實(shí)施精益生產(chǎn)究竟需要條件嗎？需要基礎嗎？事情總是應該從基礎性的內容開(kāi)始，這應該是一句真理，但“真理”和“謬論”就在一念之差。
精益生產(chǎn)實(shí)施的所有條件都是相對的，弄清楚這個(gè)觀(guān)點(diǎn)將給很多企業(yè)帶來(lái)利好。
實(shí)施精益生產(chǎn)必須要把基礎性工作做好，這讓很多企業(yè)錯失機會(huì )，錯失時(shí)間。
5S、標準作業(yè)是實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎，5S都做不好，怎么可能做好精益？
這種觀(guān)點(diǎn)被廣泛傳播，也被廣泛認可，但這是一個(gè)謬論。
之所以被認同，是在上圖TPS（豐田生產(chǎn)系統屋）中標準作業(yè)是基礎，也被比喻為房子的地基，造房子必須先打好基地、而且必須打扎實(shí)是眾人皆知的事實(shí)，所以推行精益生產(chǎn)必須先做好標準作業(yè)，而5S是標準化基礎的基礎。所以“5S是精益生產(chǎn)的前提”成為眾人認可的“真理”。
而我經(jīng)常批判這些“真理”，很多企業(yè)為“真理”付出了代價(jià)，巨大的代價(jià)！
如果一家公司在制品庫存堆積如山，工序按能力生產(chǎn)，中間庫存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？
按照顧問(wèn)（醫生）的，很多企業(yè)投入極大的熱情和決心開(kāi)始5S歷程，歷經(jīng)1年、2年，總多企業(yè)敗下陣來(lái)：?jiǎn)T工怨聲載道，主管無(wú)可奈何，老板顧慮重重！
不能說(shuō)沒(méi)有一點(diǎn)效果，現場(chǎng)一定比最初的時(shí)候好一點(diǎn)，最起碼臟亂差好像沒(méi)有以前那么嚴重了。
對于員工來(lái)說(shuō)：多了很多規矩、多了很多工作、好處總是停留在書(shū)面上、理論上，5S就是形式主義，定的規則沒(méi)有辦法被遵守（比如定置：庫存多了怎么按規定放？），這是員工們的心聲，抵觸就自然而然。
對于主管們來(lái)說(shuō)，5S本來(lái)沒(méi)有帶來(lái)直接績(jì)效的改變，沒(méi)有推進(jìn)動(dòng)力。員工的反彈情緒給了主管們巨大的壓力，老板又施加壓力，主管們是左右為難。
老板們對5S充滿(mǎn)期待，不僅能改善現場(chǎng)環(huán)境，還能提高效率，還能提高員工素質(zhì)，是打造現代化企業(yè)管理的必經(jīng)之路，這種最初的訴求和最后的結果比較，老板們得出的結論可能是我們還只是小學(xué)生，還玩不了那些高雅，望而興嘆吧。
這就是很多人從5S開(kāi)始推行精益生產(chǎn)的代價(jià)：幾年時(shí)間沒(méi)了、員工的熱情沒(méi)有了、大家的信心沒(méi)有了。我們還要等上若干年嗎，等我們更加強大了再來(lái)嗎？
我們還等得起碼？在這個(gè)變革的時(shí)代，錯過(guò)了一年也許就錯失了，甚至是從此無(wú)緣。
跳出所謂的“真理”邏輯，我們發(fā)現“真理”其實(shí)就是謬論。
按照建房子的邏輯，確實(shí)應該先從地基打起，而且地基一定要扎實(shí)，未來(lái)住的才會(huì )安心。
可是我們并不是在建新房，而是在改造舊房，而且在改造的過(guò)程中我們還得住在里面。
現狀是房子漏水了，房梁歪了、墻面破裂透風(fēng)了，你應該怎么辦呢？是先修地基呢，還是把以上問(wèn)題趕快解決，大家淋著(zhù)雨、吹著(zhù)風(fēng)能有心情把地基打造嗎？
答案應該就顯而易見(jiàn)了，“真理”就這樣遭破解了。
每天都忙得焦頭爛額的主管們、員工們其實(shí)就是住在上述條件的房子里的人。
解決主要問(wèn)題才是正道？針對問(wèn)題進(jìn)行分析，針對問(wèn)題根本原因采取對策：
公司問(wèn)題的根源是布局、是批量生產(chǎn)、是推動(dòng)、甚至是薪酬模式！
而改變布局實(shí)施單件流等做法，很多時(shí)候被告之要流程穩定、質(zhì)量穩定，流程要標準化。
其實(shí)不然，曾經(jīng)有一家企業(yè)老板在我們培訓完《精益生產(chǎn)系統》后問(wèn)我：我們質(zhì)量不穩定，能實(shí)施單件流嗎？
我的回答是：按照規劃，即使加入你說(shuō)的質(zhì)量不穩定因素，改完之后的效率、庫存、質(zhì)量等等會(huì )不會(huì )比現在好？如果答案是肯定的，你會(huì )怎么做。她笑笑說(shuō)明白了。
設備不穩定也是一樣，最近我們在一機加工企業(yè)改布局，其中一位員工來(lái)自日企，說(shuō)一定要先解決設備穩定性問(wèn)題，才能實(shí)施精益、實(shí)施單件流。而結果是我們在現有條件下實(shí)施小批量、單件流。效果是在制品庫存、生產(chǎn)周期大大下降，效率提升20%。
