中國中小初創(chuàng )企業(yè)的死亡率在2、3年以?xún)?，平均大概?4個(gè)月左右的時(shí)候就死掉了。那么能活過(guò)24個(gè)月的，2、3、年的甚至5年以上的。是靠什么活下來(lái)的？如果讓創(chuàng )始人從新再做一次，還有可能做起來(lái)嗎？這些都需要我們去反思。
每個(gè)公司都是有自己的戰略的。什么是戰略，戰是執行，是做出來(lái)的。略是策略，要去謀劃。所以略是要經(jīng)常變化的，配合略的戰也是要經(jīng)常變化的。但是戰略是不會(huì )經(jīng)常改變的。你要想清楚，你有什么、你要什么、你能放棄什么。戰略的第一責任人是CEO，而不是從外面請來(lái)一個(gè)什么首席戰略官，總監之類(lèi)，如果你作為老板反而跑過(guò)去問(wèn)他們，公司未來(lái)的發(fā)展方向是什么。那肯定是出問(wèn)題了，到底誰(shuí)才是老板呢！這就是老板的做的不稱(chēng)職，該開(kāi)除掉了。
戰略就像一個(gè)人，要有頭有腳。分為上三路和下三路。上3路：使命感、價(jià)值觀(guān)和愿景，缺一不可。這不是大道理，天下所有成功的組織，都有這個(gè)。如果沒(méi)有，面對選擇的時(shí)候，你會(huì )迷茫，會(huì )被誘惑，處理不當，甚至導致員工四分五裂。
使命感：使命感就是你的企業(yè)為什么而生存、為什么而存在。如何叫有使命感了，不是問(wèn)老板公司的使命感是什么，老板說(shuō)如何如何。而是去問(wèn)員工，如果隨便叫來(lái)一個(gè)員工他都能說(shuō)出來(lái)，這就是公司有使命感了。至于老板，那是要把它做出來(lái)的。
在這里有一個(gè)很好的案例，通用電氣當年是靠做電燈泡起家的，所以他們的使命就是讓世界亮起來(lái)，這個(gè)使命從上到下，連給他們做保潔的人都能說(shuō)出來(lái)。
使命感這個(gè)東西尤其是在公司規模做到一定程度的時(shí)候就非常重要。如果你公司大了以后還是沒(méi)有使命感。那有點(diǎn)兒事情老板就會(huì )想，現在經(jīng)濟形勢不太好是不是弄一下房地產(chǎn)，或者炒個(gè)股票之類(lèi)。隨即，越走越遠。
在這里迪士尼就做的很好，迪士尼當年設立的使命感是讓世界快樂(lè )起來(lái)。他們不管做什么都是讓大家高興的事。別人是為了拍電影拍電影，他們是為了讓人開(kāi)心而拍電影，甚至是編劇寫(xiě)了一個(gè)悲劇題材，他們也能拍出喜劇的感覺(jué)。這個(gè)使命感不僅從他們產(chǎn)品上體現出來(lái)，在他們的員工里也體現的非常明顯，迪士尼招聘的所有人，無(wú)不是整天都笑呵呵的，極富幽默感的人。
使命感不是員工一來(lái)你公司就會(huì )有的東西，大家都是從無(wú)到有。使命這個(gè)東西就是天天說(shuō)、月月說(shuō)、年年說(shuō)的東西，考核也考這個(gè)，給工資待遇也和這個(gè)掛鉤。當把這些都結合起來(lái)的時(shí)候，慢慢的，這個(gè)東西就會(huì )真的形成起來(lái)。
愿景：愿景是你這個(gè)公司愿意發(fā)展成什么樣子，準備走一條什么樣的路。任何一個(gè)生命從生下來(lái)開(kāi)始，就已經(jīng)在走向死亡，公司也是一樣。雖然我們無(wú)法決定自己能生在多好的家庭環(huán)境里，但是我們能決定自己是以什么樣的姿態(tài)去死的。企業(yè)也可以決定自己是怎么死的。決定自己活多長(cháng)時(shí)間。
如果你想讓自己的企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，那你和員工討論的事情就得是5年、10年以后的事情。你們做的任何一個(gè)決定都是對公司5年以后、10年以后有幫助的事情。千萬(wàn)不要讓公司高層把自己的時(shí)間和精力，都花在做那種今天做，明天就能成的事情上，那是底層員工應該做的事情。
愿景的設立是要建立在事實(shí)之上的，它應該是跟你的戰略?huà)焐香^的。
首先你的愿景要有時(shí)間上的維度：你覺(jué)得一個(gè)公司能活多久？你想讓這個(gè)公司活多久？10年、20年還是100年。
