作者：王海嘯
最近藍蘭公司的OA開(kāi)始實(shí)施了，個(gè)人工作計劃、電子郵件、工作流、檔案管理什么的都好做，但做到知識管理的時(shí)候，信息中心主任張成有點(diǎn)暈了。 藍蘭公司是一個(gè)汽車(chē)配件生產(chǎn)企業(yè)，做氣泵、橡膠制品。公司一直在轉型，期望把現在2個(gè)多億元的制造業(yè)規模進(jìn)化為20億元左右的行業(yè)渠道銷(xiāo)售規模。也就是借助自己現在的銷(xiāo)售渠道、品牌優(yōu)勢進(jìn)一步擴大經(jīng)營(yíng)品種，除了保持傳統產(chǎn)品的優(yōu)勢之外，還要通過(guò)OEM、代理、貿易等方式專(zhuān)門(mén)做汽車(chē)發(fā)動(dòng)機以及周邊部件的渠道和服務(wù)。 不是知識倉儲管理 用董事長(cháng)魏武的話(huà)說(shuō)，就是要用3到5年的時(shí)間完成從制造向貿易再向行業(yè)服務(wù)的三級轉型。董事長(cháng)非?？粗刂R管理，他經(jīng)常在會(huì )上說(shuō)，今后公司的運作就是“人腦+電腦”。 “人腦+電腦”是什么？一是數據，二是知識，需要“兩腦”共同努力形成優(yōu)勢的就是知識。公司的知識管理，不是知識的倉儲管理，而是知識的生產(chǎn)、使用全程管理，它既要滿(mǎn)足當前的需求，更要滿(mǎn)足未來(lái)的需求。 最近董事長(cháng)邀請了專(zhuān)家來(lái)公司專(zhuān)門(mén)講授GB/T19580的內容，GB/T19580是《卓越績(jì)效評價(jià)準則》，事實(shí)上是當前國際最先進(jìn)的管理模式的集中體系。在培訓中張成和其它部門(mén)的同事都認識到，這個(gè)體系有它的獨到之處，一方面它是指導而不是強制，另一方面，它涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，有深度，也有廣度。許多原則已經(jīng)是國際上優(yōu)秀企業(yè)所證明了的。 知識結構怎么分？ “我們的知識管理在結構上是否就按照GB/T19580所指引的領(lǐng)導、戰略、顧客與市場(chǎng)、資源等七個(gè)方面來(lái)做呢？”張成想。 目前公司有許多知識是按照傳統“功能性”的接近檔案管理方式來(lái)管理的，比如把公司知識分為：規章制度、產(chǎn)品知識、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、社團活動(dòng)、企業(yè)文化等，而且他所了解的大部分企業(yè)都是這樣做的，軟件公司也推薦這樣做，公司里面的大部分部門(mén)也覺(jué)得這樣做比較方便。 董事長(cháng)卻說(shuō)，不是這樣的，藍蘭公司知識分類(lèi)的方式要改變，具體什么張成他們先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合適，先做評估，盡快給具體意見(jiàn)。董事長(cháng)在這個(gè)方面很厲害，他還言，知識結構反過(guò)來(lái)會(huì )決定思維結構，思維結構最終也就決定著(zhù)藍蘭公司商業(yè)模式。知識管理不是小事情??！ 就是老板的這個(gè)要求讓張成有點(diǎn)暈了，看上去很簡(jiǎn)單的工作，變得復雜起來(lái)，甚至格外重要。直接影響到是否可以形成支撐整個(gè)公司順利轉型所需要的知識結構。 按照傳統分類(lèi)方法肯定不行，新的分類(lèi)方式又難以確定，看上去不很重要的工作，公司又這么重視。如何選擇一個(gè)既滿(mǎn)足現在又滿(mǎn)足未來(lái)的分類(lèi)方法？如何讓這些知識流暢地被用起來(lái)，驅動(dòng)“知識結構-思維結構-商業(yè)模式”這個(gè)鏈輪？ 張成很困惑，如何拿出一個(gè)好的解決方案呢？ 知識結構按需劃分 繹明宇博士 賽迪顧問(wèn)電信咨詢(xún)總監
這樣企業(yè)未來(lái)的管理模式將是以客戶(hù)群和營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)渠道共用為導向的。 如藍蘭公司董事長(cháng)所說(shuō)，知識結構會(huì )決定思維結構，思維結構最終決定著(zhù)商業(yè)模式。所以，知識結構的劃分對于一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展來(lái)說(shuō)，相當重要。那么如何來(lái)劃分企業(yè)的知識結構呢？ 