企業(yè)規模擴大、組織管控升級、競爭區域全國化、管理專(zhuān)業(yè)分化使企業(yè)人才隊伍的建設，特別是如何甄別、選用、評價(jià)、培育、激勵人才，成為人力資源管理者目前所面臨的最大挑戰。

　　筆者認為，以崗位勝任力為核心基點(diǎn)，通過(guò)構建人才引進(jìn)、評價(jià)、任用、培養和發(fā)展的"五位一體"的人才管理模式，可以有助于企業(yè)建設一只適應企業(yè)戰略目標實(shí)現和核心競爭力締造需要的人才梯隊，并使人才的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融為一體。

　　一、基于勝任力的人才管理模式可行性探討

　　業(yè)務(wù)模式的不同決定了管理模式的不同，也決定了企業(yè)人才梯隊的建設各有特色。就目前而言，難以有統一的管理模式可供復制。

　　根據人才梯隊建設的戰略性和實(shí)踐性要求，筆者認為，建立企業(yè)的人才梯隊既要注重人力資源的戰略層面(企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化)，也要從實(shí)際工作需要出發(fā)，基于崗位(職位)勝任力需求，并結合人才本身具有的素質(zhì)和潛力，方能建設一只有效符合企業(yè)需求、適才適崗、滿(mǎn)足員工發(fā)展需求的人才梯隊。

　　圖1顯示了勝任力人才管理模式的理論框架。

　　1、戰略性分析——企業(yè)戰略的實(shí)現人才梯隊建設作為人力資源系統構建的重要組成，必須以推動(dòng)企業(yè)核心競爭力形成為根本目的，否則就會(huì )導致企業(yè)可持續發(fā)展能力的喪失，并成為負擔。而企業(yè)核心能力往往同核心員工在其崗位上的勝任度高度相關(guān)；崗位勝任度愈高，創(chuàng )造高績(jì)效的可能性就愈高。因此，從崗位勝任力出發(fā)，選拔具有與之相匹配素質(zhì)能力(員工的勝任素質(zhì))的員工，就會(huì )使人才管理重心前移，由事后評價(jià)向事前管理轉變，使人才梯隊建設更具針對性，從而全面提升人才投資回報率(ROI)。

　　2、可操作性分析——人才引進(jìn)、評價(jià)、任用、培養、發(fā)展"五位一體"體系的構建與整合目前在人力資源管理實(shí)踐中大量應用的是基于職位的管理方法。這種方法從職位需要出發(fā)，關(guān)注人力資源職能各模塊管理對工作的影響，而沒(méi)有充分考慮人的因素，因此難以有機整合工作分析、人員選拔、績(jì)效考核、團隊激勵等各個(gè)環(huán)節。特別是在人才梯隊建設中，注重職位的"硬性方面"，而忽略人的"軟性方面"，這樣打造的團隊將難以成為具備可持續發(fā)展力的高績(jì)效團隊。

　　隨著(zhù)人日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，對人的內在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個(gè)性趨向、內驅力等因素與工作績(jì)效之間聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理越來(lái)越受到理論界及實(shí)踐界的關(guān)注。因此，完整運作高度融合了基于崗位勝任力和個(gè)人素質(zhì)能力的人才引進(jìn)、評價(jià)、任用、培養、發(fā)展體系，將有助于企業(yè)人才戰略的落地，并將人才管理指向人力資源管理最高境界——"文化管理"的大道。

　　但是，這種方法也面臨諸多難點(diǎn)，主要是：由于勝任素質(zhì)建模必須考慮企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)性質(zhì)、文化和發(fā)展階段多種變量，使建模過(guò)程延長(cháng)，且無(wú)固定規律可循，素質(zhì)模型有待優(yōu)化和定型。因此，筆者認為，現階段勝任素質(zhì)模型應用的重點(diǎn)應是通過(guò)理念和基本理論的導入，逐步契合企業(yè)管理實(shí)踐，從而探索出一條基于勝任力的可操作的人才管理方法。

　　二、勝任力人才管理模式在人才梯隊建設中的應用實(shí)踐

　　要建立一只專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、精英化的人才梯隊，必須系統做好"選、評、用、育、出"五個(gè)重要環(huán)節；其中，"評"是整個(gè)人才梯隊建設的驅動(dòng)平臺。

