一、多元化戰略概述
多元化戰略是指企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、占領(lǐng)新市場(chǎng)，進(jìn)行多領(lǐng)域、多行業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略。有的還稱(chēng)為多角化戰略?，F代組合投資理論指出，采取多元化的組合投資，是達到降低投資風(fēng)險并獲得預期投資收益目的的一種重要投資策略。該理論自1952年被馬柯維茨提出，后經(jīng)夏普和米勒的進(jìn)一步發(fā)展，至今已經(jīng)被推崇為證券組合投資的經(jīng)典理論，并且已被人們普遍應用于企業(yè)界。20世紀90年代以來(lái)，中國企業(yè)界掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮，大中型企業(yè)甚至是小企業(yè)都紛紛開(kāi)始將企業(yè)的有限資源投入到不同的行業(yè)中，期待著(zhù)多元化經(jīng)營(yíng)能獲取超額回報，同時(shí)可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。“不要把所有的雞蛋放到同一個(gè)籃子里”不知成為多少投資分析家和企業(yè)家的口頭禪，許多企業(yè)很想當然地認為多元化經(jīng)營(yíng)可以分散風(fēng)險并使企業(yè)進(jìn)入回報更高的產(chǎn)業(yè)，從而獲得更多的利潤。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)還能夠迅速拓展自己的企業(yè)規模，憧憬著(zhù)早日成為“通用二世”。事與愿違，更多的企業(yè)不但沒(méi)有增強企業(yè)的實(shí)力，而是在多元化發(fā)展中迷失了方向。在市場(chǎng)無(wú)情的競爭中，多元化企業(yè)紛紛鎩羽而歸，有的元氣大傷，有的在市場(chǎng)中被淘汰。如昔日飛黃騰達的南國“巨人”，如雷貫耳的北國“飛龍”，還有深金田、深長(cháng)城等由于沒(méi)有專(zhuān)注于自己熟知的房地產(chǎn)而發(fā)展了多元化，最后離開(kāi)了績(jì)優(yōu)股行列。
二、多元化戰略的優(yōu)劣勢分析
(一)實(shí)施多元化戰略的優(yōu)勢
1、多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內部?jì)?yōu)勢。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比，相當于將原來(lái)的由多個(gè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內進(jìn)行，或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團內進(jìn)行，在這個(gè)企業(yè)內，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場(chǎng)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng )造了一個(gè)協(xié)調管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機會(huì )，因此，其運行將比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現的第二個(gè)內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場(chǎng)的建立。一般來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí)，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng )造了一個(gè)很大的內部資本市場(chǎng)，企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問(wèn)題，使多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會(huì )。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現有第三個(gè)內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng)可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規模效益;如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使外部市場(chǎng)供銷(xiāo)變成了內部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用(前提是多元化經(jīng)營(yíng)節省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本)。
2、多元化經(jīng)營(yíng)可以有效的規避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，很可能容易受宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣的打擊，造成整個(gè)企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即“不將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過(guò)于依賴(lài)某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過(guò)在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少風(fēng)險損失。
(二)多元化戰略可能面臨的風(fēng)險
1、實(shí)施多元化戰略使企業(yè)競爭力減弱。一個(gè)想在市場(chǎng)上生存和成長(cháng)的企業(yè)必須具備應有的競爭力,競爭力不僅是企業(yè)長(cháng)期生存的資本,也是企業(yè)贏(yíng)得成功的武器。企業(yè)多元化戰略的實(shí)施,必然會(huì )分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源,還有可能削弱企業(yè)在原有領(lǐng)域的競爭力,這種削弱不僅是資金方面的,管理層注意力的分散也是一個(gè)方面,它所帶來(lái)的不良后果往往是比較嚴重的。畢竟原產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎,新產(chǎn)業(yè)在經(jīng)營(yíng)初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持,如果原產(chǎn)業(yè)這個(gè)基礎產(chǎn)業(yè)的競爭能力受到削弱,多元化經(jīng)營(yíng)必將面臨危機。
2、過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現決策失誤。這在企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)表現尤為明顯。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過(guò)購并行為實(shí)現的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。俗話(huà)說(shuō)“隔行如隔山”，由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì )使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來(lái)，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。在我國，一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過(guò)于求。面對這一現實(shí)國情，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì )使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且會(huì )造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導致集團的資產(chǎn)收益率下降。日本的著(zhù)名企業(yè)家松下幸之助先生對這個(gè)問(wèn)題的看法能給我們以某種啟迪。他在總結自己長(cháng)達71年之久的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)說(shuō)：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，有所謂多元化和專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實(shí)行專(zhuān)業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。但是一般看來(lái)，專(zhuān)業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說(shuō)，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術(shù)、資金等力量的范圍內去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。
