逐步加深理解“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化——任總在市場(chǎng)部年中大會(huì )上的講話(huà)紀要
二十年來(lái)，我們在研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)、供應、財經(jīng)管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績(jì)。我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學(xué)管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進(jìn)新生的優(yōu)秀干部快速成長(cháng)的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰略調整的方向呢？我們在經(jīng)歷長(cháng)期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。
一、堅持以為客戶(hù)服好務(wù)，作為我們一切工作的指導方針
二十年來(lái)，我們由于生存壓力，在工作中自覺(jué)不自覺(jué)地建立了以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)。應客戶(hù)的需求開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品，如接入服務(wù)器、商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)……，因為那時(shí)客戶(hù)需要一些獨特的業(yè)務(wù)來(lái)提升他們的競爭力。不以客戶(hù)需求為中心，他們就不買(mǎi)我們小公司的貨，我們就無(wú)米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒(méi)有真正認識它的重要性，沒(méi)有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價(jià)值開(kāi)始膨脹，曾以自我為中心過(guò)。我們那時(shí)常常對客戶(hù)說(shuō)，他們應該做什么，不做什么……，我們有什么好東西，你們應該怎么用。例如，在NGN的推介過(guò)程中，我們曾以自己的技術(shù)路標，反復去說(shuō)服運營(yíng)商，而聽(tīng)不進(jìn)運營(yíng)商的需求，最后導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會(huì )都不給。歷經(jīng)千難萬(wàn)苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來(lái)的人就是圣人”的自我批判文化。我們聚集了優(yōu)勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來(lái)了，現在軟交換占世界市場(chǎng)40％，為世界第一。
公司正在邁向新的管理高度，以什么來(lái)確定我們的組織、流程、干部的發(fā)展方向呢？以什么作為工作成績(jì)的標尺呢？我們要以為客戶(hù)提供有效服務(wù)，來(lái)作為我們工作的方向，作為價(jià)值評價(jià)的標尺，當然是包括了直接價(jià)值與間接價(jià)值。不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)為多余部門(mén)，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內部公關(guān)上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡(jiǎn)的。這樣我們的組織效率一定會(huì )有提高，并直接產(chǎn)生相關(guān)員工的利益。因此，各級領(lǐng)導在變革自己的流程與組織時(shí)，要區別哪些是繁瑣哲學(xué)，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。
二、為什么是以?shī)^斗者為本
我們奮斗的目的，主觀(guān)上是為自己，客觀(guān)上是為國家、為人民。但主、客觀(guān)的統一確實(shí)是通過(guò)為客戶(hù)服務(wù)來(lái)實(shí)現的。沒(méi)有為客戶(hù)服務(wù)，主、客觀(guān)都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。
什么叫奮斗，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準備過(guò)程（例如上學(xué)、學(xué)徒……）中，為充實(shí)提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏(yíng)得客戶(hù)的信任，在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。要為客戶(hù)服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長(cháng)期的健康。但是，無(wú)限制的拔高奮斗者的利益，就會(huì )使內部運作出現高成本，就會(huì )被客戶(hù)拋棄，就會(huì )在競爭中落敗，最后反而會(huì )使奮斗者無(wú)家可歸。這種不能持續的愛(ài)，不是真愛(ài)。合理、適度、長(cháng)久，將是我們人力資源政策的長(cháng)期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著(zhù)孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無(wú)米下鍋，會(huì )危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會(huì )過(guò)日子的媽媽?zhuān)S收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。我們人力資源政策也必須是這樣的。
以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本是兩個(gè)矛盾的對立體，它就構成了企業(yè)的平衡。難以掌握的灰度，妥協(xié)，考驗所有的管理者
三、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度
開(kāi)放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導者的風(fēng)范。
一個(gè)不開(kāi)放的文化，就不會(huì )努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì )被邊緣化，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織，遲早也會(huì )成為一潭僵水的。我們無(wú)論在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，還是銷(xiāo)售服務(wù)、供應管理、財務(wù)管理……，都要開(kāi)放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過(guò)多的強調自我。創(chuàng )新是站在別人的肩膀上前進(jìn)的，同時(shí)像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，而并非是封閉起來(lái)的“自主創(chuàng )新”。與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經(jīng)蕩然無(wú)存了。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。今天我們所說(shuō)的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來(lái)已被人們不斷詮釋?zhuān)缫呀?、現代化了。中華文化也是開(kāi)放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學(xué)習，應該是華為文化的一個(gè)特色，華為開(kāi)放就能永存，不開(kāi)放就會(huì )曇花一現。