這就好像硅谷模式和西雅圖模式的對比。
硅谷就是我今天做個(gè)東西，弄個(gè)公司，明天我就要把它賣(mài)給誰(shuí)。已撤出為主。西雅圖則是基業(yè)長(cháng)青，把這個(gè)企業(yè)好好的做下去。
如果你公司的方向是硅谷的類(lèi)型，那你想的肯定是：我公司使命是5年以后，賣(mài)給誰(shuí)？我愿景是3年賣(mài)給那哥們。
愿景有3
公司的愿景：你想做一家什么樣的公司，是轉手套現，還是基業(yè)長(cháng)青。你的公司要創(chuàng )造什么樣的價(jià)值。能做多久。
員工的愿景：百年企業(yè)，一個(gè)人進(jìn)去，肯定是會(huì )在你這里工作5到10年的。一個(gè)人把自己最好的5到10年給了你，你能給他什么，你希望一個(gè)在你這里工作10年的人，出來(lái)是個(gè)什么樣子。
客戶(hù)的愿景：你希望你的客戶(hù)用了你的產(chǎn)品和服務(wù)，能起到什么樣的變化。
這些愿景里，最重要的是員工的愿景和客戶(hù)的愿景，這兩個(gè)你做好了，你公司的愿景自然也就可以實(shí)現了。
這些總結起來(lái)就是4個(gè)維度：?jiǎn)T工的維度、客戶(hù)的維度、時(shí)間的維度、規模的維度
前面都說(shuō)過(guò)了，那規模的維度是什么？
有很多人想的很清楚，尤其是在日本。有很多個(gè)小店。都有幾百多年的歷史，而且生意非常的好。但是人家就永遠只有一個(gè)店，從來(lái)就沒(méi)想過(guò)要做連鎖。
反觀(guān)中國，不論是做什么行業(yè)的，甚至連洗腳店開(kāi)了2天，都要做連鎖。不是說(shuō)這兩種誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)略。而是說(shuō)你要找清楚你自己的定位。
有一個(gè)案例非常有趣。在倫敦最貴的一條街上，有一個(gè)很小的店鋪，里面有個(gè)老頭在哪里賣(mài)奶酪。奶酪在英國就跟中國的鹽一樣，沒(méi)有多少利潤。于是有人問(wèn)那個(gè)老頭，你這個(gè)店開(kāi)在這里，你付的起房租嗎？老頭說(shuō)：你先買(mǎi)20塊奶酪，我就告訴你答案。買(mǎi)完之后，老頭說(shuō)：年輕人，來(lái)，你出來(lái)，你帶看一下。這條街從這個(gè)頭到那個(gè)頭，都是我們家的。我家幾代都是做奶酪的，我就喜歡做奶酪，除了做奶酪我什么也不想干。而且我賺了錢(qián)也是真的不知道該干嘛！于是我賺點(diǎn)錢(qián)就買(mǎi)一個(gè)房子，賺點(diǎn)錢(qián)就買(mǎi)一個(gè)房子，所以到現在這整條街都是我們家的。
這個(gè)老頭對于自己企業(yè)的定位就非常清晰，而且他的樂(lè )趣也不在于做奶酪能賺多少錢(qián)，而是他真的喜歡做奶酪，他就想一直做下去。
所以訂愿景不要太高，什么國家需要，社會(huì )需要，你就問(wèn)你自己需不需要？
價(jià)值觀(guān)：價(jià)值觀(guān)就是做事的方法。
如果一個(gè)公司里的人都是MBA里的博士出來(lái)創(chuàng )業(yè)，那可能還不如一個(gè)本科生帶著(zhù)一堆高中生更能生存下來(lái)。因為大家都在說(shuō)，就沒(méi)人干活了。所以人才也不是越多越好，就像河里如果營(yíng)養層太多，反而負營(yíng)養了。
又比如，阿里也有一個(gè)很好的案例，阿里起步之后，第一次拿到了500萬(wàn)美金的投資，一下有錢(qián)了。有錢(qián)了怎么辦，換辦公室??！聘請高級企業(yè)管理層??！能怎么折騰就怎么折騰。外籍高管一來(lái)，PPT一放，聽(tīng)的所有人目瞪口呆，就得這么干?？蓡?wèn)題也來(lái)了，這哥們上來(lái)就弄了一個(gè)1300萬(wàn)美金的戰略部署，阿里總共才融了500萬(wàn)美金。讓他弄個(gè)少點(diǎn)的，人家說(shuō)自己從來(lái)就沒(méi)做低于3000萬(wàn)美金的，這已經(jīng)少的不能再少了。所以，播音747的引擎是不能放到拖拉機里的，倒霉的是哪個(gè)拖拉機。