　　1、"選"——"勝任力、文化融合、薪酬待遇"三結合的人才引進(jìn)機制如前所述，勝任素質(zhì)模型的引入，可有效提高人才引進(jìn)的針對性和投資回報率。實(shí)踐中，通過(guò)人才評價(jià)體系的建立和實(shí)施，可逐步厘定出一些關(guān)鍵中高層崗位的勝任力標準，主要包括專(zhuān)業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養、心理特質(zhì)四個(gè)維度的勝任力行為指標。在內部人才選拔和外部招募中，運用素質(zhì)測評等方法可科學(xué)評估人才現有的優(yōu)勢能力，將其與崗位勝任力標準進(jìn)行匹配度分析，從而做出是否選拔或錄用的決策，以確保人才計劃的有效實(shí)施，降低崗位不匹配造成的人才流失率。

　　此外，對于中高層人才的選拔和引進(jìn)，還應按照"待遇留人、事業(yè)留人、文化留人"的方針，通過(guò)入職、履職面談關(guān)懷以及跟蹤考核等一系列行之有效的措施來(lái)加強這些人員對組織的融合。

　　2、"評"——結果與過(guò)程并重的"PC雙核"人才評價(jià)體系建立人才選拔、評估、任用、培養的統一評價(jià)體系和標準是人才評價(jià)的關(guān)鍵。通過(guò)將注重結果評價(jià)的KPI工作業(yè)績(jì)考核和注重目標達成過(guò)程中的行為表現——崗位勝任素質(zhì)評價(jià)相結合，可全面、客觀(guān)地對人才進(jìn)行評價(jià)。

　?、僭u價(jià)體系"P核"(Performance)——工作業(yè)績(jì)考核：KPI績(jì)效考核方法作為有效評價(jià)組織和員工績(jì)效的工具，目前在人力資源管理中已普遍應用。根據企業(yè)對經(jīng)營(yíng)目標達成和員工個(gè)人績(jì)效的要求，可以引入兩類(lèi)指標：一是企業(yè)"公轉"指標——經(jīng)營(yíng)目標達成率；二是員工"自轉"指標——主要是結合崗位勝任素質(zhì)模型確定的管理或業(yè)務(wù)工作目標，如數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、客戶(hù)(或上級)評價(jià)等。

　　"C核"(Competency)——崗位勝任評價(jià)：一般情況下，崗位勝任素質(zhì)通常包括專(zhuān)業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養、心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))四個(gè)維度。其中，專(zhuān)業(yè)能力可通過(guò)結構化考試來(lái)衡量，工作能力和職業(yè)素養均可通過(guò)360度行為考核來(lái)衡量，而心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))則可通過(guò)素質(zhì)測評來(lái)衡量。實(shí)踐中，可以具體根據不同職位特性，分別設計基于管理職、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職和工勤技能職三種職位的員工評價(jià)表來(lái)實(shí)現對員工專(zhuān)業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養的評估；而素質(zhì)測評則可采用素質(zhì)測評工具來(lái)達到。

　　"PC雙核"人才評價(jià)體系見(jiàn)表1.

　?、谠u價(jià)標準超級

　　業(yè)務(wù)型超級

　　業(yè)務(wù)型明星級超級

　　明星級

　　業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)型明星級明星級

　　問(wèn)題

　?、裥蛦?wèn)題

　?、裥凸芾硇凸芾硇?/p>

　　淘汰級問(wèn)題

　?、笮蛦?wèn)題

　?、蛐蛦?wèn)題

　?、蛐?/p>

　　影響人才評價(jià)標準厘定的因素很多，因此尺度難以統一。一般情況下，可以根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需求和達成崗位優(yōu)秀績(jì)效目標所需要的勝任力來(lái)制定一個(gè)人才基準(常模值)。實(shí)踐中，可把工作業(yè)績(jì)完成率定為100%，崗位勝任力評分定為80分(百分制)。

　?、墼u價(jià)等級擬合

　　根據"PC雙核"人才評價(jià)體系評價(jià)結果，可以擬合出目前人才所處的等級分類(lèi)。人才等級通?？煞譃槊餍羌?含超級明星級)、管理型、業(yè)務(wù)型(含超級業(yè)務(wù)型)、問(wèn)題型(含Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ型)、淘汰級五類(lèi)。各類(lèi)人才等級所對應的標準見(jiàn)圖2.