其實(shí)企業(yè)的知識管理是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的，那么知識結構的劃分也應該有利于企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)的各部門(mén)、各業(yè)務(wù)的發(fā)展提供信息和知識，這就是知識結構劃分的目的。明白知識結構劃分的目的，往下面就需要研究哪類(lèi)劃分方式可以達到這一目的。 以不同的管理模式劃分 經(jīng)營(yíng)管理工作隨著(zhù)企業(yè)規模的增加而不斷地細分，這種細分包括功能細分、業(yè)務(wù)細分、客戶(hù)細分等多種細分方式。對于一個(gè)比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理模式往往是這種細分方式的組合。 比如，先按業(yè)務(wù)劃分為幾個(gè)事業(yè)部后，在每個(gè)事業(yè)部中針對不同的客戶(hù)群劃分為幾個(gè)客戶(hù)市場(chǎng)服務(wù)部；最后，如果每個(gè)客戶(hù)市場(chǎng)服務(wù)部的規模都比較大且工作環(huán)節差異較多，均可以按相對獨立的方式來(lái)運作（如獨立核算）。這時(shí)，每個(gè)客戶(hù)市場(chǎng)服務(wù)部就進(jìn)一步細分為財務(wù)、人事、采購、銷(xiāo)售、加工等功能（職能）。 但對于不同行業(yè)、不同企業(yè)、甚至是同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)所采取的管理模式也會(huì )有所不同。也就是說(shuō)“企業(yè)管理模式?jīng)]有最好的，只有最適合的”。這種組合的管理模式往往個(gè)性化十足，沒(méi)有一種單一的模式。 GB/T19580-2004是從領(lǐng)導、戰略、顧客與市場(chǎng)、資源、過(guò)程管理、測量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)結果等七個(gè)方面規定了組織卓越績(jì)效的評價(jià)要求，這是個(gè)典型的基于組合管理模式的測價(jià)標準。既然如此，知識結構應該根據企業(yè)的不同管理模式來(lái)進(jìn)行劃分，從而使得知識管理工作可以達到反映并促進(jìn)企業(yè)管理模式和管理運作的目的。 以客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)為導向 明白了這一點(diǎn)，藍蘭公司的知識結構劃分工作就有了依據，這個(gè)依據就是其未來(lái)企業(yè)的管理模式。對于藍蘭公司現狀來(lái)說(shuō)，它是產(chǎn)品較為單一、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節較少的企業(yè)，其知識結構不是采取按客戶(hù)群劃分的方式，就是采取按功能（職能）劃分的方式。 對于藍蘭公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略定位來(lái)說(shuō)，它不但在產(chǎn)品線(xiàn)方面顯著(zhù)地延長(cháng)了（從氣泵、橡膠制品進(jìn)一步拓展到了汽車(chē)發(fā)動(dòng)機及周邊部件），而且產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節也準備增加（從制造環(huán)節進(jìn)一步向OEM、代理、貿易等環(huán)節滲透）。 可以說(shuō)，藍蘭公司將從目前業(yè)務(wù)相對集中模式（只有氣泵、橡膠制品這兩個(gè)產(chǎn)品）向相關(guān)多元化領(lǐng)域拓展（包括產(chǎn)品線(xiàn)的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的多元化）。由于這些產(chǎn)品都有著(zhù)共性（如目標客戶(hù)群相同、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)渠道相同等），這樣企業(yè)未來(lái)的管理模式將是以客戶(hù)群和營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)渠道共用為導向的。 由于汽車(chē)配件產(chǎn)品的通用性特點(diǎn)，所以多數情況下藍蘭公司要面向多個(gè)不同的客戶(hù)群，也就存在著(zhù)多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)渠道與多種產(chǎn)品相互組合的復雜局面。