你請的人，一定是適合你的人，要和你有相同的理想和價(jià)值觀(guān)的人。大家如果不能達成共同的目標，是無(wú)法在一起工作的。真正適合你的人才，一定是企業(yè)內部培養出來(lái)的，不可能從外面招聘到。如果你一定要從外面找個(gè)一個(gè)1把手回來(lái)，那要么是你公司發(fā)展的速度出了問(wèn)題，太快了，要么就是你們平時(shí)對于人才儲備上做的不好。
價(jià)值觀(guān)必須進(jìn)行考核，不考核的價(jià)值觀(guān)是沒(méi)用的價(jià)值觀(guān)。如果你們公司里有價(jià)值觀(guān)，你一定要把它放到考核里，讓它變成行動(dòng)。所有貼在墻上的和隨口講講的都是瞎扯。同樣在阿里的一個(gè)案例，在2000年那會(huì )，想做生意那就要給人賄賂，比如4萬(wàn)塊錢(qián)的生意，你給人家1萬(wàn)，這生意基本就成了。但這個(gè)阿里的價(jià)值觀(guān)完全不符合?？刹贿@么做，就做不成生意，但最后，大家還是一致同意，不賄賂，這條準則永遠都留在阿里的價(jià)值體系里。
結果年底一算賬，阿里活下來(lái)了，不僅活下來(lái)，還掙了點(diǎn)錢(qián)。但是再一查，原來(lái)是有兩個(gè)員工給人賄賂了，也很厲害，2個(gè)人的業(yè)績(jì)就占到了公司的60%。開(kāi)除他們，公司就又不掙錢(qián)了，那就得倒閉。不開(kāi)他們，那就違背了自己的價(jià)值觀(guān)。這個(gè)決定很難做，經(jīng)過(guò)激烈的爭論，最終，阿里還是開(kāi)掉了這兩個(gè)人。但結果不是阿里的倒閉，反而因為阿里堅信這條價(jià)值觀(guān)，第二年盈利了，并逐漸成長(cháng)為今天的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
有人說(shuō)文化重要，有人說(shuō)制度重要。但其實(shí)縱觀(guān)古今，不論我們今天社會(huì )發(fā)展到了什么程度，人性從來(lái)就沒(méi)有變過(guò)。所以，低端的員工用制度更靠譜，高端的員工靠文化更有效。
很多公司，走著(zhù)走著(zhù)，就發(fā)現沒(méi)有同舟共濟的人了。很簡(jiǎn)單，因為你第一天就沒(méi)有說(shuō)清楚，你們的價(jià)值觀(guān)是什么，做事的底線(xiàn)是什么。
戰略是一定不能復制的，真正的戰略是一個(gè)藝術(shù)品。你去看樂(lè )隊演出就知道了，不是大家統一整隊齊步走，而是配合和協(xié)調，前面有個(gè)人指揮，這邊高一點(diǎn)，那邊低一點(diǎn)，這個(gè)起一下，那個(gè)停一下，最后形成一首完美的音樂(lè )。如果大家都一起玩命吹，那成什么了。戰略不是你能做什么、你要做什么，而是你該做什么。
如果一個(gè)公司沒(méi)有自己的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。那么他倒下只是時(shí)間問(wèn)題。做企業(yè)，一定要有能把虛的做成實(shí)的的能力。
戰略的上3段就是這些。下面說(shuō)下3段：組織、人才、KPI。
組織和人才是分不開(kāi)的兩個(gè)話(huà)題。
公司在招聘的時(shí)候選誰(shuí)去招聘很重要。不能讓沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人的人去招聘，沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人的人是沒(méi)有資格去聘請人的。沒(méi)有嘗試過(guò)開(kāi)除一個(gè)人的痛苦，聘請人的時(shí)候也就感受不到那種壓力。
開(kāi)除人時(shí)候要快刀斬亂麻。很多時(shí)候，明明是想開(kāi)除他，說(shuō)到一半心一軟，說(shuō)不下去了。過(guò)兩天想想還是得開(kāi)，說(shuō)兩句心又軟。如果一個(gè)人被你開(kāi)除3次都沒(méi)有開(kāi)掉。那是什么感覺(jué)，你也難受他也難受。