我們在前進(jìn)的路上，隨著(zhù)時(shí)間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒(méi)有寬容就沒(méi)有妥協(xié)；沒(méi)有妥協(xié)，就沒(méi)有灰度；不能依據不同的時(shí)間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時(shí)度勢的正確決策。開(kāi)放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。
四、有效地提高管理效率，是企業(yè)的唯一出路
客戶(hù)的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品。而這個(gè)世界又存在眾多競爭對手，我們質(zhì)量不好，服務(wù)不好，就不討論了，必是死亡一條路。如果質(zhì)量好、服務(wù)好、但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價(jià)格賣(mài)一段時(shí)間，但不能持久。因為長(cháng)期消耗會(huì )使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說(shuō)穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷的管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話(huà)，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復勞動(dòng)；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節；要嚴格地確定流程責任制，充分調動(dòng)中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時(shí)決策；把不能承擔責任，不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來(lái)；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調能力……，作為選拔干部的導向。
五、鐵軍是打出來(lái)的，兵是愛(ài)出來(lái)的
古往今來(lái)凡能打仗的部隊，無(wú)一例外，都是長(cháng)官愛(ài)惜士兵，不然就不會(huì )有士為知己者死。
最近網(wǎng)上曲解了華為的“狼文化”、“床墊文化”。床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是一個(gè)睡午覺(jué)的工具，它不能傳承。其他公司睡午覺(jué)也許不用床墊，因此“床墊文化”沒(méi)有推廣的價(jià)值，也不一定需要批判。我們沒(méi)有提出過(guò)“狼文化”，我們最早提出的是一個(gè)“狼狽組織計劃”，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺(jué)，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個(gè)子小，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)是不能獨立作戰的，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場(chǎng)的后方平臺，幫助做標書(shū)、網(wǎng)規、行政服務(wù)……。我們做市場(chǎng)一定要有方向感，這就是嗅覺(jué)；以及大家一起干，這就是狼群的團隊合作；要不屈不撓。不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒(méi)有這么容易，否則就會(huì )有千億個(gè)Cisco。狼與狽是對立統一的案例，單提“狼文化”，也許會(huì )曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。
我們的企業(yè)文化，絕不是讓各級干部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進(jìn)各級管理團隊。文化是給大家提供了一個(gè)精髓，提供了一個(gè)合作的向心力 ，提供了一種人際相處的價(jià)值觀(guān)，這種價(jià)值觀(guān)是需要人們心悅誠服。又兇又惡的人是能力不足的表現，是靠威嚴來(lái)?yè)巫∽约旱能浫?，這種干部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時(shí)更換。我們強調奮斗，并不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。我們是用選拔干部的標準，來(lái)牽引組織進(jìn)步，達不到這種標準，甚至不愿達到這種標準的人可以做員工。他們是否可以持續在這個(gè)崗位的判別條件，是他們貢獻是否大于成本。
我們各級干部去組織員工實(shí)踐任務(wù)時(shí)，要以身作則，正人先正己。要關(guān)愛(ài)員工，關(guān)心他的能力成長(cháng)，工作協(xié)調的困難，同時(shí)，也可以適當的關(guān)懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什么為你賣(mài)力。員工也要理解公司的難處。
公司已經(jīng)建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優(yōu)厚的社保、醫保、意外傷害保，及各種有益于員工的文體活動(dòng)，我們各級干部要不斷宣傳這些好的機制，并落實(shí)它。員工在不斷優(yōu)化的制度環(huán)境中，應該有一種滿(mǎn)足感，不要期望無(wú)限制地去拔高它。
員工在網(wǎng)上發(fā)牢騷，要自我適度控制，牢騷太盛防腸斷，燒多了，社會(huì )對公司誤會(huì )了，就麻煩多了，公司被拖垮了，你再罵誰(shuí)去。就業(yè)是雙方自由選擇的，不喜歡華為，還有許多好的公司，你都有選擇的機會(huì )。
六、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，是跨團隊的文化管理，要繼續發(fā)揚光大
我們是小公司時(shí)，提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，那時(shí)大多出于精神。而我們這時(shí)繼續強化這個(gè)口號的目的，是希望打破流程中的部門(mén)墻。
現在行政管理團隊的權力太大，而流程O(píng)wner的權力太小，致使一個(gè)一個(gè)部門(mén)墻，越積越厚。這樣無(wú)形中增加了較大的成本，使競爭力削弱。我們要用制度來(lái)保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。
團結起來(lái)、共同奮斗。這就是我們的目標。
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