這樣，藍蘭公司的知識體系也就是要反映出這一業(yè)務(wù)發(fā)展的變化。 具體來(lái)說(shuō)，藍蘭公司由于繼續面向原有的客戶(hù)群、利用原有的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)渠道，主要的變化在于產(chǎn)品線(xiàn)的增加，因而其知識結構劃分需以產(chǎn)品為基本導向。同時(shí)，考慮部分功能（職能）的可共用特性（如人力資源管理）。從而，形成圍繞各類(lèi)汽車(chē)配件產(chǎn)品（如氣泵、橡膠制品、發(fā)動(dòng)機及其它周邊部件等）的相關(guān)知識和信息體系（包括產(chǎn)品市場(chǎng)信息、產(chǎn)品技術(shù)知識等）。 通過(guò)這樣的知識結構劃分，藍蘭公司的知識管理體系就可以基本滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要了。 同時(shí)，在基于產(chǎn)品的知識結構劃分的基礎上，藍蘭公司還要強化各環(huán)節、各產(chǎn)品之間的協(xié)同性，才能真正將知識和信息充分利用，從而獲得更大的協(xié)同效益。 由于未來(lái)藍蘭公司的業(yè)務(wù)運營(yíng)和管理是基于計算機平臺的，所以這種協(xié)同效益的取得在很大程度上，取決于企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節處于同一系統管理體系中，也就是需要有效的“過(guò)程管理”體系或稱(chēng)為“流程管理”體系。 這種所謂的有效過(guò)程管理體系，實(shí)質(zhì)上，也是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的導向，并基于既有的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)渠道來(lái)展開(kāi)的。 從知識體系角度來(lái)看，就是要在計算機平臺上，各類(lèi)相關(guān)知識之間能夠相互鏈接、易于聯(lián)系。只有這樣，才能達到對知識生產(chǎn)和使用的全程管理，從而滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。 設計漸進(jìn)演化的知識結構 王甲佳 東經(jīng)控股集團有限公司CIO 張成遇到的問(wèn)題，其實(shí)一不是技術(shù)，二不是管理，而是戰略。他的董事長(cháng)膽略太過(guò)人了，魏武說(shuō)要用3到5年的時(shí)間完成從制造向貿易再向行業(yè)服務(wù)的三級轉型，這可不是那么容易的事情，而且提出了“知識結構-思維結構-商業(yè)模式”這個(gè)鏈輪邏輯，看上去讓人匪夷所思。 但是筆者非常能理解這個(gè)董事長(cháng)的意圖，這可不是一般的老板，他是一個(gè)頭腦在知識經(jīng)濟時(shí)代，身體在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的大老板。這個(gè)知識結構的設計難就難在這個(gè)方面。 董事長(cháng)說(shuō)“藍蘭公司的知識分類(lèi)的方式要改變，具體是什么，你們先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合適，你們先做評估，盡快給我具體意見(jiàn)。”這體現了他前瞻又務(wù)實(shí)的特別作風(fēng)。 根據筆者的初步了解，GB/T19580即《卓越績(jì)效評價(jià)準則》是參照國外質(zhì)量獎的評價(jià)準則，結合我國質(zhì)量管理的實(shí)際情況，從領(lǐng)導、戰略、顧客與市場(chǎng)、資源、過(guò)程管理、測量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)結果等七個(gè)方面規定了組織卓越績(jì)效的評價(jià)要求，為組織追求卓越績(jì)效提供了自我評價(jià)的準則。 它與GB/T 19001的最大差別在于它不是符合性的評價(jià)依據，而是為組織提供追求卓越績(jì)效的經(jīng)營(yíng)管理模式，強調戰略、績(jì)效結果和社會(huì )責任。 這個(gè)標準的制定和實(shí)施可幫助組織提高其整體績(jì)效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，有助于組織獲得長(cháng)期成功，并使各類(lèi)組織易于在質(zhì)量管理實(shí)踐方面進(jìn)行溝通和共享，成為一種理解、管理績(jì)效并指導組織進(jìn)行規劃和獲得學(xué)習機會(huì )的工具。 