　　3、"用"——人職匹配的人才任用模式

　　根據人才評價(jià)結果——人才等級，可以清晰發(fā)現員工具有的優(yōu)勢和劣勢所在?；诖?，可以建立起人職匹配的人才任用模式：用人之長(cháng)，提升適崗率，降低流失率，為人才在其所適合的崗位上創(chuàng )造高績(jì)效提供條件。實(shí)踐中，筆者創(chuàng )立并使用員工升遷任免表來(lái)為人才任用提供指導。見(jiàn)表2.

　　4、"育"——形式多樣的人才培養"套餐"

　　筆者在實(shí)踐中，將各類(lèi)人員日益增長(cháng)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展和實(shí)訓需求，與人才評價(jià)提供的人員訓練建議相結合，通過(guò)門(mén)類(lèi)齊全、內容豐富的內部課件課程庫和外訓方案，為各類(lèi)各層次人才提供有針對性的多種"口味"的人才培養"套餐"；并構建起完整的分層分類(lèi)的管理、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、研發(fā)等人才的培訓體系和企業(yè)文化培育體系，為學(xué)習型組織的打造營(yíng)造良好氛圍。如：

　?、倏舍槍Ω邔庸芾砣藛T開(kāi)展MBA式培訓，提升其領(lǐng)導力；

　?、诳舍槍χ谢鶎庸芾砣藛T開(kāi)展專(zhuān)項補缺培訓和提升性培訓，提高其崗位勝任力；

　?、劭舍槍鶎硬僮鲉T工開(kāi)展崗位技能培訓；

　?、芸舍槍浯髮W(xué)生開(kāi)展專(zhuān)項培養計劃，提高其整體素質(zhì)水平，為企業(yè)中高層后備人才梯隊提供積極的支援。

　　基于崗位勝任力的培訓是一種開(kāi)放式"自學(xué)考試"的模式，這種模式的建立，可有效促進(jìn)員工主動(dòng)提升其職業(yè)技能的積極性，并真正使培訓做到"學(xué)以所用、用以所學(xué)".

　　5、"出"——突破"圍城"的人才發(fā)展通道

　　人才評價(jià)結果不但為人才的任用和培訓提供了針對性訴求，還為人才搭建了能力、意愿和職業(yè)發(fā)展通道之間的階梯。

　　一方面，通過(guò)員工發(fā)展計劃、重點(diǎn)人才培養計劃和培訓"套餐"三大方法的實(shí)施，來(lái)打開(kāi)員工成長(cháng)空間，促使員工突破"圍城"，引導員工在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域長(cháng)期發(fā)展。通常來(lái)講，綜合能力(如業(yè)務(wù)能力和管理能力)較強的員工可在X軸——橫向發(fā)展，如提升經(jīng)驗、技能；而某一方面專(zhuān)項能力(業(yè)務(wù)能力或管理能力)較強的員工可延Y軸——縱向發(fā)展，如提升資質(zhì)、業(yè)績(jì)。圖3顯示了某連鎖企業(yè)SALES崗位的發(fā)展通道。職業(yè)路線(xiàn)的明確，激發(fā)出員工主動(dòng)成長(cháng)的動(dòng)力，有利于保留核心關(guān)鍵人才。

　　另一方面，通過(guò)優(yōu)勝劣汰機制和三級繼任者計劃(現任人員、已合格后備人員、1年后合格后備人員)的建立、實(shí)施，來(lái)創(chuàng )造內部競爭壓力。職位的動(dòng)態(tài)空缺，有利于保持組織活力，優(yōu)化人才配置，建立多元激勵體系；同時(shí)也為優(yōu)秀人才成長(cháng)提供了空間，促進(jìn)其個(gè)人成就感和社會(huì )價(jià)值的形成。

　　三、結束語(yǔ)

　　企業(yè)所面臨的高速發(fā)展、管理提升、專(zhuān)業(yè)分化、標準復制等復雜情形，使人才梯隊建設更具挑戰。通過(guò)實(shí)踐，筆者認為：

　　基于勝任力的人力資源管理，經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)大量應用，并且在應用中基本能夠與企業(yè)戰略和自身特點(diǎn)相匹配。這種方法的實(shí)施，達到了使企業(yè)組織更具彈性的結果。

　　但其管理成本相對較大的問(wèn)題仍待進(jìn)一步解決；且該系統在管理理論、經(jīng)驗和方法等方面仍然需要較大的優(yōu)化。