不管是質(zhì)量還是設備不穩定，我們的對策是實(shí)施單件流后，如果設備或質(zhì)量異常，就讓單件流整段流程停下來(lái)，而在單件流后設置一定的庫存，原來(lái)的方式是每個(gè)工序后有很多庫存。
單件流實(shí)施了，效果出來(lái)了：效率提升了，在制品減少了、工作輕松了、質(zhì)量也提高了...。區別是從整體流程來(lái)看，單件流后面還是有一定的庫存量，庫存沒(méi)有降低到很低的水平。很多時(shí)候，設備和質(zhì)量往往也沒(méi)有說(shuō)的那么差，單件流實(shí)施后可以促進(jìn)質(zhì)量、設備問(wèn)題的解決，績(jì)效可以隨著(zhù)這些問(wèn)題的解決進(jìn)一步提升，流程優(yōu)化后5S實(shí)施和保持也變得簡(jiǎn)單，5S和可視化也起到了穩定流程和顯示異常的作用。
而kanban拉動(dòng)實(shí)施的條件就更多了，按照理論，可能沒(méi)有企業(yè)能實(shí)現kanban拉動(dòng)：
我們在多家企業(yè)實(shí)施過(guò)kanban拉動(dòng)，其中一家生產(chǎn)波動(dòng)非常大，很多人認為不具備條件，而kanban成功導入之后，不僅實(shí)現了拉動(dòng)的功能，降低了庫存，減少了缺料，大大縮短周期，生產(chǎn)的均衡性也提高很多。
另一家公司供應商水平很差，完全不具備原材料拉動(dòng)供應商的水平，但經(jīng)過(guò)分析，按照現有供應商交付周期設置原材料超市，其庫存可遠遠低于現有庫存水平，導入kanban拉動(dòng)的方式得到大家認可并成功實(shí)施。
所以說(shuō)條件都是相對而言，要將庫存降低到很低的水平確實(shí)需要很多的條件和要求。就如今天的豐田，整個(gè)供應鏈庫存水平都很低，設備問(wèn)題多一點(diǎn)可能讓生產(chǎn)線(xiàn)癱瘓，甚至讓供應鏈癱瘓，生產(chǎn)波動(dòng)多一點(diǎn)（不均衡），超市里的庫存可能就需要翻翻的增加，而豐田根本沒(méi)有場(chǎng)地來(lái)存放這些庫存，生產(chǎn)波動(dòng)可能帶來(lái)災難性的后果。
TPS這些相對關(guān)系是指要穩定現在豐田生產(chǎn)運營(yíng)水平下需要的相關(guān)條件，或許可以說(shuō)TPS是在豐田成功之后才總結歸納出來(lái)的結果，豐田內部的邏輯并不能作為其它企業(yè)的對照。
毛主席教導我們具體問(wèn)題要具體分析，企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)也是一樣，要根據這身問(wèn)題、這身層次、這身階段來(lái)設計一套適合自己的精益推進(jìn)方式。
再換一個(gè)不切當的比喻：某位大美女言談舉止優(yōu)雅美妙，引來(lái)大家競相模仿。于是也有人總結說(shuō)外在的表現是由內在的修養決定的，大家先必須學(xué)知識文化、學(xué)修生養性之道開(kāi)始，必須一步一步來(lái)，甚至有人說(shuō)要從小抓起。
但是，我想說(shuō)，對某位大老粗來(lái)說(shuō)，能否讓他先不要水滴吐痰開(kāi)始呢！先改正不說(shuō)臟話(huà)的毛病開(kāi)始做起呢
精益理念或思想代表一種理念的狀態(tài)，豐田也可以代表很接近理想的狀態(tài)，怎么才能到達理想狀態(tài)？怎么才能實(shí)現豐田的水平，不要盲目，首先要知道我自己在哪里？今天在哪里？
找準兩個(gè)點(diǎn)（理想和現在），路徑不只一條，甚至說(shuō)每一條路徑都可以達到終點(diǎn)。
5S做起也是可能成功的。先把基礎工作做扎實(shí)，只是可能時(shí)間會(huì )很長(cháng)，會(huì )很曲折，會(huì )有更多困擾，當然，失敗的風(fēng)險更大一些。這就需要領(lǐng)導更堅定的意志，有壯士斷腕的勇氣和毅力，更有耐心、甚至需要鐵腕的手段。
而如果我們能找到一條更好的路徑：先把屋頂修好、先把歪的房梁修正，盡快改善大家的居住條件，獲得大家的認同，逐步把地基夯實(shí)，再把裝修一步一步提上議程...，推動(dòng)起來(lái)是否就順暢一些呢？時(shí)間會(huì )短一些？效果會(huì )好一些？能走的更遠一些呢？
作為一個(gè)精益時(shí)間探索者，我們需要不斷的去思考、去總結、去反思，在走過(guò)的彎路上做上記號，在開(kāi)辟的大道上迎接后來(lái)者。而對于所有在路上的人們，都需要思考，而思考的前提是我們敢于懷疑一切的精神。
如果一定要給實(shí)施精益設置前提條件的話(huà)，那不是流程上的、不是管理方法上的，而是思想上的---我們準備好了沒(méi)有？準備好迎接異常變革沒(méi)有？準備好推翻、否定我們之前的做法沒(méi)有？我們的團隊準備好了沒(méi)有，我們對于未來(lái)的愿景有沒(méi)有一個(gè)構想，對于愿景的實(shí)現有沒(méi)有基本的共識，甚至我們對精益究竟了不了解，我們有沒(méi)有響應的機制促進(jìn)大家克服困難前進(jìn)的機制。
聯(lián)系客服