從這個(gè)角度看，董事長(cháng)的思路是非常正確的，但是藍蘭又不能全面地直接采用GB/T19580的結構，那樣非?？赡苄纬梢粋€(gè)用知識經(jīng)濟來(lái)格式化工業(yè)經(jīng)濟的局面，是企業(yè)的一場(chǎng)災難，所以董事長(cháng)要張成琢磨琢磨。也不知道他現在琢磨怎么樣了。這里姑且結合筆者的一些體會(huì )，提出粗淺的建議，供張成參考。 強調知識結構的漸進(jìn)性設計迭代的知識結構 恰如董事長(cháng)所說(shuō)，企業(yè)要從制造向貿易再向行業(yè)服務(wù)轉型，每個(gè)階段所需要的知識是不完全一樣的，但是也是有相當繼承關(guān)系的。 這里不清楚藍蘭公司發(fā)展處于什么階段，但是有一點(diǎn)看上去是確定的，公司還是要長(cháng)期堅持在所在的汽車(chē)配件行業(yè)里面做事情。不會(huì )做那種非相關(guān)多元化的，至少也是“同心多元化”，這就為我們明確了，做迭代的、可繼承的知識結構是完全現實(shí)的。這就是確定性，就是張成可以把握的一個(gè)重要的點(diǎn)。 領(lǐng)導、戰略、顧客與市場(chǎng)、資源、過(guò)程管理、測量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)結果等七個(gè)方面是GB/T19580知識結構的一級類(lèi)目，下面還有22個(gè)二級類(lèi)目，分類(lèi)方法與我們工業(yè)經(jīng)濟下的差別很大。要走到這一步，不用漸進(jìn)的策略是不行的。 幸好在知識的“原子”一級上我們是完全可以把握的，最細一級的知識是可加工但不需再分。這樣對于具體知識而言，它戴什么帽子是不怎么重要的。但是“帽子”確實(shí)體現了工作的思維邏輯與方式，同時(shí)我們不能忘記的是，企業(yè)在不停地進(jìn)化，各個(gè)階段的帽子也是不一樣的。所以知識結構的迭代特性不是一種無(wú)奈的選擇，而是一個(gè)必然的選擇。 所以筆者認為，規章制度、產(chǎn)品知識、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、社團活動(dòng)、企業(yè)文化這樣的分類(lèi)，現在還是很合時(shí)宜的。張成一定要在這一點(diǎn)上去說(shuō)服董事長(cháng)，至于怎么從現在的這個(gè)結構演化到與GB/T19580呼應的知識結構？這個(gè)需要公司和專(zhuān)家的智慧設計具體迭代方式。 張成所需要承諾的是，在技術(shù)上一要方便各種“知識原子”的生成，二是要方便“知識原子”可以換“帽子”。當然，具體“知識原子”一定有一個(gè)版本的管理，以保障它不停地在演進(jìn)，否則光擅長(cháng)造“帽子”是不能徹底解決知識管理問(wèn)題的。 老板經(jīng)常會(huì )超越現實(shí)去思考問(wèn)題，我們不能超越現實(shí)去做事情，一定要把這個(gè)過(guò)程描述好，讓老板的思考可以從空中落到高速公路上來(lái)。
在技術(shù)上一要方便各種“知識原子”的生成，二是要方便“知識原子”可以換“帽子”。 明確知識管理目標和需求 張欣 北京大學(xué)聯(lián)泰供應鏈研究與發(fā)展中心執行副主任 讀了這個(gè)案例，有兩種感受：第一種感受是對藍蘭公司領(lǐng)導人關(guān)于知識管理的目的和重要性的認識表示贊賞。比如，魏武認為，“（知識管理）滿(mǎn)足當前的需求，更要滿(mǎn)足未來(lái)的需求”以及“知識結構反過(guò)來(lái)會(huì )決定思維結構，思維結構最終也就決定著(zhù)我們的商業(yè)模式”。 第二種感受是知識管理的很多問(wèn)題還需要做進(jìn)一步的澄清和深入的探討。比如，知識分類(lèi)應該有什么樣的邏輯依據？一個(gè)組織的知識結構與該組織知識管理系統中知識存儲結構之間是一種什么樣的關(guān)系？藍蘭公司關(guān)于“知識結構”具有的重大作用的認識是否正確和完整等。 要探討上述問(wèn)題，我們還是應該把知識管理的基本內容、流程和功能作為討論的起點(diǎn)。關(guān)于知識管理的基本內容、流程和功能，前人已有很多的觀(guān)點(diǎn)和論述，那么，在前人取得的成果基礎上，我們把知識管理的基本內容和流程可以簡(jiǎn)單地加以概括，包括：知識管理目標及知識需求的確立、知識的獲取與創(chuàng )造、知識的儲備與控制、知識的分享與交流、知識的運用以及知識的維護和升級等。 