| ○連鎖經(jīng)營(yíng)是百貨業(yè)態(tài)升級的一種重要選擇 ○比起單體百貨，連鎖百貨模式是一種突破，在大部分財務(wù)指標上具有比較優(yōu)勢 ○百貨的連鎖道路并非一帆風(fēng)順
百貨走向連鎖
百貨業(yè)曾經(jīng)是我國零售商業(yè)的中流砥柱，是居于主導性地位的零售業(yè)態(tài)。尤其在改革開(kāi)放后的10余年里，由于居民收入連年大幅增長(cháng)，消費品種類(lèi)和品牌的日益增加，國內大型百貨商場(chǎng)迎來(lái)了發(fā)展的黃金時(shí)期。但是，在20世紀90年代中后期，由于外部買(mǎi)方市場(chǎng)的形成、國外零售商的涌入及以連鎖超市為代表的新興業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，對國內傳統百貨商場(chǎng)在零售業(yè)的統治地位發(fā)出了挑戰。在這種形勢下，傳統百貨業(yè)自身管理機制老化、人員負擔沉重、業(yè)態(tài)老化等問(wèn)題也開(kāi)始暴露。自1996年開(kāi)始，國有傳統百貨業(yè)風(fēng)光日減。業(yè)內通行的說(shuō)法是：1996年是國有零售商業(yè)的“滑坡年”，1998年是百貨商場(chǎng)的“倒閉年”。據中華零售網(wǎng)的一份調查報告顯示：1998年全國238家大型百貨中，約66%的企業(yè)利潤總額為負增長(cháng)，約29.8%的企業(yè)虧損。 在這種狀況下，許多傳統百貨公司開(kāi)始尋找突破困境的道路，引入連鎖組織模式成為一個(gè)重要的選擇。連鎖對于百貨業(yè)態(tài)的重要意義，在于從根本上改變了百貨業(yè)態(tài)“坐商”的傳統盈利模式。所謂“坐商”，自然是占地利之優(yōu)，坐鎮城市繁華商業(yè)中心區，靠門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積的“大”和商品種類(lèi)的“全”，依賴(lài)客流量和每客戶(hù)停留時(shí)間來(lái)創(chuàng )造利潤。在零售商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相對缺乏的年代，這種模式是成功的，但是隨著(zhù)零售業(yè)的發(fā)展，商業(yè)中心區逐漸擴散，客戶(hù)分流，而商場(chǎng)因其物理局限又無(wú)法隨意移動(dòng)，“坐商”的局限性凸顯出來(lái)，可行手段之一就是通過(guò)連鎖的手段將網(wǎng)點(diǎn)隨客戶(hù)需求進(jìn)行布局，轉變?yōu)?#8220;行商”。從國內零售業(yè)的發(fā)展來(lái)看，“連鎖”已經(jīng)成為傳統百貨公司實(shí)現業(yè)態(tài)升級的主要手段之一。表1是2002年國內最大的10家連鎖百貨公司。 實(shí)際上，在國內百貨商開(kāi)始連鎖經(jīng)營(yíng)之前，國際上的百貨零售商早已經(jīng)開(kāi)始連鎖的嘗試，最著(zhù)名的莫過(guò)于美國的SEARS、日本的八佰伴和法國的春天百貨。較早進(jìn)入國內零售市場(chǎng)的太平洋百貨、百盛購物中心也采用了連鎖發(fā)展的模式。從目前的資料和統計數據來(lái)看，百貨連鎖的實(shí)踐始終沒(méi)有達到超市連鎖那樣的成功。在美國2002年前10大零售商中，僅有老牌零售商SEARS以百貨為主要業(yè)態(tài)，而且僅排在第10位。日本的八佰伴和崇光更是在近年接連遭遇破產(chǎn)的命運。那么，國內的連鎖百貨經(jīng)營(yíng)狀況究竟如何？與單體百貨和連鎖超市比較各自的長(cháng)短究竟在何處呢？
從上市公司看百貨連鎖
經(jīng)營(yíng)效率參差不齊由于國內最大的百貨企業(yè)基本都已上市，因此對于上市公司的研究在整個(gè)國內百貨領(lǐng)域是具有代表性的。目前大部分百貨上市公司都有一家以上的門(mén)店，但出于連鎖規模的考慮，這里將擁有5家以上門(mén)店的百貨公司列為主要研究對象。根據這個(gè)條件，連鎖百貨上市公司目前共有5家，如表2。 表2的數據顯示，百貨連鎖的上市公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和成長(cháng)性方面并沒(méi)有顯示出很強的一致性。在靜態(tài)經(jīng)營(yíng)指標看，EPS分布從0.01元到0.19元，其它各項指標的公司間差異也很大。在成長(cháng)性指標上看，雖然主營(yíng)收入均有一定程度的增長(cháng)，但王府井的增長(cháng)率僅7.12%，低于全國零售市場(chǎng)的整體增長(cháng)率；利潤總額3家增長(cháng)，2家下降，合肥百貨的下降幅度還相當明顯。比較一致的是，各公司利潤總額的增長(cháng)均大大低于主營(yíng)收入的增長(cháng)率，其中一個(gè)重要原因是由于新開(kāi)門(mén)店的開(kāi)辦費一次性的計提使主營(yíng)收入和管理費用、營(yíng)業(yè)費用的配比發(fā)生變化所導致，在連鎖超市公司的財務(wù)統計中也有這種現象出現，但必須指出，競爭的日益激烈是這個(gè)現象出現的主要原因。 百貨連鎖VS單體百貨，具有相對優(yōu)勢僅從表2,我們無(wú)法了解百貨在采取了連鎖模式后，究竟在單體百貨基礎上有了什么變化，因此，必須通過(guò)與單體百貨進(jìn)行比較分析，以得出相應結論。 盈利能力表3數據顯示，連鎖百貨的平均主營(yíng)利潤率水平低于單體百貨，而且在5家連鎖百貨公司中，僅有王府井的主營(yíng)利潤率超過(guò)了單體百貨的平均水平。所謂連鎖規模擴大降低了采購成本，從而提高毛利率的說(shuō)法，在連鎖百貨領(lǐng)域并沒(méi)有得到體現。 實(shí)際上，由于百貨和連鎖超市的不同特點(diǎn)，連鎖超市規模擴張后的“價(jià)格談判優(yōu)勢”很難被百貨所復制。連鎖超市銷(xiāo)售的商品集中于快速消費品，商品種類(lèi)和檔次受不同地區經(jīng)濟發(fā)展水平差異的影響較小，種類(lèi)相對較少而每一種銷(xiāo)售規模大，因此對供應商才能產(chǎn)生談判優(yōu)勢。而百貨則不同，一家5、6萬(wàn)平方米的單體百貨商場(chǎng)所銷(xiāo)售商品多達10萬(wàn)種以上，連鎖發(fā)展后，還要根據門(mén)店所在地的消費水平確定商品種類(lèi)，使整個(gè)銷(xiāo)售體系的商品種類(lèi)進(jìn)一步增加。在銷(xiāo)售額相同的情況下，連鎖百貨單品平均銷(xiāo)售額大大低于連鎖超市，難以具備和供應商進(jìn)行價(jià)格談判的優(yōu)勢。
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