng)用品消費者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。
2008年4月25日，中國動(dòng)向宣布，以1日元（約0.0769港元）價(jià)格收購日本Phenix公司。Phenix是一家從事運動(dòng)服裝設計、制造及銷(xiāo)售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及戶(hù)外運動(dòng)服品牌「PHENIX」和「KAPPA」品牌在日本的所有權。2007年，Phenix實(shí)現銷(xiāo)售收入8.93億港元，稅后利潤3223.9港元。
中國動(dòng)向在（Phenix）收購報告書(shū)中指出：
其一，Phenix擁有強大設計及開(kāi)發(fā)能力。整合Phenix的設計及開(kāi)發(fā)能力將提升本集團在此范疇的現有水平，并提供堅實(shí)的平臺，以支持本集團在中國市場(chǎng)長(cháng)期發(fā)展「KAPPA」品牌。其二，收購事項為本集團提供良好機遇，在中國市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)滑雪及戶(hù)外運動(dòng)服裝，收購事項亦與本集團的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團擬善用品牌管理及營(yíng)運的成功經(jīng)驗，并以之為基礎，提升Phenix的業(yè)務(wù)表現，尤其是「KAPPA」品牌在日本的發(fā)展，此舉亦與本集團在日本的區域性運營(yíng)與發(fā)展相符。
對Phenix公司的收購，是中國動(dòng)向在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展目標層面上的雙向推進(jìn)。盡管中國動(dòng)向能否有效整合Phenix公司資源實(shí)現“為我所用”，Kappa日本市場(chǎng)表現能否如其在中國市場(chǎng)一樣出色，依然有賴(lài)于中國動(dòng)向管理層不斷創(chuàng )新商業(yè)模式，并施以較強的戰略執行力予以保證。但就中國動(dòng)向目前在商業(yè)模式創(chuàng )新方面的時(shí)間，以及所運用的顛覆性競爭策略而言，值得中國企業(yè)借鑒與思考。
整合全球資源，“以強制強”
過(guò)去3年間，中國動(dòng)向取得高速成長(cháng)，公司盈利能力與品牌市場(chǎng)影響力的增長(cháng)速度均優(yōu)于行業(yè)主要競爭對手。中國動(dòng)向整合全球資源，運用“以強制強”的顛覆性競爭策略，改變了中國運動(dòng)服飾行業(yè)傳統競爭模式。無(wú)論跨國公司還是本土企業(yè)，都面臨中國動(dòng)向來(lái)自不同層面的競爭壓力。長(cháng)期而言，中國動(dòng)向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運作方面的經(jīng)驗，在中國本土市場(chǎng)有助于向其他品牌復制擴張的潛能，實(shí)現區域市場(chǎng)多品牌發(fā)展目標。而在單一品牌國際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續推進(jìn)“以全球應對全球”的競爭思維，整合全球資源參與區域性市場(chǎng)競爭。
鏈條對鏈條的競爭
中國動(dòng)向專(zhuān)注于運動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，中國動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應，一方面加速擴大市場(chǎng)銷(xiāo)售半徑與終端市場(chǎng)控制，提高公司收入水平。2007年經(jīng)營(yíng)收入達到17.11億元，較2006年增長(cháng)99.2%；凈利潤為7.34億元，同比增長(cháng)139.4%；而2005年的收入與利潤則只有1.48億元與4052萬(wàn)元。中國動(dòng)向近3年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)表現說(shuō)明，品牌溢價(jià)帶來(lái)的成長(cháng)溢價(jià)效應明顯。
另一方面，中國動(dòng)向追求成長(cháng)溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應鏈管理，與供應商與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國動(dòng)向經(jīng)營(yíng)凈利潤率高達42.9%，遠遠高于同行企業(yè)10%的平均水平。這表明，中國動(dòng)向基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長(cháng)、高獲利的經(jīng)營(yíng)效應表現下很好地體現出來(lái)。
市場(chǎng)（市值）換股權
由于采用“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，中國動(dòng)向屬于從事商業(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場(chǎng)擴張與公司成長(cháng)下的高估值。即，“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式下成長(cháng)溢價(jià)的市場(chǎng)高價(jià)值。在過(guò)去2年，中國動(dòng)向在品牌溢價(jià)下迅速提升公司成長(cháng)溢價(jià)率，目前公司市值接近200億港元。未來(lái)一定時(shí)期，高成長(cháng)、高溢價(jià)將可能進(jìn)一步提高公司市值，這位中國動(dòng)向發(fā)展目標與戰略執行留下了較大運作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權，與其他國際著(zhù)名運動(dòng)服飾品牌公司達成收購或換股協(xié)議，推進(jìn)“區域市場(chǎng)多品牌”戰略目標的實(shí)現。另一方面，中國動(dòng)向也可以利用較高的公司市值與國外公司（如Phenix的母公司ORIX）達成換股交易。充分運用“以全球應對全球”思維，進(jìn)一步整合全球產(chǎn)品設計與研發(fā)、人才、市場(chǎng)與渠道、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等方面資源，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈競爭力與控制力，提升公司盈利能力與競爭力，從而實(shí)現“單一品牌國際化”等企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現。
（作者系長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)）
聯(lián)系客服