而知識管理的功能則包括為客戶(hù)提供更好更完善的服務(wù)，推動(dòng)形成學(xué)習型的組織文化，為企業(yè)決策提供恰當的信息和智力支持，提高組織人員個(gè)體及組織整體的素質(zhì)和能力以及與外部相關(guān)組織和個(gè)人分享知識成果等。 從以上可以看出，一個(gè)組織的知識管理需要涉及目標、組織、流程、方法（工具）、系統等幾個(gè)方面。 前述案例提出的首要問(wèn)題是關(guān)于知識的分類(lèi)方式問(wèn)題。依據前面關(guān)于知識管理基本內容、流程和功用的介紹，可以知道，知識管理首先要做的是確立知識管理目標和知識需求。 目標確立之后，知識需求也就基本明確了，接下來(lái)知識的獲取、創(chuàng )造、分類(lèi)、存儲、控制、提取、分享等也就有了明確的依據。 知識管理的目標又可分為戰略目標、運營(yíng)目標和產(chǎn)品目標等幾個(gè)層次，不同層次的知識分類(lèi)也應有不同。比如，在戰略目標上，知識管理要有助于組織獲取更多更好的資源和能力，從而形成組織持續的核心競爭力；在運作目標上，知識管理要能夠有助于提高組織的客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高組織的運作效率和效益；在產(chǎn)品目標上，知識管理要能夠有利于產(chǎn)品質(zhì)量和性能的不斷改進(jìn)等。 對于藍蘭公司來(lái)說(shuō)，目前知識管理的戰略層次的目標是為實(shí)現“三級轉型”提供知識能力上的支持，那么，知識的分類(lèi)首先就要以三級轉型涉及到的三個(gè)業(yè)務(wù)層次（領(lǐng)域）為依據。 另外，知識管理的分類(lèi)方式也不是一成不變的，隨著(zhù)知識管理目標層次以及各層次目標重點(diǎn)的調整，知識的分類(lèi)也應做出相應調整。比如，在運作層面上，隨著(zhù)藍蘭公司制造業(yè)務(wù)向貿易和行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的拓展，那么，以產(chǎn)品制造技術(shù)相關(guān)知識的獲取和創(chuàng )造為主的知識管理就將逐步被以行業(yè)服務(wù)績(jì)效評價(jià)和控制的知識獲取和運用所代替。 而且，由于信息技術(shù)的運用（或者說(shuō)，正是因為信息技術(shù)的運用才有了我們當今意義上的知識管理），知識管理系統為我們提供了一個(gè)便捷的知識獲取、交流和分享的渠道，同時(shí)，也為我們提供了一個(gè)創(chuàng )造新知識的工具以及一個(gè)運用知識的平臺。 特別地，通過(guò)知識管理系統（知識倉庫）設計，我們可以從不同的角度和緯度對知識加以靈活的分類(lèi)。比如，我們可以將知識按照戰略、運作、產(chǎn)品來(lái)分類(lèi)，也可以按照職能和部門(mén)來(lái)分類(lèi)，還可以按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類(lèi)，按業(yè)務(wù)流程來(lái)分類(lèi)，按目標客戶(hù)來(lái)分類(lèi)，當然，也可以按照GB/T19580的指導意見(jiàn)來(lái)分類(lèi)。 換言之，在信息技術(shù)應用基礎上，知識分類(lèi)可以是多層次，多維度的，知識分類(lèi)本身不再是個(gè)問(wèn)題，問(wèn)題在于確立知識管理的目標和需求。 其次，在前面知識分類(lèi)討論的基礎上，我們還需澄清一個(gè)組織的知識結構與該組織知識管理系統中的知識信息的存儲結構具有的聯(lián)系和區別。 知識管理系統主要包括最佳實(shí)踐的固化和共享、知識目錄的創(chuàng )建以及知識網(wǎng)絡(luò )的建立（Maryam Alavi & Dorothy E.Leidner，2001）三個(gè)功能。也就是說(shuō)，知識管理系統中的知識是那些可以以信息方式表達的、規范化的知識信息，而一個(gè)組織的知識結構還包括組織成員吸收、總結、提取知識的思維能力以及那些非規范化的、難以直接展示的、零散的、未得到充分交流和分享的知識信息。 離開(kāi)了人的思維作用，再好的知識也不會(huì )自動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值。前人曾有一個(gè)關(guān)于信息系統的比喻—“垃圾入（輸入的信息），垃圾出”，而對于知識管理來(lái)說(shuō)，若有了恰當的人的思維作用，垃圾（信息）中也會(huì )挖掘出金子來(lái)；反之，金子（知識）也會(huì )被當作垃圾遺棄。 另外，對于知識結構的重要作用的認識，藍蘭公司老總認為知識結構決定思維結構，思維結構決定商業(yè)模式。應該說(shuō)，這種認識有著(zhù)邏輯上的內在合理性，但并不完整。 