我們很多人說(shuō)話(huà)是很有意思的。有時(shí)候明明是要批評一個(gè)人，結果人家來(lái)了。他得先表?yè)P人家兩句，再批評人家兩句，覺(jué)得語(yǔ)氣重了，又表?yè)P人家兩句。最后人家從你辦公室出來(lái)，也不知道你是在表?yè)P他還是在批評他。
招聘部門(mén)的人不光要心狠手快。還有有一顆包容之心。有些人，不是說(shuō)他品質(zhì)不行，但他就喜歡找比自己弱的人，越弱越好?？赡苓@會(huì )給他一種安全感。而有的人，就能找到比自己強的人，吸引比自己強的人主動(dòng)過(guò)來(lái)。這種人境界一般都很高，他們懂得協(xié)作，有一顆包容之心。
小公司的成功在于找到了什么樣的人，大公司的成功在于開(kāi)除了什么樣的人。
中國有很多公司都很可惜，最后是被一堆老白兔給搞砸了。老白兔就是那種只吃不干的人，不僅不干活，還得找點(diǎn)矛盾出來(lái)。而白兔的繁衍能力有時(shí)候是超乎我們想象的。不把老白兔除掉，他就會(huì )帶來(lái)無(wú)數的小白兔。白兔多了，這個(gè)公司也就完蛋了。
鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，公司的所處的每一個(gè)階段所需要的人才都是不一樣的，沒(méi)有人能永遠的坐在自己的位置上，走不動(dòng)了，跟不上了，就得換人了。
任何崗位都需要有接班人制度。輪崗，是實(shí)現接班人制度最好的一個(gè)方式。公司越年輕的時(shí)候，越是要找接班人。人才不夠，是你接班人制度不行，花在招聘人的時(shí)間上不夠。在公司里，一個(gè)人就是應該什么都懂，如何做到，就是不斷的輪崗。尤其是創(chuàng )始人CEO在年輕的時(shí)候就要開(kāi)始找接班人了。就像生孩子，你等到60歲再生，也不見(jiàn)得就能生出最好的。年輕的時(shí)候培養一個(gè)接班人，如果搞錯了也不怕，再搞一個(gè)就是了。等你老了再弄，一個(gè)沒(méi)弄好，企業(yè)就完蛋了。
在企業(yè)管理中，任何重要的事情都是不能讓常勝將軍去的。重要的事情是要讓失敗率在30%到40%的人去做的。輸過(guò)的人，他有敬畏之心。他會(huì )想我這個(gè)事情萬(wàn)一又做錯了，怎么辦？如何防止錯誤。出了錯誤如何彌補。但是常勝將軍，是不會(huì )有這種想法的。就像諸葛亮揮淚斬馬謖又或者拿破侖的滑鐵盧這些案例一樣。當一個(gè)成功過(guò)的人，不愿意去改變昨天成功的模式時(shí)，那是很危險的。
有人會(huì )想，那到底是組織更重要，還是人才重要？?jì)蓚€(gè)都重要。當你的公司缺少人才的時(shí)候，用組織架構去彌補。當你的公司沒(méi)有好的組織架構時(shí)，用你的人才去彌補。
那你要說(shuō)都缺怎么辦？這就像你有7個(gè)缸缺只有4個(gè)蓋，老天又突然下雨，怎么辦？不是拿著(zhù)4個(gè)蓋子換著(zhù)蓋。你砸掉3個(gè)缸，不就好了。永遠有掙不完錢(qián)，也永遠有做不完的事情，但是人才就那么多。找到最核心的，在組織重新劃分。2個(gè)部門(mén)變1個(gè)部門(mén)，多余的業(yè)務(wù)全部砍掉。大家一起做最重要的那個(gè)業(yè)務(wù)。這樣人才不就夠用了，事情不就做大了。有舍才有得。
獎懲機制的設立也要合理。如果一個(gè)人第一次很努力，但沒(méi)有做成，沒(méi)關(guān)系，大家鼓鼓掌，繼續努力?？伤诙斡质呛芘?，但還是沒(méi)有做成，能力有問(wèn)題，開(kāi)除掉。
工資和獎金要區分開(kāi)。工資是什么，你老板愿意一年花20萬(wàn)買(mǎi)你的時(shí)間和精力。而獎金是你工作的質(zhì)量和效率遠超越當初對你的預期。所以要給你發(fā)獎金。那獎金不是每個(gè)人都有的，每個(gè)人都有的哪叫福利。
紅包就是公司今年的表現非常不錯。那年底了，大家都有紅包。要是做的不好，那就全都沒(méi)有。