3、實(shí)施多元化戰略使管理復雜化。企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng),規模逐漸擴大,機構逐漸增多,企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制很可能會(huì )被打破,管理協(xié)調的難度大大增加,管理的復雜性也變得尤為突出。企業(yè)作為一個(gè)整體,必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式很好地融合在一起。同時(shí),采用這種戰略的企業(yè)領(lǐng)導要具備獨特的管理能力,能同時(shí)管理多項業(yè)務(wù),而且還可以增強企業(yè)的戰略競爭優(yōu)勢。否則,失敗的可能性很大。沈陽(yáng)的飛龍、珠海的巨人、濟南的三珠,問(wèn)題出現的根本原因就在于企業(yè)在急劇膨脹之后,缺乏相應的管理能力,最終導致企業(yè)發(fā)展失控。
三、如何有效地實(shí)施多元化戰略
(一)正確確定戰略目標
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)，首先應考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰略目標，如加速企業(yè)成長(cháng)、充分利用現有資源和優(yōu)勢、加強核心競爭力、調整產(chǎn)業(yè)結構等。戰略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著(zhù)企業(yè)在較長(cháng)時(shí)期內的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內部的沖突協(xié)調之中。因此，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰略目標是至關(guān)重要的。
(二)關(guān)注外部環(huán)境的匹配性
市場(chǎng)競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面。改革開(kāi)放之初,國內許多企業(yè)推行多元化經(jīng)營(yíng),幾乎都取得了成功。當時(shí)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之所以成功,是因為企業(yè)具備了多元化經(jīng)營(yíng)的良好外部環(huán)境:短缺經(jīng)濟時(shí)代,市場(chǎng)空間極大;市場(chǎng)競爭體系尚未真正建立起來(lái)。然而,對于今天的企業(yè)來(lái)說(shuō),環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,絕大多數企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng),甚至虧損經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)無(wú)視環(huán)境變化,一味追求多元化,不但不能獲利,反而會(huì )產(chǎn)生更大的風(fēng)險。盡管我國有許多企業(yè)像巨人、三珠、愛(ài)多、小霸王、秦池等,在經(jīng)營(yíng)初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場(chǎng)地,抓住機遇創(chuàng )造出驚人的奇跡。但是很遺憾,他們只創(chuàng )造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。正如著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨所說(shuō):“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個(gè)階段可能運用得非常有效,但在另一個(gè)階段則可能變得有問(wèn)題了。”
(三)加強企業(yè)核心競爭力
隨著(zhù)全球化趨勢的日益增強以及中國WTO大門(mén)的進(jìn)入,我國企業(yè)核心競爭力的培養倍受關(guān)注,成為企業(yè)參與國際競爭的關(guān)鍵。為什么我們有些企業(yè)能保持穩定增長(cháng)的勢頭,而有些企業(yè)則曇花一現? 關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中最具決定性的內在因素,而且是企業(yè)具有的不可交易、不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托就是核心競爭力。一般來(lái)說(shuō),每個(gè)企業(yè)所具有的核心競爭力是不同的。例如,夏普公司在平板顯示技術(shù)上具有自己的核心競爭力,使得它能夠壟斷全球液晶顯示器市場(chǎng)。豐田、本田和日產(chǎn)公司在低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)與很短“設計——市場(chǎng)”周期的兩個(gè)方面上,表現出自己的核心能力,從而在全球汽車(chē)市場(chǎng)上擁有競爭優(yōu)勢。英特爾的核心能力是能夠快速開(kāi)發(fā)新一代更強大的半導體芯片,使得他在個(gè)人計算機行業(yè)擁有壟斷地位。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長(cháng)期形成的、蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中的、獨具的、使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢并使企業(yè)長(cháng)期取得競爭主動(dòng)權的核心能力。它與企業(yè)的一般競爭力不同(如營(yíng)銷(xiāo)競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等)。一般競爭力只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的一種競爭能力，它能夠給企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施以全面的支持。
總之，多元化戰略作為經(jīng)營(yíng)戰略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分，都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。企業(yè)運用這種戰略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功;否則，就會(huì )失敗。因此，只要我們掌握好企業(yè)發(fā)展的規律，就能夠很好地為企業(yè)的發(fā)展思路提供科學(xué)的決策依據，為企業(yè)的擴張增加成功的砝碼。企業(yè)一般在下列條件下,可以考慮采用多元化戰略: (1) 原行業(yè)或原業(yè)務(wù)增長(cháng)緩慢,已進(jìn)入成熟期并向衰退期發(fā)展,而且市場(chǎng)需求的不確定性也很大; (2) 原有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)容量有限,同時(shí)企業(yè)自身具有開(kāi)展新業(yè)務(wù)的資源和能力; (3) 新領(lǐng)域出現了新的市場(chǎng)機會(huì ),而且有充分的市場(chǎng)需求; (4) 新的業(yè)務(wù)有良好的發(fā)展前景,而且新的業(yè)務(wù)可帶動(dòng)原業(yè)務(wù)增長(cháng)。