其一，依據前面的論述，一個(gè)組織的知識結構首先取決于該組織的人的結構，而人的結構取決于組織的戰略需要以及商務(wù)模式的需要。 其二，人的結構以及知識結構影響著(zhù)組織文化（價(jià)值觀(guān)和行為方式）的形成，反過(guò)來(lái)，組織文化影響著(zhù)組織成員的思維方式以及人的結構（文化淘汰）。思維方式又影響著(zhù)組織的戰略目標以及實(shí)現目標的手段。 所以，我們看到，組織戰略、商務(wù)模式、人的結構、知識結構、組織文化（思維模式）等之間是相互影響、互為因果的（圖1）。 最后，再回到藍蘭公司的案例上來(lái)，有以下總結： 1、在基于信息技術(shù)的知識管理系統中，知識分類(lèi)是多層次、多維度的，滿(mǎn)足不同目標、不同對象的知識需求。 2、知識管理不僅僅是一個(gè)信息系統就可以完成的，離開(kāi)恰當的人的思維能力以及知識運用能力，知識管理系統將形同虛設。 3、一個(gè)組織的知識結構具有十分重要的作用，它可以影響企業(yè)的思維模式，進(jìn)而影響企業(yè)的商務(wù)模式，但是，它們之間的邏輯關(guān)系并不是單向作用的，而是相互作用，互為因果。而且，研究知識結構的作用，還至少要考量組織戰略和人的結構兩個(gè)重要的要素。
知識分類(lèi)是多層次、多維度的，滿(mǎn)足不同目標、不同對象的知識需求。 動(dòng)態(tài)加格式統一 吳丹丹 北大縱橫管理咨詢(xún)公司咨詢(xún)顧問(wèn) 藍蘭公司董事長(cháng)魏武可謂深謀遠慮。 為什么這樣說(shuō)，也許我們應該先看看什么是《卓越績(jì)效評價(jià)準則》？以及實(shí)施此準則可以給企業(yè)帶來(lái)什么？ 《卓越績(jì)效評價(jià)準則》是中國質(zhì)量協(xié)會(huì )于2003年開(kāi)始采用的評定卓越績(jì)效的標準，該準則是以美國質(zhì)量績(jì)效評價(jià)準則為藍本，結合了中國實(shí)際調整以后得來(lái)的，其評價(jià)從領(lǐng)導、戰略、顧客和市場(chǎng)、資源、測量、分析和改進(jìn)、過(guò)程管理和經(jīng)營(yíng)結果等七個(gè)方面進(jìn)行，主要特點(diǎn)在于把產(chǎn)品質(zhì)量或者服務(wù)質(zhì)量提升到了一個(gè)更廣義、更高的層面，即經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的層面。 因為卓越績(jì)效追求的是永續經(jīng)營(yíng)的能力，強調的經(jīng)營(yíng)結果是綜合的績(jì)效，所以實(shí)行《卓越績(jì)效評價(jià)準則》的企業(yè)能夠關(guān)注市場(chǎng)和自己的能力，以達到持續改進(jìn)、不斷完善、成熟的過(guò)程。 以創(chuàng )造永續經(jīng)營(yíng)為目的 藍蘭公司是一個(gè)汽車(chē)配件生產(chǎn)企業(yè)，現欲轉型，期望把現在2個(gè)多億元的制造業(yè)規模進(jìn)化為20億元左右的行業(yè)渠道銷(xiāo)售規模。也就是說(shuō)隨著(zhù)公司的發(fā)展，其銷(xiāo)售渠道、服務(wù)模式、組織結構等都會(huì )發(fā)生很大的變化。而現在，這樣的轉型將計劃在3到5年的時(shí)間內完成，這必然對企業(yè)的知識管理提出了很高的要求。 什么是知識管理？知識管理專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站的創(chuàng )始人Yogesh Malhotra 認為：“知識管理是當企業(yè)面對日益增長(cháng)的非連續性的環(huán)境變化時(shí)，針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質(zhì)上，它包含了組織的發(fā)展進(jìn)程，并尋求將信息技術(shù)所提供的對數據和信息的處理能力，以及人的發(fā)明能力這兩方面進(jìn)行有機的結合。” 由此看出，知識管理應該是指這樣一種組織行為，即組織為了獲得持久的競爭力，對各種相關(guān)的知識資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、傳遞和利用的過(guò)程。 《卓越績(jì)效評價(jià)準則》中，知識管理其實(shí)是在分析和改進(jìn)這個(gè)方面得到體現的，這也是因為知識管理能夠實(shí)現知識的共享，進(jìn)而謀取企業(yè)長(cháng)期的、穩定的利潤及企業(yè)管理者穩定的、富于競爭的素質(zhì)水平，最終達到創(chuàng )造永續經(jīng)營(yíng)能力的目的。 