至于股票這就是對一個(gè)人潛力和未來(lái)的投資。比如可能你的工資沒(méi)有別人的多，連別人的一半都沒(méi)有，但你手里頭有很多期權。這就是公司相信你未來(lái)的能力一定是很強的。所以提前對你的未來(lái)進(jìn)行了投資。但是，控制你的員工，控制你的公司，靠的絕對不是這些工資或者股票?？窟@些請來(lái)的控制住的，一定是一堆奴才。真正的控制力是來(lái)源于你自己的魅力，你的領(lǐng)導力。一定是你身上有什么東西能讓大家都信服你，人家才會(huì )聽(tīng)你的。
股票的給予一定要合理，如果你公司小的時(shí)候給了人家很多股票。然后你公司大了上市了，轉身人家一變賣(mài)，套現成功。轉身就走了。手里拿個(gè)3、4千萬(wàn)，再隨便找個(gè)差不多的公司，日子過(guò)的也是很不錯的。那這就是你制度建設的有問(wèn)題，讓人才主動(dòng)流逝了。
同樣，很多公司會(huì )有員工出來(lái)以后，跟你們做一樣的事情，跟你們死掐。這也是你組織建設的問(wèn)題，價(jià)值觀(guān)建設的問(wèn)題。在寶潔公司有一個(gè)很好的案例。他們那里的員工，即使從公司出來(lái)以后，每年甚至每個(gè)月都會(huì )回到公司一次，一起討論新工作上出現的問(wèn)題，以及如何把老東家的文化體系、組織建設做的更好。完全沒(méi)有傳統上我們所想的那種離職后員工和雇主之間的關(guān)系。這就是非常好的一種組織建設。
KPI：大家都討厭KPI，但是又必須要有。KPI肯定是自下而上的討論，自上而下的分發(fā)。但分發(fā)的要合理。很多公司習慣犯一個(gè)錯誤，就是每年老板在上面講今年我們要做1個(gè)億，各個(gè)部門(mén)，你分多少，你分多少。大家就稀里糊涂的開(kāi)始干了。這是愚蠢的錯誤的。
作為老板，你要能清除的告訴每個(gè)部門(mén)，你們去年哪里做的不好1、2、3、4,哪里做的不錯1、2、3、4所以你們去年的業(yè)績(jì)只有這些。你今年怎么怎么樣，就能達到多少。最后，得出一個(gè)今年全公司的業(yè)績(jì)目標。你每年的業(yè)績(jì)指標，其實(shí)就是對于去年的業(yè)績(jì)總結。以及對今年運營(yíng)能力能提升多少的判斷。只要你了解你的市場(chǎng)、了解你的客戶(hù)、了解你的員工，那你設立的KPI就不可能和實(shí)際的差距差的太多。
這里有小型方法論，就是如何考核你公司現有的人數，做出的業(yè)績(jì)是合理的。以中國為例，假設你有1萬(wàn)名員工，那平均每個(gè)人能創(chuàng )造50萬(wàn)的為及格，80萬(wàn)的為良好，120萬(wàn)的為優(yōu)秀。若是你按國際公司的標準考核，300萬(wàn)為良好公司、400萬(wàn)為優(yōu)秀公司、500萬(wàn)以上為優(yōu)秀公司。根據這個(gè)你可以算一下你們公司現在的人頭，業(yè)績(jì)水平大概在什么位置。進(jìn)而調整你公司的全年預算。
所以，只要公司多一個(gè)人，那理論上，業(yè)績(jì)就必須多50萬(wàn)，加10個(gè)人就得多500萬(wàn)，加100個(gè)人就得多5000萬(wàn)。這也只是及格而已。不過(guò)，人員數量上你限制了，技術(shù)投入上就不能有絲毫限制。只要是有能用技術(shù)提高效率，就不要用人工。未來(lái)一定是技術(shù)代替大多數的人工。不要讓自己的員工去做那些沒(méi)有技術(shù)含量的低端工作。
公司的戰略大致上就是這些：使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、組織、人才、KPI。
每個(gè)公司所處階段不同，戰略制定也不同。但所有公司都會(huì )盡力3個(gè)階段：情、義、禮
公司小的時(shí)候要將情，有情你才能留得住人，人家才愿意跟你干。等公司大一點(diǎn)了就要將義，做事講義，開(kāi)始分對錯，這樣才能提高。等公司真的做大了，就要開(kāi)始講禮。有禮你們才會(huì )說(shuō)一不二，公司才能成長(cháng)。
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