以企業(yè)導向調整需求 藍蘭公司董事長(cháng)魏武認為，知識結構反過(guò)來(lái)會(huì )決定思維結構，思維結構最終也就決定著(zhù)我們的商業(yè)模式。這是非常有道理的，筆者認為這句話(huà)也可以表述為，因為我們選擇的商業(yè)模式，我們不得不選擇相應的知識結構。 藍蘭公司的轉型目標是一個(gè)行業(yè)服務(wù)的企業(yè)，行業(yè)服務(wù)企業(yè)與傳統的制造業(yè)企業(yè)在商業(yè)模式上，必須要實(shí)現從以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)為中心的轉變。在這種背景下，企業(yè)的核心競爭力由產(chǎn)品、質(zhì)量轉變?yōu)榭焖夙憫?、不斷?chuàng )新與適應內外部環(huán)境的變化與客戶(hù)需求的改變。 而傳統的管理方法和信息系統已經(jīng)不能適應這種轉變的要求，只有充分發(fā)掘、管理、利用、提升企業(yè)的知識與智慧，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。 筆者建議，因為以客戶(hù)為中心的要求就是以業(yè)務(wù)和流程為導向、適時(shí)動(dòng)態(tài)調整并響應需求，藍蘭公司的知識分類(lèi)應該采取動(dòng)態(tài)，但格式統一方法進(jìn)行。 動(dòng)態(tài)指的是根據組織的發(fā)展或者知識的使用情況而不斷調整，例如，知識管理過(guò)程中如果“管理創(chuàng )新”的搜尋及使用增多，那么管理創(chuàng )新應該成為一個(gè)較大的類(lèi)別，或者尋求產(chǎn)品信息的瀏覽者增加，那么產(chǎn)品信息就會(huì )成為一個(gè)新的重要條目。 當然，同時(shí)還應統一知識管理的格式，這樣使用者不但能更迅速地找到想找的內容，還可以節省分析搜索結果的時(shí)間。這樣的知識管理辦法可以減少重復勞動(dòng)，并幫助組織構筑不斷增長(cháng)的知識平臺。
以客戶(hù)為中心的要求就是以業(yè)務(wù)和流程為導向、適時(shí)動(dòng)態(tài)調整并響應需求。 “模式語(yǔ)言”是最好的知識分類(lèi)方法 侯象洋 上海東經(jīng)CPS中心 張成的困惑在于他太懂知識管理了。而作為這種“知識管理”脫胎于工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代的文件管理，當時(shí)文件的性質(zhì)是出了問(wèn)題后進(jìn)行查對的。為了搜尋的方便，采取了把知識分為：規章制度、產(chǎn)品知識、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、社團活動(dòng)、企業(yè)文化等的分類(lèi)形式。這種“知識管理”說(shuō)白了，是知識倉儲管理。 如何更好地使用知識 知識是為了應用而存在的，沒(méi)有用處的知識就是知識垃圾。知識結構分類(lèi)的目的理所當然也是更好地使用和維護這些知識，在知識生產(chǎn)中，知識是原材料。為了達到這個(gè)目的，知識結構分類(lèi)必須同時(shí)滿(mǎn)足以下兩個(gè)方面的內容： 1.知識應用的有效性； 2.知識管理的方便性。 知識應用的有效性指的是怎么進(jìn)行知識結構分類(lèi)能夠使用起來(lái)更方便，能夠更充分地利用相關(guān)知識解決問(wèn)題。在這里，有效性是相對的，沒(méi)有絕對的有效性。離開(kāi)了具體的使用的方法和過(guò)程，知識應用的有效性就無(wú)從談起。 藍蘭公司要用3到5年的時(shí)間完成從制造向貿易再向行業(yè)服務(wù)的三級轉型。明確提出：“公司的知識管理，不是知識的倉儲管理。”作為服務(wù)，就是知識生產(chǎn)。當然，知識結構分類(lèi)也必須從滿(mǎn)足這種知識生產(chǎn)的要求來(lái)進(jìn)行評估。 這時(shí)，筆者記起了趙樹(shù)理寫(xiě)的一篇名字叫《陳秉正的手》的文章。 文中，在中學(xué)生模仿陳秉正用手抓柴刺破了手后的情節中，那兩只手確實(shí)跟一般人的手不同：手掌好像四方的，指頭粗而短，而且每個(gè)指頭都伸不直，里外都是繭皮，好像用樹(shù)枝做成的小耙子。但是，在農業(yè)勞動(dòng)中，經(jīng)他手壘起的石頭地堰，從來(lái)不會(huì )塌；經(jīng)他手壓的熏肥窖，從來(lái)不會(huì )半路熄了火。 在實(shí)際農業(yè)勞動(dòng)使用效果中，陳秉正的手的確是一張合理的手。但是，為什么描述出這雙手來(lái)的不是陳秉正，而是趙樹(shù)理呢？顯然，伸不直的手是沒(méi)法握筆桿子的。知識結構分類(lèi)就像設計一雙手一樣，首先要根據用來(lái)做什么，并結合怎么做來(lái)進(jìn)行設計。 管理維護是關(guān)鍵 知識是需要進(jìn)行維護和管理的。隨著(zhù)藍蘭公司戰略的實(shí)行，公司的業(yè)務(wù)在變化與發(fā)展，當然，作為基礎支撐的知識也需要發(fā)展。知識的發(fā)展主要靠對知識的管理維護來(lái)完成。怎么才能使得維護更加方便有效，也是知識結構分類(lèi)的重要評價(jià)依據。 知識本身就是有分類(lèi)的，一類(lèi)是一個(gè)量化的值，記錄了一種狀態(tài)；另一是描述了一種方法，記錄了一個(gè)過(guò)程。往往，兩者盤(pán)曲在一起，密不可分，一同構成了知識的生命體，隨著(zhù)問(wèn)題（要解決的問(wèn)題是知識的生態(tài)環(huán)境）的改變完成著(zhù)自己的產(chǎn)生、進(jìn)化和淘汰。 當知識片段中包含了解決問(wèn)題的條件、問(wèn)題本身以及解決的方法與結果的時(shí)候，這就構成了這種有生命的知識的最小單位—模式。我們在應用知識的時(shí)候，是以模式為單位進(jìn)行使用的。這也是為什么當我們翻開(kāi)公司文件的時(shí)候，我們按照遇到的問(wèn)題，搜索切合的部分進(jìn)行引用，而不是整篇文件進(jìn)行引用的原因。 于是可以說(shuō)，知識結構分類(lèi)本質(zhì)上就是對模式進(jìn)行分類(lèi)，是對模式的結構化整合。在一個(gè)新興的管理門(mén)類(lèi)中，他們把經(jīng)過(guò)結構化整合的知識庫稱(chēng)之為“模式語(yǔ)言”。 以問(wèn)題導向找解決方案 按照“模式語(yǔ)言管理”的思路，知識結構分類(lèi)應分三步走： 第一步，把知識加工成模式 模式是知識生產(chǎn)的原材料。知識只有抽象拆分成為模式才能夠直接使用，于是這里說(shuō)模式是知識生產(chǎn)的原材料，而非知識是原材料。就像水餃的原料是面粉而不是小麥。對于一個(gè)知識系統也是如此，首先應當分解成為一個(gè)個(gè)獨立的模式。就像加工小麥一樣，把知識放到粉碎機里面，磨細分離成為面粉、麩皮。 第二步，把模式進(jìn)行群組 因為模式本身具有一定相互的支持與互補關(guān)系，也就是說(shuō)，模式與模式之間是相互依存的。就像“面粉和麩皮的組合方式”這個(gè)模式離不開(kāi)“面粉” 模式和“麩皮” 模式一樣。一個(gè)模式要生存，就需要其它模式的支撐。按照這種相互支撐關(guān)系，對模式進(jìn)行群組。 第三步，對群組后的模式進(jìn)行結構分類(lèi) 結構分類(lèi)的目的是為了滿(mǎn)足對知識有效使用和維護的需要，結構分類(lèi)的單位是模式群組。通過(guò)分析群組之間的關(guān)系，形成大的群組，最終形成一個(gè)能解決一類(lèi)問(wèn)題的大模式群組分類(lèi)。 這樣，就形成了一個(gè)既能有效應用，又能有效維護的有機的知識結構分類(lèi)。 用“模式語(yǔ)言管理”的方式進(jìn)行知識結構分類(lèi)，不但可以圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)“主題”，將顯性知識和隱性知識儲存起來(lái)，而且可以結成一個(gè)知識之網(wǎng)。 由于所有“模式”都是問(wèn)題導向的，員工在面對具體問(wèn)題的時(shí)候，可以很容易地找到相應的解決方案；并且由于每一個(gè)“模式”都是針對某一個(gè)單純問(wèn)題的解決方案，所以可以像搭積木一樣，靈活地組合出無(wú)窮多的具體解決方案。這張知識之網(wǎng)與員工頭腦中的知識相互轉化，互為條件和工具，可以逐步發(fā)展為企業(yè)核心能力的載體，從而實(shí)現藍蘭公司董事長(cháng)的夢(mèng)想。 如何選擇一個(gè)既滿(mǎn)足現在又滿(mǎn)足未來(lái)的分類(lèi)方法？如何讓這些知識流暢地被用起來(lái)？核心是在運動(dòng)中積累知識，讓知識在運動(dòng)中產(chǎn)生新的知識，不管看到或者感知到有什么知識體系對企業(yè)一定有什么價(jià)值，我們一定要緊緊圍繞企業(yè)的實(shí)際，讓物質(zhì)生產(chǎn)與知識生產(chǎn)同步，這樣才能徹底地解決知識管理的手段與目的問(wèn)題。
知識是為了應用而存在的，沒(méi)有用處的知識就是知識垃圾。
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